企業領導力開發與培養策略研究

摘 要：文章對當前組織內領導力培養與發展現狀給予了深入剖析，指出了領導力開發與培養的難點，最后提出組織開發與培養領導力時應采取行動學習方案、融入教練輔導、360度反饋等方式，通過學習、行動、輔導、反饋四結合的行動學習模式，有效的提升組織的領導力。

關鍵詞：領導力 行動學習方案 教練輔導 360度反饋

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）01-292-02

一、引言

目前全球一流組織相當普遍地把實施組織領導力發展項目，提高領導效能作為創新應變的路徑，僅僅是在美國2006年各類組織花在培訓和教育未來領導者上的費用就高達1000億美元。很多國外大企業制定了符合自身實際的領導力模型，商業巨頭IBM公司就建立了卓有成效的領導力素質模型，主要包括建立客戶伙伴關系、協作式影響力、接受挑戰、帶動增長、贏得信任發展、IBM的員工和團隊、對IBM的未來充滿激情、富有遠見的思考、見多識廣的判斷、戰略性的冒險等方面的能力。國內外關于領導力模型的研究也取得了很大成果，研究表明，發展組織領導力是決定組織能否獲得成功的重要因素。

二、國內企業領導力開發與培養現狀

領導力的開發與培養并不容易。著名咨詢公司DDI公司的《2008、2009年全球領導力展望》調查顯示，僅有41%的領導者對其組織的領導勝任力開發與培養計劃感到滿意，相比2006、2007年的調查，滿意度下降達12%。最讓被調查者感到不滿的是領導勝任力的培養發展方式。相比單一的課程培養模式，只有較少的企業能采取有效的方法將管理者領導力的發展與其日常工作進行結合，并在其日常工作實踐中進行領導力提升。

與專業勝任力不同，領導力的開發更偏向冰山下的能力，其主要通過經驗學習來獲得，通過單一傳統的課堂知識傳授式培養取得的效果較為有限。領導力開發的重點與難點不僅是知道“應該如何做"，更重要的內容還包括“實際如何做"。國內外諸多的研究與調查表明，組織高層對其組織領導力的信心在不斷的下降，大多數組織的高層領導者對其單位的領導力開發與培養計劃不滿意。外部領導力課程培訓、經理人員在職學歷教育學習以及內部高層經理人員授課效果并不理想，與相對昂貴的培養支出相比，與實際工作的結合卻并不緊密，并未取得預期效果。

三、企業領導力有效提升的方法和工具

近年來，一些企業在領導力發展方面開始逐步采用基于行動學習的領導勝任力開發工作，該培養發展模式也受到了國內外專家的關注，并在2008年《哈佛商業評論》中獲得介紹。通過設計課程學習與項目實際運作相結合的行動學習方案，融入教練輔導、360度反饋等方式，通過學習、行動、輔導、反饋四結合的行動學習模式，有效地提升參與者的領導力。實踐表明，該模式還產生了巨大的實際經濟效益，實現了管理者領導能力提升與業績發展的直接對應。該模式獲得企業高層管理者們的廣泛支持，進而促使該基于行動學習的領導勝任力開發模式在企業中得到廣泛的應用。

1.教練輔導。教練輔導是一種目標定向的一對一式的學習和行為改變方式，主要用來提高個體工作績效、工作滿意感和組織效能，它既可以是圍繞提高某一特殊領導技能而實施的短期干預，也可以是通過一系列不同方式開展的一個較長期的過程。教練通常由學習者（本文對于接受教練輔導和導師指導的人統稱為“學習者”）在組織中的直線管理者（1ine manager）擔任。學習者一般為個體，有時也會是一個由12～15人組成的團隊。近年來，作為一種促進商業領域領導者發展的方式，教練輔導越來越流行，許多組織開始提供教練輔導的服務，即由組織之外的專業教練向管理者提供一對一個性化服務或一對多團隊服務，通過教練的服務達到當事人需要實現的目標。目前，接受這種教練輔導的人士多為組織的高層管理者。教練輔導得以流行的一個重要原因與其在提高領導力方面的獨特功能密不可分，主要具體表現為：一是個性化強，輔導時間也相對集中，有助于管理者提高自我認知，實現行為變化和自己的職業生涯規劃；二是可以幫助領導者明確奮斗目標，將自己有限的精力和時間合理地用于學習和目標實現上；三是通過構建一種紐帶關系來幫助高層管理者提高自己的能力，接受新的挑戰，并減輕他們的孤獨感；四是選拔和培養合格的領導者，使組織成功應對高層領導的繼任問題。

2.導師指導。導師指導作為一種開發領導力的制度又被稱為導師制，它有正式和非正式之分。正式的導師制通常將處于金字塔較低層的管理者和與自己無直線管理關系的較高層管理者進行配對，有時也將其與同事或組織外的咨詢師配對，由他們幫助職級較低的管理者開闊視野、積累經驗、擴展人際關系網絡和提升自身的領導力。

教練輔導和導師指導之間的區別。教練輔導和導師指導兩者主要存在以下區別：（1）導師大多不是學習者的直線管理者，而教練則通常是他們的直線管理者，因此導師經常能成為學習者的特殊朋友和值得信賴的建議者。（2）作為直線管理者的教練更關心學習者取得立竿見影的成果，而導師更注重長期效果，更加重視通過貫穿整個職業生涯的指導來提高學習者的工作績效和領導力。（3）導師指導本質上是一個支持性的過程，而教練輔導是一個激勵和提供幫助的過程。例如，學習者和教練要在一起制定學習者的個人發展計劃并共同承擔完成計劃的最終結果；而導師雖然也參與學習者制定個人發展計劃的過程，但只限于通過提供指導和信息來幫助學習者確定計劃。

3.360度反饋。360度反饋是組織選拔、培養和開發領導者領導勝任力的常用方法，它主要通過向被調查者的上下級、同事、外部客戶發放問卷收集關于被調查者領導力的反饋信息，通過覆蓋被調查者工作相關影響人來評估被評估人的個人優勢和能力發展方向。360度反饋的組織者將幫助被反饋者解釋其360度反饋報告，通過提供相關的學習發展活動計劃，有效提高被反饋者的領導力。該模式的優點在于能夠全面而客觀地收集被調查者領導力信息，但因為調查參與人員較多，反饋問卷設計與反饋結果分析的專業性較強，需要較多的資源支撐。

4.行動學習。行動學習是一種把課堂培訓與經驗式學習結合起來的領導力開發方法。行動學習以學習者為中心，學習者參加了課程培訓后，通過參加組織中的某一實際工作項目，把課程培訓學習的知識與技能應用于該項目，研究并學習提出問題的解決方案，在實際工作中提高個人的領導技能與方法。在行動學習中，參與者能力提升的效果取決于其培訓與實踐的結合，包括其實踐項目的難易程度、實踐團隊的構成，整個實踐項目的組織與時間跨度。

研究與實踐表明：真正的學習來自使用新工具和技術的過程。領導勝任力發展應不僅是診斷和分析或者推薦行動，而應該包括實踐行動；應該能夠讓參與者不斷運用他們學到的知識和技能，并及時根據他們的工作結果為參與者提供與具體任務有關的建設性的反饋意見。行動學習領導勝任力提升的特點是“行動—反饋—評價—計劃—再行動”，在反復的學習和反饋、評估中及時調整和把握學習過程中的問題，實現學習目標。

四、幾點注意措施

研究和實踐表明，通過教練輔導、導師指導、360度反饋等方式，按照學習、行動、輔導、反饋四結合的行動學習模式，確實能夠有效提升組織領導力，但在具體實施時，需要注意以下幾點：

1.行動學習的全過程必須體現領導力與戰略執行的統一。一方面是發展各級管理者的領導力。另一方面是解決組織自身的戰略或運營問題，其大規模的應用能夠重塑整個組織的經營方式和文化。這是行動學習能否落實，并獲得各級管理者，尤其高層領導支持的決定性條件。

2.行動學習必須體現“學習者為現實中的問題尋找真正的解決方案”。行動學習是帶著學習的目的去面對活生生的現實問題，而不是模擬已經發生過的實際情況。學習者需要發揮學習主動性，同時強調團隊合作的過程。學習者是組織管理活動的實踐者，通過他們和更廣泛組織的聯系以及研究管理作業過程中的問題，提出他們的思路和解決問題的方法，把新的知識技能和新的學習滲透到組織戰略實踐中去，為組織提高管理水平和進行管理創新創造良好的進取的學習文化與環境。

3.行動學習的落實必須爭取組織高層的支持。組織高層在組織內擁有資源分配的實權和影響力，是推動組織戰略落實的負責人。領導的重視是保證組織者、參與者重視并積極參與，保證資源投入和相關方面支持的關鍵。組織高層在行動學習過程中聽取行動學習參與者的項目匯報，參與360度評價與反饋活動，這是保持行動學習參與者積極性的重要保障。

參考文獻：

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5.Eric Parsloe.The manager as coach and mentor[R].Chartered Institute of Personnel and Development，1999.

（作者單位：中國電子科技集團公司第三十八研究所 安徽合肥 230088）

（責編：呂尚）