從聯(lián)想國際化案例看當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)化調(diào)整重組

摘 要：本文主要從聯(lián)想國際化案例出發(fā)，分析其在整合過程中的成功經(jīng)驗(yàn)及對當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)化調(diào)整重組的啟示，要抓住戰(zhàn)略主線，處理好利益相關(guān)者的關(guān)系，調(diào)整好整合步伐，互相尊重協(xié)作，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化 重組 整合

中圖分類號：F276 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（b）-0166-02

1 問題的提出

當(dāng)前，為適應(yīng)市場變化，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，應(yīng)對更加慘烈的市場競爭，企業(yè)集團(tuán)化調(diào)整重組風(fēng)起云涌。2013年初，國家又從政策層面在多個行業(yè)推動企業(yè)并購重組。但許多企業(yè)在企業(yè)重組后“整而不合”“大而不強(qiáng)”，并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。在國內(nèi)知名企業(yè)中，聯(lián)想集團(tuán)與IBM PC業(yè)務(wù)八年的重組融合經(jīng)歷，目前看來是最成功的，可以作為中國企業(yè)國際化道路的教科書，值得所有中國企業(yè)借鑒。與國內(nèi)企業(yè)并購重組相比，國際化并購實(shí)際上難度更大。但對后來者而言，無論是國內(nèi)重組還是國際并購，聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)無疑是大有裨益的。本文即從聯(lián)想并購重組IBM PC業(yè)務(wù)的實(shí)例出發(fā)，探討企業(yè)集團(tuán)化調(diào)整重組在整合過程中應(yīng)更加關(guān)注的重點(diǎn)。

2 案例情況

2004年，聯(lián)想集團(tuán)斥巨資并購IBM PC業(yè)務(wù)，在舉世矚目中上演了“蛇吞象”的好戲，登上了全球PC第三把交椅，然而，卻交足了學(xué)費(fèi)，深陷泥團(tuán)，四年前，聯(lián)想的市場占有率和第一名的差距是足足13個百分點(diǎn)。歷經(jīng)兩任“洋帥”離任，“老帥”歸來再退（2005年柳傳志卸任董事局主席、2009年2月復(fù)出、2011年11月再度卸任），與之對應(yīng)的是“少帥”楊元慶的曲折經(jīng)歷，先是2005年接任董事長，復(fù)于2009年2月改任CEO，再于2011年11月以CEO之職兼任董事長。在人員、職位更迭交替的背后，掩藏著深層次的整合問題，矛盾、沖突在所難免。經(jīng)過艱難曲折，可以說直到今天聯(lián)想才算基本成功，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，2012年第三季度聯(lián)想在PC全球市場占有率已超越惠普，位居第一。

3 分析與啟示

3.1 注意重組各方在企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略價值，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，以達(dá)到整合效果

不管是強(qiáng)者并購弱者，還是弱者并購強(qiáng)者（如聯(lián)想并購IBM PC就屬于此類），抑或是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、弱弱聯(lián)合，參與重組的各方必定有其價值，這需要各方明確理解重組的意義和各自的優(yōu)勢，從整個集團(tuán)層面，發(fā)揮各自優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身不足，以合力參與市場競爭。如在聯(lián)想并購案例中，作為并購方的聯(lián)想集團(tuán)希望獲得海外市場、IBM PC的技術(shù)與品牌形象的提升，而作為被并購方的外方則希望獲得資金和中國廣闊的內(nèi)地市場。如果重組主體方都認(rèn)為自己比其他各方更具優(yōu)勢，通過重組可以自然獲得相應(yīng)的技術(shù)、市場和資源，從而全面推進(jìn)所謂的強(qiáng)勢整合，只會日久生隙，在內(nèi)部形成不必要的誤解和矛盾。但如果各方都能認(rèn)識到彼此的價值，又能理解彼此對重組的期望，找到合適的切入點(diǎn)，形成協(xié)同效應(yīng)，以點(diǎn)代面，就可以實(shí)現(xiàn)整合的突破。只有各方管理層和員工看到整合的價值并彼此尊重，才能從心底真正支持子集團(tuán)重組與整合。

一般而言，并購主體都有自己的渴望，比如希望獲得某種技術(shù)、深受國內(nèi)外市場喜愛的品牌、跨越產(chǎn)業(yè)壁壘，或者覬覦被并購方的管理模式等。無論渴望什么，資產(chǎn)兼并只是第一步，因?yàn)椴①徥莾蓚€或多個公司力量的較量，你想要的那些東西不可能隨著資產(chǎn)兼并自動歸于麾下，能否在并購整合中慢慢拿到，這取決于并購主體的整合能力，更直接一點(diǎn)，取決于并購主體的控制力。

3.2 注意處理好重組過程中各利益相關(guān)者的關(guān)系，以避免消化不良

利益相關(guān)者既包括員工、當(dāng)?shù)卣⒔鹑跈C(jī)構(gòu)，也包括客戶、供應(yīng)商等，這些利益相關(guān)者構(gòu)成了企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。聯(lián)想在并購之后為保持隊(duì)伍、業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，董事會成員及公司高級管理人員大量引入非中國人，首任CEO由原IBM人士出任，甚至把總部建在美國，總部工作語言使用英語而非漢語，使聯(lián)想的商業(yè)運(yùn)營融入到了全球的管理實(shí)踐當(dāng)中。但在原CEO辭職、阿梅里奧擔(dān)任CEO時，上來動刀的是聯(lián)想的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，短短半個月時間內(nèi)，包括負(fù)責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈的高級副總裁在內(nèi)的原聯(lián)想供應(yīng)鏈管理人員多被更換，同時聯(lián)想人也大批主動辭職。這也是當(dāng)時聯(lián)想市場份額節(jié)節(jié)敗退的原因之一，和占據(jù)市場第一名差距13個百分點(diǎn)，可以說當(dāng)時聯(lián)想陷入困境。到2009年“楊柳配”再次搭檔、楊元慶重新出任CEO后，聯(lián)想改變了策略，更加重視利益相關(guān)者的因素，在外籍CEO離任后，說服董事會變期權(quán)獎勵為現(xiàn)金獎勵，盡力挽留外籍高管，同時成立執(zhí)委會，共同決策公司重大事務(wù)，充分發(fā)揮大家的積極性。目前聯(lián)想在全球大多數(shù)國家都是當(dāng)?shù)厝俗隹偨?jīng)理，聯(lián)想沒有派出一個中國人，這在跨國公司還是少見的。從聯(lián)想的經(jīng)歷可以看出，不管是在國外還是國內(nèi)，人的因素都是公司重組整合最困難的地方，包括人們的感覺、情緒、認(rèn)同感和歸屬感。當(dāng)兩個或多個團(tuán)隊(duì)融合的時候，不可避免地會讓員工產(chǎn)生危機(jī)感，人們會不由自主地?fù)?dān)心自己的生存和工作是否會受到影響，而這樣的情緒需要很長時間才能平靜下來，因此在整合過程中需要逐漸地給員工規(guī)劃一個清晰的未來，而且需要更多的溝通、理解、信任和包容，才能逐漸讓員工一步步打消心中的不確定感、不安全感。

3.3 注意整合步驟

要從戰(zhàn)略高度整體規(guī)劃，分步實(shí)施。一般而言，整合應(yīng)從最容易形成協(xié)同效應(yīng)的、或最需要形成合力的領(lǐng)域開始整合，尋找合適的切入點(diǎn)。等到整合行動取得初步效果，重組各方管理層和員工會對整合逐步認(rèn)可，在建立信心的基礎(chǔ)上按步驟分領(lǐng)域逐個展開。特別要注意的是，整合的時機(jī)和領(lǐng)域要根據(jù)實(shí)際情況靈活掌握，有的領(lǐng)域當(dāng)前會很快形成協(xié)同效應(yīng)，但以后未必會有；而有的領(lǐng)域當(dāng)前可能見不到效果，可以留待以后再慢慢整合。如果并購方是為了提高產(chǎn)能、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，就應(yīng)該盡快整合制造和采購職能；如果并購是為了獲得市場，就沒有必要把整合運(yùn)營職能放在首位；如果并購方研發(fā)能力強(qiáng)，就應(yīng)該發(fā)揮自身優(yōu)勢，盡快整合研發(fā)職能，幫助被并購方加快新產(chǎn)品開發(fā)，或?qū)⒆约洪_發(fā)的新產(chǎn)品轉(zhuǎn)到被并購方生產(chǎn)。聯(lián)想收購整合第一階段的目標(biāo)是穩(wěn)定—— 客戶能夠保留、員工能夠保留、業(yè)務(wù)不出現(xiàn)大的滑坡、現(xiàn)金流不出問題。這一步基本實(shí)現(xiàn)后，聯(lián)想開始在組織、人員、業(yè)務(wù)流程、公司文化整合方面開始有了變革的舉措，形成了雙模式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在并購后第一年，營業(yè)收入、利潤都實(shí)現(xiàn)了大幅增長，其間雖然曾陷入虧損，市場份額也曾被宏基超過，但經(jīng)過主動調(diào)整變革，終于成功登頂。

3.4 有互相尊重的協(xié)作精神

如果你決定收購一家企業(yè)，或者聯(lián)合其他幾家企業(yè)重組為一個集團(tuán)，那么這家企業(yè)和其他企業(yè)都一定是具有其自身內(nèi)在價值的。因?yàn)槿绻麄儧]有任何價值，那你并購重組目的何在呢？既然如此，在工作交往中，并購主體方的員工千萬不能因?yàn)槭鞘召徴呔透呷艘坏龋床黄鸨徊①彿降墓芾韺雍蛦T工。互相尊重、互相協(xié)作應(yīng)該成為重組整合過程中的一條基本原則。不管是原本處于弱勢地位還是處于強(qiáng)勢地位，被并購方的管理層和員工因?yàn)楸酒髽I(yè)被收購或被重組，在心理上往往是非常敏感的，因工作流程、企業(yè)文化都存在差異，雙方在工作中不可避免地產(chǎn)生沖突，一旦受到刺激，必定會增加雙方的矛盾或誤解，使得整合難度加大，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致雙方的對立。聯(lián)想集團(tuán)就是一個很謙虛的收購方，一再強(qiáng)調(diào)IBM是全球領(lǐng)先企業(yè)，希望學(xué)習(xí)它的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。尤其在并購初期，聯(lián)想更多是抱著研究、學(xué)習(xí)的態(tài)度，采用雙品牌、雙市場的戰(zhàn)術(shù)，保持過渡期的暫時穩(wěn)定，而不是急于改造。為了實(shí)現(xiàn)并購后的有效整合，其中方董事長還制定了坦誠、尊重、妥協(xié)的三原則，并將這種理念和原則落實(shí)到具體的行動中。互相尊重、互相學(xué)習(xí)，坦誠交流、取長補(bǔ)短，是聯(lián)想帶給我們的重要啟示，這既是并購重組的目的，也是實(shí)現(xiàn)并購重組效應(yīng)的重要途徑。

企業(yè)集團(tuán)化調(diào)整重組涉及企業(yè)方方面面，面臨的挑戰(zhàn)很多，但無論如何，一定要抓住“戰(zhàn)略”這條主線，處理好利益相關(guān)者的關(guān)系，調(diào)整好整合步伐，秉承互相尊重的協(xié)作精神，靈活應(yīng)對，否則，重組整合的過程不會順暢，重組整合的效應(yīng)不易體現(xiàn)，從而重組整合的目的也就難以實(shí)現(xiàn)了。

參考文獻(xiàn)

[1]秦姍.聯(lián)想：最帶勁的時刻[J].中國企業(yè)家，2012，10.

[2]邁克爾·古爾德，安德魯·坎貝爾，馬庫斯·亞歷山大.公司層面戰(zhàn)略[M]，人民郵電出版社，2004.