人力資源培訓開發淺探

摘 要：當今社會正處于轉型期，科學技術日新月異，民眾的生活質量提高，維權意識增強，勢必導致對醫療健康服務需求不斷提高。面對日益激烈的醫療市場競爭和日益復雜的行業態勢，醫院只有重視培訓開發，與時俱進提高員工素質，才能實現員工和醫院發展的“雙贏”。文章從人力資源培訓開發的理論基礎出發，根據陽江市人民醫院人力資源培訓開發現狀，分析了醫院在人力資源培訓方面存在的問題，探討了醫院今后人力資源培訓開發的努力方向。

關鍵詞：醫院 人力資源 培訓 開發

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）01-223-02

醫院的人力資源是指被醫院錄用的，有一定的學歷、技術職稱或專長的醫護人員、管理人員和后勤保障人員。人性中自利利他的本質，決定了員工到醫院工作不可能是為了純粹的貢獻，而是通過實現個人目標和需求間接促進醫院發展，服務患者。因此，醫院管理者必須了解員工的需求和職業發展規劃，建立一個員工利益與醫院目標相統一的機制，即“雙贏”機制。無疑，培訓與開發是實現這一機制的靈丹妙藥。醫院通過合理的培訓與開發，不斷提升員工個人素質能力，認同醫院文化、增強工作滿意度和成就感，把醫院的目標與自身的目標相統一，實現“雙贏”。

一、人力資源培訓開發的理論基礎

每個人都有許多潛能尚未開發，根據“用進廢退”原理，如果不采取行動加以學習、利用、鞏固，我們擁有再多潛能也是枉然。這就像一個蘊藏豐富的金礦，如果不去開發，它也就是一片普通的土地。

醫療行業屬知識密集型行業，醫院以知識員工為主。他們有較強的求知欲和高度的事業心，有一定專長。根據功能自發使用原理，他們熱切希望在自己所熟悉的領域內發揮專長，作出成績，提升社會和公眾對他們的滿意度，實現自我價值，從而達到物質與精神上的滿足和成就感。培訓與開發正是基于這種理論，通過需求分析，有針對性地發掘員工某方面潛能，使其具備勝任具有挑戰性工作的能力，在實現自我價值的過程中，促進醫院科學發展。

二、培訓開發對醫院的必要性與重要性

作為知識和技術密集型行業，醫院的競爭，歸根結底是人才的競爭。人力資源培訓開發將比任何時候都顯得更為重要。

首先，醫院賴以生存的外部環境發生了深刻的變化。中國加入WTO后，根據我國的具體承諾，將逐步擴大醫療衛生服務市場和保險市場。隨著國內醫療改革的不斷深化，民營醫院的興起，在內外夾攻下，過去公立醫院一統天下的局面被打破，醫院間的競爭日趨激烈。

其次，醫療內部環境日趨復雜，對醫務人員的能力提出了更高的要求。隨著人們文化素質的提高和維權意識的增強，患者對醫療技術和服務提出了更高的要求，而過去的醫學教育缺乏人文技巧和法律常識等方面的課程。單憑醫學知識，臨床一線員工已深感力不從心。只有順應環境的變化，在培訓內容上進行有針對性的開發，才能使醫院員工更好地適應環境。

再次，醫學知識更新換代迅速，需要醫務人員隨時補充新知識、新技能。隨著社會經濟發展和人民生活水平不斷提高，必然帶來疾病譜的變化，而疾病譜的擴大，使得很多治療方式、方法在3～5年內就需更新換代。臨床一線員工必須不斷培訓學習，及時更新知識技能，才能盡可能滿足人民群眾對健康的需求。

因此，只有順應社會發展的方方面面，從戰略層面有針對性地對員工進行培訓開發，才能比競爭對手更具生命力，在日益激烈的醫療市場競爭中立于不敗之地。

三、陽江市人民醫院人力資源培訓開發現狀分析

1.醫院基本情況介紹。廣東省陽江市人民醫院是一所集醫療、教學、科研、保健和康復于一體的三級甲等醫院。醫院固定資產總額30759萬元，醫療設備總額2.06億元，編制床位1200張，現有員工1655人，其中：衛生技術人員1086人，占職工總數的65.6%。其中主任醫師26人，副主任醫師109人，主任護師2人，副主任護師18人，副主任藥師5人。主治醫師104人，主管護師169人，主管藥師117人，主管檢驗師6人。全院共有高級職稱人員172人，中級職稱305人，初級職稱522人。博士2人，研究生學歷39人，本科學歷583人，大專學歷453人。

2.醫院人力資源培訓開發現狀。為保持醫院可持續發展能力，陽江市人民醫院提出了“科技興院”、“人才強院”戰略思想，引進人才，發現人才，培訓人才是實現這一戰略思想的核心內容。為此，醫院一是加大人才、“智力”引進工作力度。醫院高層次、高學歷的專業技術人員和新設學科的帶頭人以及重點科室的后備學科帶頭人是人才引進的重點。二是實施住院醫師、護士培訓制度。對新招聘的醫師、護士進行嚴格的輪崗培訓，夯實醫療技術基礎。三是實施“金橋工程”人才培養計劃，提高護理人員學歷，目前大專以上學歷護理人員比例由“金橋工程”實施前的3.3%上升到62.7%。四是采用專題PK、學術講座、專題研究等多種形式開展“科室管理和學術青年論壇”活動，加強對青年后備人才的培養和發掘。五是通過“走出去”的方式，選拔有培養潛質的青年業務骨干到上級醫院學習。六是鼓勵中層管理干部參加EMBA管理課程班學習，提升醫院整體管理水平。七是建立后備學科帶頭人制度，選拔優秀人員進入后備學科帶頭人。這一系列措施提高了醫院技術和管理人才的整體素質，為醫院人才梯隊建設提供了堅強的后盾。

但從現有職工職稱、學歷及衛生技術人員的分布等情況看，醫院衛生技術人員學歷偏低，優秀人才接續不足，個別專科出現學科帶頭人斷層，高、精、尖人才匱乏的問題依然存在，這是制約醫院可持續發展的瓶頸。醫院管理者必須樹立強烈的憂患意識和前瞻意識，正確處理好現實需求和未來發展的關系，既要注重培養當前所急需使用的人才，又要通盤考慮醫院長遠發展需要的人才，將長遠規劃與近期目標相結合，使醫院立足于戰略制高點。

3.醫院人力資源培訓開發中存在的問題。陽江市人民醫院至今已走過110年的風風雨雨。現在發展勢頭依然良好，總收入和業務量逐年攀升。但缺少重點人才始終是阻礙醫院發展的瓶頸。縱觀醫院管理，人力資源管理尤其是作為其中核心部分的人力資源培訓開發確實是其薄弱環節。醫院的培訓開發并未取得預期效果，問題究竟出在哪里呢？

（1）未能著眼于醫院的核心戰略需求，培訓開發缺少規劃。除了對新招聘人員進行基礎培訓外，醫院的培訓缺少需求分析和內容設計，習慣頭痛醫頭，腳痛醫腳。如在醫療質量督查中發現部分科室和人員在執行醫療核心制度方面存在對制度掌握和落實不到位等缺陷，就組織一次醫療核心制度學習與考核培訓；發現部分臨床科室存在某些不合理輸血行為，則舉辦一期科學安全合理輸血培訓班。這種培訓方式顯得松散凌亂，其實從深層次上說是培訓開發沒跟上。

（2）忽視員工的態度培訓。目前醫院員工培訓主要停留在知識技能上，忽視了核心價值觀、團隊精神等醫院文化方面的培訓，以及員工的EQ開發、開拓創新意識和自主管理能力、敬業度等內容的培訓，未能從員工個人成長的角度去提高其“軟實力”。

（3）缺乏科學的培訓開發評估制度。醫院在培訓評估機制上存在不少缺陷，如沒有制訂詳盡的評估策略，評估顯得粗放；培訓效果測評的方法單一，形式僅限于考試或做題，事后也不再作跟蹤調查回訪；評估結果難以與人力資源其他管理模塊如定崗定編、績效考核等相掛鉤，造成培訓開發流于形式。這也間接造成部分員工對培訓缺乏應有的熱情，認為培訓沒有太多實際效果，反而要在繁忙的工作之余犧牲本來就寶貴的休閑時間；或者認為雖然學到了先進技術和理念，但有勁也不知往哪兒使。

四、陽江市人民醫院人力資源培訓開發規劃

培訓是提高生產力的重要手段。它不僅通過提高員工的知識技能、工作積極性和創造力來提升醫院服務質量，使醫院受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益，是一種“雙贏“投資。針對陽江市人民醫院人力資源培訓現狀，醫院管理者必須在原有基礎上重塑醫院培訓流程、全面提升員工的綜合素質，為醫院科學可持續發展提供強有力的“人力”支撐。

首先，培訓體系的確立要著眼于醫院的核心需求。根據醫院的戰略發展目標預測對于人力資本的需求，提前為醫院做好人才培養儲備。一是管理人才精專化：針對領導型人才的多層次、多類別性，在人才培養中，因材施教激發管理潛能，創新工作機制，提高工作效率，促進醫院管理科學化和規范化建設。對高級管理人員，以參加一些短期醫院管理研修班為主，讓他們掌握國際醫院管理的信息，著眼于醫院發展，探究戰略性、全局性的問題；中級管理人員，以彌補管理干部基礎理論、技能及方法的不足為主；初級管理人員，要密切聯系實際，以盡快熟悉醫院整體情況、掌握基本的管理知識和方法為主。二是實施“精英培養計劃”：選拔有培養潛質的青年業務骨干到上級醫院學習前端的臨床新技術，根據自身條件，培養某一方面拔尖技術，形成核心競爭力，打造特殊專科、優勢學科，從而帶動醫院整體技術水平的提高。三是全員繼續教育：重點突出人文知識的培訓，開發員工EQ，提高員工敬業度，塑造共同價值觀，讓員工認同、融入醫院文化，以積極的心態、主人翁責任感投入到醫院和個人共同事業中，構筑員工與醫院“雙贏”的平臺。四是完善培訓基地建設。在5年內逐步形成覆蓋陽江地區、行業認可、能夠保證各學科人才培訓質量、充滿競爭活力的培訓基地。

其次，要建立有效的培訓評估機制。在實施培訓評估時，要考慮以下幾個問題：受訓者能力和行為有沒有發生變化；這種變化是否由培訓引起；這種變化對組織目標的實現是否有積極的影響；下一批受訓者完成同樣的培訓后，是否還能發生類似的變化；用什么標準（指標）評價培訓是否有效；用什么方法測量受訓者培訓前后能力和行為的變化；如何排除非培訓因素的影響。通過評估考察培訓是否達到了預期目標，找出培訓過程各個環節存在的問題與不足，從而改進培訓計劃，不斷更新和完善培訓方案，促進培訓過程的良性循環。

第三，要注重培訓成果的轉化。通過打造學習型醫院，為培訓成果轉化營造良好的氛圍。通過爭取領導、主管、同事的支持，為培訓開發成果轉化營造局部環境。通過建立健全培訓開發成果轉化激勵機制，促進培訓成果的轉化。打個比方來說：人力資源管理系統如同一棵樹，定崗定編就是幼苗，人力資源規劃如同土壤，績效考核就像陽光，薪酬體制是雨露，而培訓開發則是肥料。只有各模塊協調運行，共同作用，才能完成醫院人力資源管理選人、育人、用人、留人的各個環節。“樹木”才能茁壯成長，醫院才能步入良性發展的軌道。

現代醫院人力資源管理強調對“人”的管理，以人力資源為核心，使“人”與“工作”和諧有效地融合，主動開發人力資源、挖掘潛能，“用事業凝聚人才、用精神激勵人才”，最大限度地激發員工的工作積極性和創造性，使人力資源與醫院發展呈現一種雙向互動的關系，實現員工成長與醫院發展的“雙贏”。唯有如此，醫院才可保有競爭優勢，醫療行業才可有蓬勃生機，醫學衛生事業才可有輝煌的未來。

參考文獻：

1.王景明，朱護峰.醫院管理新模式[M].北京：人民軍醫出版社，2009，1：335

2.劉金峰，方素珍.人力資源管理分冊[A].曹榮桂，醫院管理學[M].北京：人民衛生出版社，2011，6：102-103

3.陽江市人民醫院網站，www.yjhospital.com

（作者單位：陽江市人民醫院 廣東陽江 529200）

（責編：若佳）