淺議煤機制造企業如何進行成本管理

摘 要：在嚴峻的經濟形勢下，煤機制造企業如何開展成本管理，以達到降本增效的作用。

關鍵詞：制造企業 成本管理

中圖分類號：G4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）07（a）-0147-01

進入2012年以來，受國內外嚴峻經濟形勢影響，煤炭行業遭遇了前所未有的寒冬，造成煤炭行業寒冬的因素有多種，例如：宏觀經濟總體下行、煤炭需求下降、水電增發、國內煤炭產能集中釋放，以及國外煤炭大量涌進，在多種因素的共同作用下，造成煤炭價格大幅下滑，這一輪持續行情，宣告了煤炭“黃金十年”的結束。

全國煤機行業，普遍陷入了營業收入增加困難、利潤下滑的不利局面，具體表現是：中標率下降，新增訂單大量減少，產品毛利下降，同時應收賬款居高不下，貨款回收困難。尤其今年國內煤機市場產能過剩狀況突顯，幾種因素綜合疊加的影響，上半年煤機制造行業陷入營業收入增加困難、利潤明顯下滑的不利局面，普遍調查得出的結論是：主導產品價格較上年下降16%。

成本管理是企業各項經營管理活動的共性內容和重要支撐，是企業的基本功，是解決問題的根本。控制主要價值鏈活動，才能實現成本控制。從提升企業價值著眼，生產成本因素對一個企業生存發展的作用影響日益突顯，對困難當前的企業而言更是生死攸關的大問題。

1 在日常成本管理中，煤機制造企業所存在的問題是

強化成本管理不僅局限于生產耗費活動，也擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購等生產、技術、銷售多個領域。成本結構得到優化，規模實力和市場競爭力才會加強，成本控制和運營質量才能有效提升。整個制造鏈條中，哪個環節可以創造價值，哪個環節可以繼續降低成本，還需要進一步去探討。從供應、設計、生產、銷售、售后服務，有很多環節都可以進一步降低成本。

2 煤機制造企業成本控制措施

煤機制造企業應根據各自不同生產特點，針對不同生產環節，采取不同方式進一步降低成本。

（1）產品質量控制。

質量是立企之本，關系到企業的經濟效益、品牌建設、生命安全及社會和諧，是企業快速發展的重要資本。“今日的質量，就是明天的市場”，提高產品質量，樹立良好的企業形象，能夠迅速提升公司市場競爭能力。通過加強企業管理、建立和實施質量管理體系、推行“6S”管理等手段，能夠大幅提高產品質量。

（2）采購成本控制。

作為煤機制造企業，參照行業水平，結合單位實際情況測算，生產成本中材料費占收入的比重為84.41%，因此對供應鏈層次的成本控制很有必要。

①供應中心要加強比質比價采購管理，努力降低和控制采購成本。供應中心要通過對供應商展開廣泛調查摸底，掌握采購價格的基本結構，了解付款方式對材料價格的影響，擬定不同的付款方案，合理利用多種支付手段，統籌兼顧達到節約采購成本的目的，實現資金價值最大化。這需要供應中心與財務中心相互配合，財務中心應及時提供供應中心所需要的相關數據。

②加強采購環節精細化管理，實現資金效益最大化。清理精簡供應商，建立科學的供應商評估和準入制度，根據采購計劃和市場供求合理采取采購方式。通過合理安排采購計劃、準確預測市場變化趨勢、嚴格采購驗收制度和準確把握庫存限量以提高采購業務效率，堵塞管理漏洞，降低采購成本。

③加強采購合同管理，注重風險管控。區分不同等級的供應商、不同的采購方式、不同的支付手段采用相應的合同文本簽訂采購合同，明確供需雙方的權力、義務和違約責任。嚴格合同審批程序和付款手續，每筆付款都按照《合同履行付款通知單》履行審批流程，手續齊備后方能通知財務中心付款。

（3）工藝成本控制。

工藝管理作為企業重要的基礎管理手段，工藝部要積極采用先進適用的工藝技術，配合新產品、新技術研發，創造新工藝，增強核心競爭力。積極推進工藝新成果向生產一線應用轉化，推動新技術、新工藝、新材料、新工具的運用，加強工藝技術過程管控，嚴格工藝紀律，廣泛征集工藝技術革新建議，不斷優化工藝環節，完善工藝路線，最終實現標準化作業。要通過優化工藝，保證產品質量，提高生產效率，降低生產成本，逐步實現精細化均衡生產。

（4）設計成本控制。

很大程度上，產品成本在設計階段就已經決定了，一旦產品設計完成，在后續各階段成本降低的空間非常有限，因此要高度重視設計階段的成本管理工作，力爭在產品設計階段實現成本的源頭控制。設計部門要周密安排，優化產品設計，采納合理安全系數。設計人員要樹立成本意識，在設計時引入縮減成本概念，以產品性能優化和成本節約為導向，通過對性能、價格、工期的綜合比較，提高標準化水平，實現最佳成本搭配，防止出現“質量過剩”，從源頭上降低生產成本。

（5）原材料消耗控制。

嚴格執行《材料定額管理辦法》，推行限額批料、定額供料，實現成本精準控制。加強車間材料領取、保管、發放等環節的基礎管理，積極推廣合理套裁及綜合利用等節約用料的方法，提高材料利用率，努力降低產品用料單耗。財務中心要定期審核每個工號的材料消耗是否與工藝部門下達的定額相符，如果有出入，應分析原因并責成責任部門及時整改。

（6）可控制造費用控制。

推行班組成本全面預算管理，建立以成本預算為中心的成本管理模式。要細化可控制造費用項目構成，根據目標成本指標和完成任務量，合理預算出各車間每月費用計劃數，作為月度基本控制線下達到各受控單位。

精細成本核算對象、實行成本分級管理。班組成本預算是以班組為基本預算單元，在持續優化質量和生產效率的前提下，以節約可控制造費用為目標，開展的以成本預算為核心的分級成本預算。在分級成本預算執行過程中，對各項成本費用發生的合理性和效益性進行總量控制，即可控制造費用控制。制造費用控制重心在班組層面，將能源電力、低值易耗、氣體油料等重點費用設定為控制節點，建立規范的分析模板，每月由總部組織財務等相關部室進行分析，揭示影響成本的深層次動因，實現成本分析制度化、精細化、動態化。

（7）可控費用控制。

強化效益觀念，加大對機關可控費用開支標準的監控力度。每年根據實際情況下發機關各項可控費用指標，下達依據是年初機關各部室根據業務需要制定本部門年度費用預算，財務部門審查平衡后由董事長和總經理批準下達費用預算定額。開支各項管理費用時，嚴格按照預算控制，各單位在月度核定的金額內使用，各項目之間不得混用。屬預算外的支出嚴格審批權限。超預算支出在財務系統不能入賬，必須經過審批后方能進入系統進行處理。月末對可控費用進行考核，月末考核時按節超額的5%進行獎罰，獎罰額與本單位當月的工資額掛鉤。

讓成本管理從自發走向自覺，是一個長期積累的過程，自發是外部環境的壓力推動，自覺就是企業自身的認識提高。成本管理需要形成管理提升的長效機制。成本管理是一項長期堅持才能見效的工作。成本管理需要總結提煉經驗做法，鞏固成果，不斷拓展新領域。成本結構只有不斷優化，規模實力和市場競爭力才能得到加強，成本控制和運營質量才能有效提升。