淺析事業單位績效評價制度

摘 要：文章通過分析事業單位在推行績效評價實踐中暴露出來的幾個問題及其成因，提出推行現代人力資源管理、構建有效的激勵機制、持續完善績效管理體系等改進辦法，使事業單位通過績效評價工作，不斷提高其保障社會公益服務的能力。

關鍵詞：事業單位 績效評價 人力資源管理

中圖分類號：F243

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）01-265-02

事業單位是我國提供社會公共服務的一個重要的組織機構，隨著我國社會體制改革的深入，逐步建立公益目標明確、布局結構合理、投入機制完善、治理結構規范、微觀運行高效、監管制度健全的現代事業單位管理體制和運行機制，促進經濟社會和公益事業更好更快發展，加強政府對社會參與公益事業的引導，強化政府對事業單位的監管，成為事業單位改革的方向。為逐步建立充分激發事業單位活力，又能有效約束其行為的管理體制和運行機制，政府主導開展了事業單位分類工作和事業單位聘用制工作，引導事業單位建立完善法人治理機構，從而促使事業單位的人事工作從傳統的人事管理轉向現代人力資源管理，并且積極探索建立績效評價制度，以提高事業單位公益服務供給的優質高效和公平公正，提升事業單位的綜合競爭力，解決傳統人事管理制度下人員冗余、效率低下、缺乏活力的問題。績效評價是現代人力資源管理的重要組成部分，它通過對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化的處理，形成對員工晉升和獎懲的依據，同時也形成檢查和改進組織機構人力資源管理工作的依據，是完善組織機構建設和推動組織機構發展的重要過程。自從70年代于美國興起，績效評價已在諸多的企業實踐中取得成功，但在我國部分事業單位中實踐卻出現水土不服。

一、事業單位開展績效評價遇到的問題

1.績效目標不明。績效的戰略必須服務于單位的發展戰略。事業單位長期在體制內發展，習慣于接受行政機關指令行事，成為行政機關的依附，缺乏獨立的戰略發展規劃，也缺乏績效管理的戰略規劃和績效評價的具體目標。即“要干什么”和“怎么干”的問題并不清晰，導致“干了什么，獎勵你”或“干了什么，處罰你”的評價標準不能確定，無法形成作為個人獎懲依據和事業單位人力資源管理工作改進依據的評價結論。

2.績效指標過時。有的事業單位幾十年沿用一套評價指標從未改變，缺乏當代先進的視角與方法。當事業單位出現重要的人事變動或內部條件變化、外部環境改變時，評價指標立刻顯得模糊，彈性空間增大，不同的人可以有不同的理解、不同的把握。執行時人為因素、感情因素影響較大，常常因人而異、因事而異，使評價功能大打折扣。在缺乏有效溝通的情況下，往往會增加層級之間的隔閡。例如，管理層認為在如今條件已經改善的情況下，同樣的產出，技術人員付出的勞動強度大不如前，舊的獎勵標準偏高，因而不時地調減獎勵幅度；技術人員則認為管理層在“鞭打快牛”，罰勤惜懶，令多勞者無功，對勤奮者剝削。

3.績效共識缺乏。事業單位，尤其是規模相對較大的事業單位，存在著代表不同利益訴求的群體。例如班子領導成員、中層管理者、基層管理者、技術人員、后勤服務人員，個別事業單位還有游離于編制體制之外的臨時工作人員，他們在不同的視角和崗位上反映著不同的利益訴求。如果事業單位推行績效評價，卻沒有兼顧考慮到不同群體的利益訴求，或者無法有效平衡不同群體的利益訴求，那么績效評價往往會陷于困境，或者直接宣告失敗，甚至出現更負面的結局——績效評價的結果異化為不合理行為的依據。

4.績效改進緩慢。實施績效評價，往往會引發或暴露出一些事業單位內部存在的問題。如考核盲區或局部利益集團的特權行為對考核規則的破壞等。對這些問題，很多事業單位習以為常，不以為然。在制定下一考核周期的績效計劃時，仍將老問題放入新計劃中，導致存在的問題反復出現，績效評價的結果沒能得到實質的改進，從而削弱了績效評價的作用。

二、觀念落后是主要原因

1.績效概念流于表面。績效管理是以考察評估員工業績和事業單位整體運營效率為核心內容的工作，它以績效評價為核心，整合事業單位各項資源，確保事業單位內部局部利益與整體戰略利益保持一致。績效評價是績效管理的關鍵環節，績效評價的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。事業單位為實現戰略發展目標，往往通過制定績效方案確定具體應該獎勵的行為和應該處罰的行為，并通過定期評價來給予獎勵或懲罰，從而達到整合資源，實現單位和諧發展的目的。現實中，有的事業單位沒有自身的戰略發展目標，更無具體實施的方案，其績效僅僅是為了分配核定的人員經費總量，因而在確定績效評價指標的問題上常常找不到合適的量化指標，或時時調整量化指標，導致績效評價陷入迷茫，績效評價結果喪失威信。

2.習慣思維大行其道。傳統人事管理以事為中心，視人力為成本，在人員的使用和崗位安排上忽視了員工本身的能力和特長的發揮，對人的管理沒有考慮其特點與創造業績之間的相關適應性。大多數事業單位員工的調配、培訓、任用、升降、獎罰上仍然是根據員工的自我條件和自我表現程度來進行。即便是嘗試開展績效管理工作的事業單位，在這些方面也極少與員工的業績關聯，甚至基本不考慮績效評價的結果。在變動員工崗位時不考慮損失和代價，當員工對工作缺乏積極性時，就進行灌輸教育或干脆運用獎罰手段，較少考慮員工的感受。過分強調人適應工作，卻忽視發揮人的主觀能動性，忽視人的全面發展，忽視提高員工素質投資。人事工作的主要內容仍停留在“抄抄寫寫、調調配配、進進出出、上上下下”。

3.歷史問題表現突出。事業單位大都有幾十年的發展歷史。在長期封閉的自我發展的過程中，事業單位的公益性質在公眾眼里漸行漸遠，甚至有的事業單位也忘記自己的主要職責是為社會提供公益事業服務的，因此，個別事業單位中存在著一些落后的現象。如缺乏競爭意識，生存有賴“等靠要”；缺乏全局意識，言行處處“利為先”；缺乏交流鍛煉，文化氛圍“求不變”。于是公益單位不公益的問題表現突出。

大多數事業單位直接隸屬于行政機關，雙方關系密切，相互依存，行政機關是事業單位生存發展的堅實后盾。長期對行政機關的依賴，導致事業單位缺乏創新意識，缺乏自我成長意識，處處依賴行政機關，向行政機關要職能、要收入，卻不要提供服務。事業單位工作人員因為長期在同樣的單位，從事同樣的工作，導致墨守成規，失去追求與創新的激情，缺乏對新生事物主動學習的動力，沒有及時提高服務的能力。另一方面，事業單位為保證局部利益的穩定甚至增長，對直接創造利益的崗位和人員采取優待傾斜政策，卻無意中助長了部分人員的特權意志。為了局部利益不惜做出一些破壞整體利益的行為，甚至破壞社會秩序。沒有從思想上樹立服務的意識。于是，服務單位缺服務的問題也表現突出。

三、破舊立新尋找出路

事業單位推行分類改革，實行聘用制管理，其根本目的是確立政府舉辦公益事業的主導地位和責任，優化資源配置，提高事業單位整體素質、服務水平和社會效益，促使基本公共服務均等化。同時，也促使事業單位的內部管理向法人治理結構轉變，促使其人事管理向現代人力資源管理轉化。

1.轉變觀念，推行現代人力資源管理。現代人力資源管理是通過計劃、組織、指揮和控制人力資源活動，充分開發人的資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，從而提高工作效率，實現組織機構的戰略目標。其特點是使人盡其才、才盡其用，協調團隊，合作制勝。因此，在事業單位中推行現代人力資源管理有利于兼顧利益，凝聚共識。

相比傳統人事管理，現代人力資源管理的優勢明顯。首先價值觀新穎。現代人力資源管理將人視為資源，事業單位必然會加大投資使其增值；而傳統人事管理將人視為成本，事業單位首先考慮的減少投入厲行節約。其次以人為重心。現代人力資源管理認為員工是有強烈自我實現需求，希望有一個施展個人才能的舞臺，愿意負責任、愿意作貢獻，從而實現自我價值的個體，強調人與工作互相適應，對員工的管理處處體現出“開發能力、激發活力”的目標，充分發揮員工的主觀能動性和創新意識。組織機構開展培訓除了使員工和任務相適應外，還關注發掘員工的潛在成長可能性。組織機構積極為員工的發展搭建平臺、提供機會；大力改善工作氛圍、建立良好的人際關系、實行人情味管理；合理安排工作，對員工用其所長，激發熱情，讓員工在滿足其自我實現的同時完成組織機構的工作任務，實現“人”與“事”的雙贏。在事業單位推行現代人力資源管理，在“人”與“事”之間開展積極的溝通和互動，有利于培養事業單位及其工作人員的服務意識，促使事業單位向社會公眾展示其履行社會公益責任的姿態。事業單位在此基礎上推行績效評價，有利于凝聚人心共識，也有利于內部利益群體達成共識，形成合力。

2.開展考核，構建有效的激勵機制。事業單位的績效評價指標應該是既能保障事業單位發展戰略目標實現，又能保障社會公益目標任務完成，并且能夠為事業單位內部開展物質獎懲和精神獎勵提供客觀依據的具體指標。事業單位應在建立完善績效評價指標的基礎上，開展以目標責任為導向、摒棄官僚行政級別的績效評價工作，實施激勵。

有效的激勵機制應結合單位實際情況，根據員工成熟度的差異，建立及時的正激勵和透明的負激勵，并在激勵方式和激勵內容上體現出來。經濟獎勵是正激勵員工最主要的方式，現階段績效工資等經濟手段的激勵效果是非常明顯的。由于績效工資是事業單位對人力資源管理工作投入的成本，事業單位各項效益的增加是人力資源管理工作的產出，所以應該對能夠創造增量效益的崗位和員工給予更多的激勵，對創造效益基本穩定的崗位和員工給予較少的激勵。激勵效應發生作用首先要解決內部公平的問題，不同的崗位能創造的價值不一樣，同一崗位不同任職者能力也有差別，因此員工貢獻度不可能一樣大，應該根據崗位職責和層級高低等因素、個人能力和貢獻大小等因素適當拉開差距，讓員工看到奮斗的目標和方向，讓貢獻大的員工獲得較多的獎勵和晉升的機會。激勵的內容當然不僅僅是物質的，還包括單位文化建設等，包括向員工宣傳事業單位的發展前景規劃，讓員工對事業單位的發展前景、整體戰略目標、部門未來發展計劃、當前急需解決的問題有充分的了解，讓員工有信心積極主動地解決問題、完成任務，充分發揮員工的主觀能動性和創造力，最大限度地實現事業單位的經濟效益和社會效益。

3.持續改進，完善績效管理體系。任何管理方法的先進性都是相對的，過去科學、適用的方法，隨著組織機構目標任務和社會環境的變化，這些方法可能會變得不合時宜，因此事業單位應該在績效管理實施的過程中善于總結，不斷改進。通過靈活正確運用統計技術和其他方法，收集績效實施的有關信息，包括同類事業單位的相關信息，并科學地整理分析這些信息，及時總結事業單位長、短期目標的進展情況、戰略規劃推行的進展情況以及價值創造過程和關鍵支持過程的具體情況，所處同類事業單位中的地位等情況。并對收集的信息進行科學的分類和總結。誠懇對待、高度重視在績效實施過程中反映出來的成功經驗或失敗教訓，尤其是能促進任務完成的創新措施和妨礙任務完成的舊規定。不斷地主動改進，使事業單位及各部門、各層次的績效管理得以完善，使事業單位的績效管理體系繼續對內部變化保持敏感性，對單位戰略規劃及發展方向保持適應性。不斷的績效改進有利于構建善于溝通的單位文化，營造互相幫助共同進步的和諧工作氛圍，更有利于事業單位整體效率的提高和目標的達成。

總而言之，事業單位不是以利潤最大化為發展目標的組織機構，向社會公眾提供公共利益服務才是事業單位的立身之本。因此，在政府的引導監督下，事業單位推行績效管理，落實績效評價，實現事業單位工作效率和效能的提升，從而保障政府主導的公共利益服務事業獲得更好更快的發展。

參考文獻：

1.中共廣州市委辦公廳.廣州市事業單位分類改革實施意見.內部資料，2011.09

2.趙春輝.人力資源管理全書.內蒙古人民出版社，2009

（作者單位：廣州市房地產測繪院 廣東廣州 510030）

（責編：紀毅）