向價值鏈高地轉型

由技術更替帶來的產業周期是中國企業面臨的最常規性周期，會帶來產業格局的重大變革。中國企業應發力價值鏈的關鍵環節，不斷向價值鏈高地轉型，以整條價值鏈的優勢贏得競爭。

手機市場近年風云變幻，曾經紅極一時的諾基亞、索愛、摩托羅拉等品牌銷量下滑，行業龍頭諾基亞甚至開始變賣辦公樓。而以蘋果iPhone、三星Galaxy等產品為代表的新一代智能手機則橫掃市場，掀起一場革命，國內手機廠家對此普遍缺乏抗風險能力。以TCL為例，2011年其智能手機銷售額占總收入尚不足4%， 2012年才開始逐步擴大，被國際廠家以大距離超越，其他手機廠商更是在艱難轉型。如何應對產業升級帶來的周期性波動，值得中國企業思考。

產業興替的周期律

中國的經濟發展遵循類似日韓的國家指導型的產業發展政策，有步驟、有計劃地逐步建立、健全各個產業，以實現從無到有、從落后到先進的趕超過程。這是發展中國家的獨特之處。所以從國內來看，產業大致體現出政策性的循環周期，形成階段性的發展重點。開始是產能瓶頸，后期產能嚴重過剩，這是中國大多數產業的周期來源。進行到第十一個五年規劃之后，中國各行業產業鏈已經基本齊備，正邁向代表更高水平和國際前沿的十大戰略新興產業。

按照常理，一個行業的需求不會經歷突然的變動，發展應當是穩步的，雖然會由如國際炒家、天災人禍等因素造成一些波動，但總體應當是穩定的。我們目前面臨的最常規性的周期，就是技術更替帶來的產品生命周期，而技術升級又主要來自西方發達國家的競爭輸入。

加入WTO之后，國內產業被迫參與國際競爭，產業鏈中的技術革命造成的技術或者產品周期加入到中國大的產業政策周期中，造成了一定的波動，對已有的產業形成沖擊。一旦國際上的技術和產品開始更替或換代，就會對國內弱小的產業造成直接沖擊，造成一大批品牌的沉浮。像近期手機的智能革命、彩電的LED平板革命、筆記本的超級本革命都是如此，這些始于國際的技術革命，對國內的行業造成不小的沖擊，不少廠家疲于應付、艱難度日。

因此，由技術升級造成的周期和競爭壓力，是中國企業目前需要應對的主要產業風險。那么，產業周期的更替有無可循的規律，有無規避周期性震蕩的方法？三星電子在智能手機領域的趕超為我們提供了一個范本。

深化已有位置

要深化已有的價值鏈位置，需要瞄準產業競爭的關鍵要素，尋找機會介入。一旦進入了價值鏈的關鍵環節，必須大力投入，強化能力，以做到世界領先為目標。把低門檻的價值環節做到極致，也可以構建行業壁壘。

三星在手機設計、內存的研產領域形成無法輕易撼動的產業地位，因此牢牢占據了手機產業鏈的核心位置，形成了自己獨特的產業鏈，也是唯一一個掌控了自有產業鏈的手機廠商。設計、內存的價值環節門檻不高，都是憑三星的能力一開始就能夠得著的，但二者的邏輯不同，分別通過人才和規模通向了價值環節世界領先的位勢。

以人才獲取設計能力

在手機普及初期，功能相對單純，基本局限在通話、短信上，手機的外觀和內存條是行業的競爭重心。要牢牢占據行業位置，就必須跟隨內存和芯片的研發進度，并不斷更新款式。

當時諾基亞是行業龍頭，以經久耐用、操作人性化的定位，使直板機的形象深入人心。而三星看到設計的重要性，制定了“設計優先”的策略，將產品設計看作最基本的功夫，以期在某些產品領域取得第一品牌的位置。

2004年，三星的設計已經名副其實成為世界一流。在7年間，三星共獲得了18個美國IDEA獎項、26個德國IF獎、27個日本G-Mark獎。這與三星注重創新設計人才的培養緊密相關。三星利用其集團的規模優勢，在內部開辦了 “創新設計實驗室”、時尚學院、美術設計學院等。在三星電子設計中心里，2004年就擁有超過240位設計工程師。在人員培養方面，三星賦予設計人員較大的權力，并安排不同背景的人員形成小組協同工作，經常安排全球性的訪問，等等。

如此堅決的投入，很多國內廠家難以望其項背。持續的產品設計能力，給科技賦予感性力量的能力，是三星一直做得比較好的方面，在業界贏得了“設計的三星”的美譽。2004年的一款E700，作為雅典奧運手機，開啟了三星翻蓋手機持續熱銷的序幕。

對比國內廠家，產品設計的能力顯得飄忽不定。TCL曾推出過一款女人心產品，紅極一時，但之后再沒出過類似產品，也沒能在消費者心目中形成“設計的TCL”的印象，說明其產品設計背后的團隊能力還不夠扎實。

以規模獲取研產能力

在內存條方面，當時三星預見到，內存制造業與其他制造業一樣，規模量產是決定因素，因此押寶在DRAM存儲類型產品上，迅速投資生產線上量。在投資過程中，三星利用了DRAM存儲市場的冷熱周期，在淡季投資新的生產線，在旺季收獲投資價值。淡旺季的操盤，成為三星在存儲領域擴張的重要戰略。例如，1996年至1999年全球DRAM銷售額呈現負增長時，三星卻興建了四個分廠和美國硅谷分廠。2000年三星存儲產值突破100億美元，這為其日后在手機存儲芯片中不可替代的市場地位奠定了基礎。

同時，類似摩爾定律，手機內存的容量也是迅速擴展的。三星不斷投入研發力量，2006年研制出1GB的手機內存，2010年開始量產，而在2011年就開始量產4GB內存。三星在技術領域的不斷積累，使其在存儲行業獨占鰲頭。三星的生產線規模使之有能力成為價格屠夫，成為手機行業主流的內存芯片供應商?，F在國產手機廠商，甚至蘋果公司都必須從三星購買內存。一旦生產線規模開始發力，產業格局形成，這種價值鏈的地位難以撼動。

向高地轉型

對自己不熟悉的高價值環節，需要尋求機會加盟該價值鏈。可以是自己投資研發介入該環節，或者通過與優勢廠家聯盟，以拿來主義的方式彌補自己某一方面的不足。這是不斷向價值鏈高地轉型的訣竅，也是三星一貫的策略。

在諾基亞領軍的時代，三星通過加盟諾基亞的價值鏈，尋找為諾基亞供貨的機會，強化了自身在內存、屏幕等零部件方面的地位。而在蘋果領先的時期，三星通過為蘋果生產CPU，最終站在了手機CPU環節的世界前沿。加盟優勢的價值鏈、正確“站隊”使三星始終有機會向價值鏈的高地轉型。

以供貨機會向CPU環節轉型

手機的CPU類似PC，其研發日新月異，因此研發的速度是行業領先的關鍵。通過為蘋果供貨，三星進入了手機處理器的生產領域，日后成為世界領先的手機CPU生產商之一。

早期三星CPU的研發速度并未領先，落后于德州儀器、英偉達、高通、英飛凌等廠家，不值得行業關注。而借助供貨第一代iPhone，三星手機CPU逐步走進了大眾視野。當時兩家公司簽署了一份協議，讓三星電子成為A系列處理器的獨家制造商。無論是代工還是專用的移動應用處理器，三星的投入時間都比競爭對手晚，但三星投入大，后來居上。

2009年末，三星推出主頻1G Hz的CPU，落后高通一年。2010年9月，三星推出雙核處理器，落后英偉達9個月。2011年2月，三星開始正式推出自己獨立的處理器品牌Exynos。2011年末，三星與英偉達同步推出4核處理器，形成與業界老牌龍頭齊頭并進之勢。2013年，三星在全球率先推出8核CPU，成為行業第一。

正是因為三星在內存、CPU和屏幕等零部件領域難以替代的產業地位，蘋果雖然與三星在終端直接競爭，但無法擺脫三星，是三星電子的最大客戶，為其貢獻了7.64%的營收。通過與蘋果的合作，三星逐漸成為業界CPU價值鏈環節的主流供應商。

以聯盟彌補操作系統不足

手機操作系統是三星不熟悉的領域，其研發一直是軟件公司的長項。面對諾基亞的塞班系統和蘋果的iOS系統，三星選擇了拿來主義。

2007年，就在諾基亞獨霸塞班和蘋果推出革命性產品之際，谷歌也同期推出了安卓手機操作系統，給所有眼看絕望的手機廠商帶來了希望。安卓迅速增長的應用軟件生態圈，使得安卓用戶數量迅速超越塞班和蘋果系統。自2008年至今，在蘋果執行獨家合作、自建渠道等相對封閉策略的情況下，安卓通過廣泛合作、密集分銷，產品鋪天蓋地，已成長為全球第一大智能操作系統平臺，到2012年激活數量已是蘋果iOS的2.5倍。三星是第一批加入安卓聯盟的34家企業之一，目前，三星成了安卓系統最大的受益者。

通過加盟操作系統中的安卓價值鏈，三星低成本地邁過了智能手機操作系統門檻，且安卓開源的特性使得三星在這一環節并沒有面臨太大的風險。

憑價值鏈優勢終端發力

終端上的持續成功，其背后是價值鏈各個環節優勢的結果。要做一款成功的產品容易，要持續在這一領域保持優勢，則必須要求各個環節的能力都持續領先。

通過上述一系列舉措，三星在手機設計、零部件研產、操作系統等價值鏈關鍵環節上都占據了優勢地位，其在終端產品的發力也是順理成章的。在終端產品的上市速度上，三星做到了比蘋果更狠、更快。

2010年，三星推出第一款GALAXY智能手機，足足落后了第一代iPhone三年，之后風頭也一直被iPhone的1-4四代手機壓制。而到了2012年，三星的 GALAXY S III 憑借1800萬臺的銷量在第三季中首次超越蘋果的iPhone 4S（1620萬臺），在智能手機單機中成為銷量冠軍，三星也成為市場上唯一能與蘋果平起平坐的手機廠商。

從2013年起，三星利用整合價值鏈的優勢，開始形成產品持續領先蘋果半年的能力，且價格始終是蘋果的60％-70%，必定會受大眾追捧。三星的逆襲成功，不是偶然，而是其整條價值鏈領先的必然結果。

技術升級越來越快，造成產品生命周期縮短，產業周期波動也越來越劇烈和常態化。三星的轉型成功，為我國企業應對產業周期變化提供了可參考的范本。在諾基亞和蘋果時代，三星通過成為供應商加盟了優勢價值鏈，同時不斷苦練內功，深化自己能夠掌控的價值環節優勢，并不斷尋求機會向價值鏈的高地前進，成為基本能夠掌控整條產業鏈的巨頭。待其終端發力之時，已然勝券在握。其戰略眼光之獨到，行動之堅決果斷，競爭中表現出的堅韌，都值得中國企業學習和深思。

（作者為中國人民大學商學院博士）