運用平衡計分卡理論構建醫院成本控制指標體系

摘 要：在新醫改大背景下，面對國內日益競爭激烈的醫療市場大環境，醫院不僅要實現向公益性轉變，還要追求經濟效益，實現醫院持續發展。要想在更大的醫療行業占據一席之地，加強成本控制是實現醫院經營戰略目標的關鍵。文章運用平衡計分卡理論構建醫院成本控制指標體系，分別從財務維度、內部流程維度、顧客維度、學習與成長維度等四個維度指標體系，形成一套成本控制體系，通過分析醫院發展的各種瓶頸，引用先進醫院管理戰略理論追求成本最小化，實現醫院服務質量和運營的 戰略目標。

關鍵詞：平衡計分卡 成本控制 指標體系

中圖分類號：F234.2

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-158-02

一、醫院成本控制現狀

當前醫院的成本控制管理還存在不足，形勢并不容樂觀。主要表現在以下幾個方面：

1.領導對成本控制不夠重視。首先，醫院的領導主要是從臨床科室提拔擔任，缺乏醫院宏觀管理理念，他們偏重于臨床業務知識的管理，在醫院成本控制上，遠沒有達到精益管理化的要求，沒有形成一套行之有效的預算管理體系。這樣不僅不利于醫院成本控制的有效考核，也不利于提高醫院經營績效。其次，醫院成本控制的理念還處于低層次階段，原有的公費醫療思維模式禁錮還沒有完全打破。主要體現在面對競爭的市場態勢和第三方付費制的存在，醫院很多科室偏重于收入，輕視成本理念，沒有高度重視單病種成本、醫療診斷過程中的成本控制。還有對管理費用的控制，沒有制定一個精細化的全成本預算管理體系，這樣就不能很好地人人有責地去控制成本，更不能真正實現院科兩級成本核算的有效性和合理性。

2.醫院缺乏全成本管理戰略思想，輕事前、事中控制，重事后控制。醫院財務部門的會計人員在對醫院成本控制和監督僅僅是職能化和功能化的成本核算，對管理會計不夠重視。當前，很多醫院只是關注醫院成本核算的結果，對成本實施管理控制也是通過會計報表上的數字進行分析。這種方法對醫院成本控制、支出節約、費用降低起到一定的作用，但是作為醫院財務人員無法深入了解臨床、醫技、護理、行政后勤相關科室的全過程，這就使得對成本控制還是停留在事后控制，不能把成本控制貫穿到事前、事中、事后控制的始終。成本控制的指標也僅是每個月末成本核算的結果，缺乏把科學合理的全成本管理運用到醫療護理等的全過程中去，尤其對于績效差的科室沒有很好的指導意義。

3.醫院信息化建設滯后，沒有統一的成本控制評價體系。當前，醫院還沒有真正實施全成本核算模式，引進的HRP軟件運行還存在技術上的障礙，正處于完善階段，很多科室的數據還不能有效統一獲取和對接。如何有效成功地把HRP系統運用到成本核算的子系統，對于加強成本控制和績效考核起著至關重要的作用。部分科室的原始數據有時不能及時上報，還有的科室存在數據的安全性和保密性的考慮，不能提供真實的數據源，這樣對于規范成本核算缺乏有效的執行和評價，更不利于有效推廣全成本核算在醫院成本控制和管理上的應用。

4.醫院配置醫療衛生資源不合理，內部行醫存在浪費現象。由于不完善和不規范的醫療市場，導致部分不良行醫行為在醫院時有發生。一方面，醫院藥品收入占總收入的比例還比較高。在醫療成本中，藥品支出占有很大的比例，降低藥品收入成為關鍵，并且將藥占比作為醫院對各科室績效考核的一項重要指標。另一方面，對藥品采購、大型醫療設備的引進、衛材的消耗等存在隱性的成本過高，造成醫院衛生資源嚴重浪費。同時，水電費、業務招待費、燃料等管理費用支出也較大，對于支出超過定額的科室要采取扣罰措施。

二、基于BSC理論醫院成本控制體系的構建

基于平衡計分卡（BSC）理論，結合醫院發展戰略目標，從以下四個維度構建成本控制體系：財務維度、內部流程維度、顧客維度和學習與成長維度。

1.財務維度。衡量醫院財務維度的指標有很多，本文主要選取臨床醫技科室總收入、臨床醫技醫療業務成本、財務發展能力和人力資源成本等四個方面作為財務維度考核的指標。其中，臨床醫技科室總收入主要是根據直接收入、醫技科室收入、藥品收入和其他收入來統計醫院總收入。直接收入主要是來源于掛號、門診和住院收入；醫技收入主要是是指檢查和治療的費用；藥品收入主要是指中藥、西藥、中成藥、試劑收入，西藥收入占醫療總收入的比例最大。醫院很多科室存在對藥占比控制不力，導致每月獎金績效考核時扣款較大，也在一定程度上影響了醫院全成本控制的情況。其他收入主要是會診收入、醫院感染檢測收入、臨床科室研究所收入等。隨著醫療保障制度的覆蓋范圍不斷完善和強化，重視醫院醫療衛生資源的合理利用，加強優化門診和住院流程，合理分流門診和住院病人也是醫院成本控制的有效方式之一。醫療成本主要是醫院醫療服務及其他活動過程中發生的資產、資金耗費和損失，主要用于衡量資產、資金消耗和資源利用效率。人力資源成本作為一項財務考核指標，醫院很多科室存在人員超標，定編定崗不夠合理，導致人力資源成本不能得到有效的控制，造成科室要承擔更多的人力成本負擔。財務發展能力主要從國有資產保值增值情況，資產是否合理高效地利用等進行考核。要根據月會計報表計算資產負債率和國有資產保值增值率是否在合理的控制范圍內，是否存在虛報盈虧現象，以此來確定醫院國有資產保值增值。

2.內部流程維度。內部流程維度主要通過醫療質量、人力效率、物力效率三個重要指標對醫院成本控制進行考核。通過選取三日確診率、醫療器械消毒、入出院診斷符合率、滅菌合格率、治愈好轉率、醫院感染病例報告率作為衡量醫療技術水平和服務質量的驅動指標，這些指標有利于提高醫院醫療服務質量和提高醫院全體職工參與成本控制的意識，也是在成本控制舉措中的具體體現。人力效率通常是指醫院的醫療服務流程效率。本文通過選取病床使用率、平均住院日、病床周轉次數、門診人均就診時間作為人力效率考核的四個指標。物力效率也就是所謂的財務管理流程。完善的財務管理流程是衡量醫院持久良性模式的重要保障。

3.顧客維度。顧客維度是醫院長久運營和持續發展的主要來源，也是醫院成本收益情況的重要體現。本文通過患者滿意度、內部職工的滿意度和社會效益三個指標來評價醫院的經營管理和社會影響力。患者滿意度主要包括病人對醫護人員的服務質量、服務態度的評價、醫生是否收患者家屬的紅包等。這些指標充分說明患者關注醫院服務態度、服務質量和廉潔自律等醫療服務品質的基本要素。內部職工滿意度主要包括以下指標：職工對薪酬待遇的滿意度、職工對醫院文化環境的滿意度、職工對工作環境的滿意度和職工對是否醫院重視人才培養的滿意度等。這些指標充分體現了醫院的人文關懷和“以人為本”的理念，更是對醫院文化環境思想和管理戰略思想的重要體現。

4.學習與成長維度。學習與成長維度主要關注醫院全體職工的績效衡量，這個維度相當于醫院的無形資產，也是醫院管理者對醫院成本控制的一個重要方面。醫院是聚集大量高學歷知識密集型人才的特殊行業，對人才的培養、科研水平、教學質量要求較高。本文選取以下指標作為年度考核的重要參考點。這些指標分別為學術論文、科研立項獲獎項數、新業務新技術、醫護進修、人才培養經費、每年學術講座參加率。這些指標一方面能夠衡量醫院對人才培養和科研經費的投入成本，另一方面大大激發了全體醫院職工的創新潛能和積極性。

三、成本控制的主要措施

基于平衡計分卡理論，筆者所在的湖北醫藥學院附屬太和醫院正在逐步推廣全成本核算制度，醫院力爭用5年的時間打造成為鄂豫陜渝地區的區域醫療中心。通過院科兩級兩個核算層次對醫院成本控制體系的四個維度實施干預。

1.財務維度。組織臨床醫技科室核算獎金人員和財務人員提高成本核算業務，通過講座培訓方式強化業務的學習，制定合理的物價收費標準，嚴格控制收入管理，按照醫院全成本管理辦法實施考核。為了讓全院職工了解和熟悉成本核算辦法，需要每一位職工牢固樹立節約成本意識，了解國家的醫保政策，逐步推行臨床路徑管理，將所有開支計入科室成本進行計量，注重合理的投入與產出，個人利益直接與科室成本的消耗直接掛鉤，做到人人有責，責任落實到每一個人。嚴格程序管理，對醫療設備購置、新技術和新項目開展、人才引進等重大投入，必須由有關科室提出可行性報告，召集相關專家專題論證、院辦公會會議集體研究討論后再付諸實施。隨著醫療體制改革，醫院后勤部門工作實施社會化保障，通過與勞務公司簽訂協議，由他們提供社會保障，比如，醫院的保潔、院內外的綠化、醫院食堂等。醫院的財務部門和監審部門要對后勤部門的工作完成情況實施質量控制和監督。

2.內部流程維度。目前，醫院已經完成HIS、LIS、PACS與辦公自動化、醫保、農合、互聯網融為一體，充分發揮信息系統的功能，實現信息互聯互通、資源共享等，以滿足醫療一線對信息的需求。改造替換舊的網絡設備和線路，清除網絡不穩定因素，保證系統的平穩運行。建立并完善全面質量管理三級質控體系，明確各級質控的人員、職責、機制與辦法。開展質量管理培訓，結合精益管理流程優化、管理創新項目管理及其他重大活動，推動醫院全面質量管理的實施與完善。為了使醫院全成本核算工作更加完善，醫院全面應用HRP，使醫院人、財、物管理規范，信息更加透明，方便各部門工作。對醫院的每位醫、護、技人員進行第三方電子簽名認證，逐步實現病歷全電子化管理，取消打印紙質病歷，實現病案數字化影像自動轉存，取消病案人工翻拍。

3.顧客維度。建立專項救濟基金管理制度，對無力承擔醫藥費用的特貧患者實施定期救濟，創建一流的全方位的“三好一滿意”服務活動。建立門診“一卡通”系統和門診彩虹服務工作站，優化患者就醫流程管理。建立醫院門診自愿者服務中心，讓有愛心的志愿者全心全意地服務于患者，選擇就醫通道，極大地促進了和諧的醫患關系。建立良好的激勵機制，理順科室之間協作，病床統籌調配，為患者提供更為方便、快捷的就醫通道。建立住院銀醫通系統，實現患者住院交費不出病區，可自主打印一日清單，自主查詢住院費用，并能通過觸摸屏查看各病區專家介紹、業務特長、開展新技術情況，增進醫患溝通。

4.學習與成長維度。建立科技人才引進和培養新機制，提高人才數量和質量。引進的辦法包括：赴海外專場招聘、媒體廣告招聘、參加國內高校招聘等形式。加強科技人才培養，實施科技人才培育工程，對作出突出科研業績的個人給予物質和精神上的重獎，激發全體科研人員的創新潛能和積極性。開拓科研平臺建設和管理新思路，提升平臺實力和水平。進一步改進對科研公共平臺的管理。不斷完善科研平臺績效考核辦法，將平臺專職人員的科研業績和公共服務與平時效益工資掛鉤，確保平臺不斷產出和改進服務；制定平臺負責人任期目標考核辦法，將平臺的管理狀況與負責人的任期掛鉤，并實行獎懲兌現；按期落實平臺年終績效考核辦法，通過量化考核和公眾評價，促使科研平臺提升公共服務功能，實現課題“訂單式”服務常態化。

參考文獻：

1.張培林，朱小玲，朱秀芳，等.BSC指標體系在醫院成本控制中的理論與實踐研究[J].重慶醫學，2009（1）

2.張艷華.新會計制度下醫院成本核算與績效探討[J].現代商貿工業，2012（2）

3.趙建中，詹群生.基于信息化的醫院成本管控精細化[J].中國衛生經濟，2011（6）

（作者單位：湖北醫藥學院附屬太和醫院 湖北十堰 442000）

（責編：若佳）