營(yíng)銷“反”思

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中會(huì)受到很多“周期”的影響，有經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)周期，還有行業(yè)周期、產(chǎn)品周期等。在承受壓力時(shí)，企業(yè)本能的反應(yīng)都會(huì)是采取防御措施，比如壓縮成本、減少投入、控制規(guī)模。有智慧的企業(yè)家會(huì)更為主動(dòng)，他們能意識(shí)到在一個(gè)下行的周期內(nèi)反而存在巨大的機(jī)會(huì)。

司馬遷在《史記·貨殖列傳》中說(shuō)“無(wú)財(cái)作力，少有斗智，既饒爭(zhēng)時(shí)”，意思是商人在沒(méi)錢的時(shí)候要靠體力，在有些錢財(cái)?shù)臅r(shí)候靠智力，在富有的時(shí)候就要抓機(jī)會(huì)。實(shí)際上這就是企業(yè)家對(duì)大勢(shì)的把握，而所謂“大勢(shì)”就是在各種周期波動(dòng)下隱藏的機(jī)會(huì)。

全球許多優(yōu)秀企業(yè)都在反周期操作中得到了歷練和成長(zhǎng)。1997年秋天，處于生死邊緣的三星，除了作出裁員、縮減費(fèi)用、剝離低利潤(rùn)業(yè)務(wù)等常規(guī)舉措之外，還讓所有對(duì)手驚訝地加大了芯片廠的投資。其理由并不復(fù)雜：在行業(yè)低潮期進(jìn)入，可以在行業(yè)回暖時(shí)獲得更高回報(bào)。而十年后當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)再次來(lái)臨的時(shí)候，三星已經(jīng)成為應(yīng)對(duì)低迷周期的老手了。最近的一個(gè)例子是迪卡儂，在國(guó)內(nèi)體育用品廠商正面臨高庫(kù)存和負(fù)增長(zhǎng)的雙重壓力時(shí)，迪卡儂2012年在中國(guó)開(kāi)設(shè)了16家門(mén)店，使中國(guó)市場(chǎng)門(mén)店總數(shù)達(dá)到56家，并預(yù)計(jì)2015年中國(guó)市場(chǎng)門(mén)店數(shù)達(dá)到150家。其底氣從何而來(lái)？全在迪卡儂超齊全的體育用品種類、獨(dú)特的店鋪選址和贏利模式，以及廠商和零售商的雙重身份。

三星和迪卡儂的共同特點(diǎn)是，越是困難時(shí)期，越加大投入。不過(guò)它們絕非盲目擴(kuò)張，甚至也會(huì)采取蕭條期一般性的收縮措施。只是它們更會(huì)審時(shí)度勢(shì)，更擅長(zhǎng)找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)，在反周期運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)可觀的積累。這不僅是營(yíng)銷行為，更是一種具備戰(zhàn)略眼光的長(zhǎng)期投資。一旦市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)入復(fù)蘇階段，那么這類企業(yè)往往已經(jīng)一騎絕塵，超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一大截了。

企業(yè)反周期營(yíng)銷的發(fā)力點(diǎn)在哪兒？一是要在技術(shù)更替中搶占價(jià)值鏈高地，使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)周期的波動(dòng)中能保持主動(dòng)；二是要搶奪人才、渠道、消費(fèi)者認(rèn)知等關(guān)鍵營(yíng)銷資源，使企業(yè)在進(jìn)入上升周期的時(shí)候，市場(chǎng)不會(huì)旁落別家；三是做好產(chǎn)品、品牌、渠道等要素的創(chuàng)新、升級(jí)和組合，這一點(diǎn)對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為關(guān)鍵。

周期無(wú)法反轉(zhuǎn)，能反轉(zhuǎn)的是企業(yè)家在商業(yè)周期中捕捉機(jī)會(huì)的眼光。面對(duì)周期波動(dòng)，被動(dòng)的防御只是企業(yè)的一種本能，反周期營(yíng)銷的機(jī)會(huì)是搶出來(lái)的。要想“化危為機(jī)”，企業(yè)家還得眼光獨(dú)到、行動(dòng)果敢才行。