2013年中國十大金融人物

編者按：回首2013年，處處體現出一個“新”字：黨和國家新的領導集體高瞻遠矚，打開了金融發展的新局面；多家金融機構迎來了新的掌門，即使是金融元老，也有不少新舉措；新的思路帶來了新動力；新技術、新產品為行業帶來了新的沖擊，多元經營也產生了新的機遇。廣大百姓和國際市場對中國金融有了更多的信心和期待，而欣欣向榮之下隱藏的新風險也需要我們加倍警惕。本期《銀行家》以此為出發點，精心甄選出年度十大金融人物，與所有關注中國金融的人們一道分享他們的新思維，學習他們的新舉措。

鄭暉：延續輝煌 持續奮進

2013年全國經濟工作的總基調仍是繼續“穩中求進”。毫無疑問，“進”是目標。不過，要在復雜的經濟形勢下前進，“穩”卻是關鍵。作為支持“三農”發展主要組成部分的中國農業發展銀行，貫徹中央經濟工作會議精神是義不容辭的責任，實際上，也是面對“三農”和金融雙重新形勢的客觀需要。一直處于前進道路上的掌舵人鄭暉自然不會改變農發行的方向，進入大浪和暗礁密布區，穩而妥當是必然的。如何詮釋這種穩，那就是敏感度、經驗和奮斗精神。

農發行職責使命有三。一是大力支持“三農”，在支持糧棉油收儲中，不出大的問題，不給農民群眾打“白條”，不影響社會穩定的大局。二是大力支持農業農村重點領域和薄弱環節，支持農業農村基礎設施建設，支持城鄉發展一體化和城鄉統籌發展，在城鎮化過程中支持好新農村建設和現代農業。三是在做好業務同時守住風險底線，不出現系統性區域性金融風險。但2013年三者都面臨著挑戰，一是受國際農產品價格弱勢下行影響，糧棉價格均低于國內，國內市場低位震蕩，交易不活躍。二是受土地市場調控以及規范清理地方政府債務、融資平臺影響，地方政府融資渠道收窄、償債壓力加大。三是受穩健偏緊貨幣政策和市場流動性波動加劇影響，一方面信貸規模偏緊，另一方面市場風險增加，資金成本壓力較大。

面對這些挑戰，鄭暉保持了高度敏感，他利用多年的經驗在年初定下了調整基調：認真跟蹤糧棉油市場形勢發展和積極參與國家相關政策調整工作，在大力支持托市收購、中央和地方儲備輪換收購等政策性收購的基礎上，確保跨年度糧棉油市場性購銷儲不出現問題；既要梳理查擺農業農村基礎設施中長期存量貸款存在的問題，消除潛在風險，又要按照中央要求在確保糧棉油收儲的前提下，篩選支持農業農村基礎設施中長期貸款需求，保證增量貸款的投向準確、投放有序、重點突出；加強資產方和負債方管理，一方面有效控制商業性貸款增長，確保支農信貸資源的平穩優化高效配置，另一方面加強貸款計劃分類管理，嚴格規范各地區規模管理，強化流動性管理。正是由于這些調整，截至2013年10月末，農發行貸款余額24000多億元，其中糧棉油購銷儲貸款余額11600多億元，比年初增加近1200億元；農業農村基礎設施類貸款余額10000多億元，比年初增加1300多億元，各類貸款平穩有序投放，仍然在不利局面下有效促進了“三農”發展。

在鄭暉掌舵的這些年，農發行的進步有目共睹。2008年財政部開始對8家國有銀行進行考核，農發行以60多分的成績排名墊底，但在2012年末，農發行已經上升到了第三名。這種進步來源于頑強的奮斗精神和長遠的發展眼光。加強風險監測預警，不良貸款實現連年“雙降”、信貸資產質量不斷提高，這是“治標”。梳理環節、強化內控、重構體系，完善黨委會、行務會、行辦會“三會制度”，以及貸款審查委員會、財務審查委員會、風險管理委員會及內部監督委員會“四會體系”，推進精細化管理，這是“固本”。基于此，農發行支農范圍更廣、作用更大這種發展目標才可期待。2013年農發行順利發行的首期發元信貸資產支持證券是六年來國內首次以公開招標方式發行的信貸資產證券化產品，它的發行就是上述發展目標逐步實現的明證。

十八屆三中全會吹來了改革新風，農發行改革如何搭上這股新風，既要依靠風向，也得依賴掌舵人繼續強化農發行這艘大船自身建設。若得風向不斷趁勢前進，個人之幸，農發行之幸，“三農”之幸！

田國立：平衡內外 蓄勢待發

田國立，有著多年建行不同層級的經歷，曾帶領中國信達資產管理公司成功轉型，又有中信集團這樣以金融業牌照齊全的大型企業集團的管理經驗，既能謀大局，又能抓執行，在業內具有很高的聲譽。2013年4月15日，田國立出任中國銀行的黨委書記，5月31日任董事長。這家百年老店迎來了新的掌門人。

中國銀行，一家百年老店，中國國際化程度最高的銀行，也是全球系統重要性銀行，近年來卻令人遺憾地面臨困局。國外業務受金融危機和人民幣升值之困，國內業務競爭優勢卻沒有建立，經營業績難以讓人滿意。以國際業務為主的中國銀行非常被動、難以適應，應對措施總有顧此失彼，進退兩難之感。而突破困局的關鍵在于國際業務與國內業務如何平衡、如何結合的問題。

田國立就職以來，中行內外都充分感覺到他所帶來的不同。這位從基層行一步步走過來的老銀行人，首先提振全行上下精神，要求所有中行人要敢于面向市場，敢于擔當，“穿著西裝不如赤膊上陣”，表現出積極的工作狀態。與大多數領導不一樣的是，他來不久就敢于進行面向客戶、面向基層的機構改革。中國銀行有著規模龐大的總行中層管理人員，內部的流程變得非常復雜和冗長，他將總行的部分機構和人員下沉，讓更多的員工面向客戶，減少層次，優化流程，從而大大提高決策效率。

他非常清晰地找到了中國銀行的戰略，并認為中國銀行就應當發揮國際業務的優勢，鮮明地提出中國銀行的使命：未來中國銀行將更加主動地肩負起落實國家“走出去”戰略的使命，要成為“走出去”企業的首選銀行和外國人投資中國的首選銀行，成為中資企業“走出去”的燈塔，也要成為外資企業走進國內的向導，從而使中國銀行的定位明顯區別于其他大型商業銀行。他明確提出“不追求最大，而是追求更好”，更重要的是，他似乎找到了中行國內國際業務如何平衡困境的解決之道，即“國內的業務國外做，國外的業務國內做”。

2013年9月26日由中國銀行牽頭的40億美元銀團貸款按時交割的雙匯收購史密斯菲爾德項目，涉及到財務顧問、貸款牽頭人、貸款分銷商等角色。在這個項目中，河南分行負責日常管理和銜接，紐約分行提供了美國法律商業環境意見和40億美元融資承諾函，中銀香港提供了國際銀團融資意見，中銀國際提供了財務顧問服務，這為田國立所提出的“國內的業務國外做，國外的業務國內做”提供了很好的注解。

他特別重視人民幣國際化給中國銀行帶來的機會。因為他看到人民幣“具有成為國際主要貨幣的巨大潛力，而且這種潛力正在逐步變成現實”。他非常高興地看到，“人民幣國際化的進程開始大踏步地推進，中行的機遇來了”。9月20日，就在田國立出席中國銀行人民幣推薦會并發表致辭的當天，中國銀行向全球發布“中國銀行跨境人民幣指數”（BOC Cross-border RMB Index），由此成為中國首家獨立編制和發布人民幣國際化相關指數的銀行業金融機構。這一指數的發布，標志著中國銀行在進一步強化其在跨境人民幣業務中的領導地位。2013年前三季度，中國銀行累計辦理跨境人民幣結算業務2.67萬億元，同比增長56%，繼續保持行業的明顯領先地位。與此同時，中國銀行的國際化步伐也在加快，同期新設海外機構12家。在2013年9月還先后推出了人民幣與印度尼西亞盧比、人民幣兌換哈薩克斯坦國堅戈現鈔兌換業務。

田國立也關注到當前銀行業的變革，認為利率市場化、移動金融對于中國銀行來說是個機遇，中國銀行完全可以抓住這些機遇，成為最好的銀行。我們期待著。

牛錫明：壯心伏櫪 通達致遠

市場經濟的競爭之激烈，伴隨著中國文化的悠遠厚重。中國銀行業的競爭更可謂百舸爭流、異彩紛呈，后起之秀的咄咄追趕，時刻警示著傳統大行：不進則退，進慢則輸。銀行業梯隊間的差距越來越小，界限愈發模糊，伴隨近幾年奮進追趕的努力，以招商、民生為代表的兄弟銀行跨步而來，與“傳統”第一梯隊之一的交通銀行差距逐日縮小，甚至大有趕超之勢。而此時，百年交行的“二次改革”尚未完成，前期發力效果不甚理想。2013年5月20日，58歲的牛錫明出任交通銀行董事長，能否提振發力，催化交行薄發，務實堅毅的牛錫明展示出了大行掌門人的自信與厚重。

作為中國近代以來歷史最悠久和最古老的銀行，交通銀行一直位列大型銀行集團梯隊，波瀾壯闊的發展歷程鑄就了交通銀行厚重致遠的底蘊，而作為董事長的牛錫明身上展現出的經驗與穩健正好契合百年交行的文化屬性。牛錫明自1984年進入銀行系統后就不曾離開，多年任職工商銀行的經驗和深入思考，使其對中國銀行業轉型發展的認識獨到而務實，對銀行業與時俱進的認知理性而慎重。2008年金融危機后，我國實體經濟層面與金融服務系統一改之前，挑戰與變革之勢明顯加快。尤其是招商銀行、民生銀行等依托準確定位和精準開發，在業務擴展和盈利能力方面急速追進，在部分指標方面甚至超過傳統大行的交通銀行。而交通銀行限于種種因素，業務拓展、盈利增長、模式創新等方面躑躅不前，百年老店雖然在上市銀行中擁有最多的金融牌照，但盈利能力不足道哉，傳統業務則增長疲軟，不良資產風險壓頂。在這樣的形勢下，交通銀行亟需扭轉頹勢，并為大型銀行未來轉型發展摸索探路。

早在牛錫明任職交通銀行行長期間，即著力推進改革，被定位為自股份制改革以來的第二次重大改革，改革的重點從體制優化轉向機制創新，深化包括業績評價與績效管理、前臺架構與營運流程、產品創新與授權管理等關鍵環節在內的全方位環節。“從長遠發展看，交行將逐步形成傳統銀行業務、金融市場業務和財富管理業務三大業務板塊格局”，牛錫明對交行“二次改革”的目標格局認識明確。此外，作為國內首家提出財富管理理念的商業銀行，交行已經在財富管理領域展現了自己的特色，牛錫明亦將建設財富管理銀行作為未來“兩化一行”發展戰略的重要落腳點。任職董事長以來，牛錫明進一步部署推進改革進程，此次轉型改革成為交行能否在未來發展中脫穎而出的關鍵。此役能否成功，“舵手”牛錫明將以能力證明。

牛錫明也是中國銀行家中的學者型之一，公開資料顯示，他共發表學術論文35篇，字數超過20萬，專著有《商業銀行系統化技巧考核》等。對銀行轉型發展關鍵節點的研究和思考，使其在設計交通銀行未來重新振興藍圖時，更有邏輯性和系統性。活躍的思維和敏銳的認知，使牛錫明在倡導金融創新方面見解獨到，“金融業的發展包括市場經濟的發展是通過金融創新來推動，而創新與監管永遠是一對矛盾，并沒有完美的金融監管，也正是因為創新才可能反映出監管的不足，然后再來完善監管”。依托國際化、綜合化發展水平和金融業務牌照資源，牛錫明積極推進交通銀行多層次的金融創新，在互聯網金融等方面推進戰略性部署，探索“零距離銀行”、“智慧銀行”發展。

國有大型銀行的從業經歷并沒有抹去牛錫明睿智、幽默的個人風格。無論被外界貼上何種標簽，牛錫明始終堅持蓄勢勃發，以創新引領改革、以經驗總結得失、以穩健熨平波動、以奮進通達致遠。作為目前同屬第一梯隊的工農中建，雖然尚未有如交通銀行轉型之迫切，但變革大趨勢不可逆轉。擁有百年深厚底蘊的交通銀行的此次轉型變革，將為中國大型銀行發展提供寶貴經驗，是大型銀行自我革新、再鑄輝煌的探路先鋒。“穩健致遠”，將企業理念與自身風格緊密契合的牛錫明，將引領交通銀行大步前行。

董文標：深化改革 再續輝煌

最新上市銀行財報顯示，民生銀行2013年前三季度凈利潤為333億元，盈利能力位居股份制銀行第二位。此外，民生銀行前三季度個人存款比上年末增加1193億元，個人貸款和墊款較2012年末增加1265億元，成為我國唯一一家兩項零售業務指標新增超千億，并排名第一的股份制銀行。作為中國唯一的民營商業銀行，民生銀行是如何取得以上驕人業績的呢？這不得不提及民生銀行的靈魂人物，改革不輟的董事長董文標先生。

從西方商業銀行的實踐經驗來看，地產、能源、冶金、交通、貿易金融、現代農業等事業部在專業化方面體現出傳統銀行總分行制難以比擬的優越性，但是，中國的國情和監管體制決定了民生銀行無法徹底地推行西方商業銀行那種經典的事業部制。董文標在不斷地探索中，創造性地將事業部與總分行制結合起來，給民生銀行的發展注入了強大動力。當前正在推行的“民生事業部2.0版”將逐步實現對事業部充分授權的準法人制；規定總行將不再向分支機構派駐風險總監；加強對事業部的風險進行動態評估，隨時可收回風險控制不力事業部的風險授權。

做大零售銀行、提高零售銀行業務占比一直是董文標為民生銀行制定的戰略目標。民生事業部改革將分行的存量公司業務劃轉至事業部，并令其不得再介入事業部范圍內的公司業務。這種業務邊界的劃分有助于實現公司業務的專業化經營，使民生銀行成功規避了光伏行業倒閉潮帶來的風險，但這對傳統上依賴公司業務的分行帶來了巨大的沖擊，分行業務發展面臨挑戰。

為了實現分行和事業部的協調發展，董文標及時提出了小微金融、小區金融的“兩小戰略”。努力打造特色分行，形成核心競爭力。董文標曾表示，民生銀行將實現分行行長一把手工程，打造小微金融和小區金融，無條件授信給“圈定”的小區客戶以拉動個人金融資產，通過標準化、模塊化、批量化模式來創新商業銀行模式。

在小微金融方面，2013年前三季度，民生銀行授信額度500萬元以下的小微企業貸款余額超過4000億元，占總貸款余額近30%，為近170萬小微客戶提供了綜合金融服務，為銀行服務實體經濟樹立了榜樣。與此同時，民生銀行小微不良率控制在較低水平，實現了收益覆蓋風險的目標。

在小區金融方面，目前民生銀行正式運營的小區金融便民店近2000家，已簽約金融便民店超過3000家，預計未來三年將達到10000家，僅北京市運營中的小區金融便民店已經超過110家。金融便民店內有便民增值服務區，擺放有民生銀行的ATM機、POS機、“菜籃子便民服務平臺”、維絡卡和拉卡拉的終端機，同時還有兩臺手機銀行體驗機。此外，民生銀行還與開發商、物業聯手推出“聯名IC卡”，為相關小區的業主提供包括無抵押貸款、便民繳費、商戶優惠和理財產品的服務，力求最大限度地滿足小區居民的金融需求。盡管目前市場上對小區金融的性價比和商業模式存在爭議，但董文標將之稱為民生銀行下一個“撒手锏”。

改革歷來都會面臨爭議，民生銀行的事業部改革在質疑中獲得了巨大成功。而小微金融的高風險質疑、小區金融的盈利模式爭議，都將在民生銀行的積極改革探索中得到有力回答。當前，我國利率市場化改革的推進已經在壓縮銀行的存貸利差，金融脫媒的加劇將對依賴公司業務的商業銀行形成巨大沖擊，而民生專業化準法人的事業部改革和“兩小戰略”、都是應對以上市場變化的利器，這體現出董文標的“任何事情都要提前十年想，提前五年做”的前瞻性眼光。

未來將是金融業并購的戰國時代，已占有體制先機的民生銀行將在董文標的帶領下創造新的輝煌，實現民生夢——打造偉大的民生銀行。

朱小黃：機構改造 靈魂洗禮

過去的一年，中信銀行外在看起來似乎并沒有什么變化，但這家銀行內部卻重新經歷了一場靈魂的洗禮。思想者朱小黃陸續將自己的理念和戰略注入中信，以圖通過“傷筋動骨”的改造重塑這家老牌國企屬下的商業銀行，使其獲得獨特的核心競爭力而引領同業。

到中信銀行之前，朱小黃的從業經歷主要在建設銀行，外界認識他可能與其曾經擔任過建行股改上市后的第一任首席風險官有關。當時這一職位原本準備從行外選拔，后來因關注到朱小黃的豐富經驗和雄才偉略而讓他擔任了這一職務。事實證明他確實是非常勝任的，在任期間不僅為建行建立了全面風險管理架構和風控文化，很好地控制住了建行的不良貸款率，還將工作中的所思所想落到紙面，寫就了《臨淵結網》、《遠離冰山》等數部著作。除了風險管理之外，朱小黃在建行還主管過零售業務，他在行內外的許多業務活動和學術研討活動發言經常脫稿，娓娓道來中思路非常清晰，不經意間體現出其思想深度。入主中信銀行一年多來，朱小黃對這家國企色彩濃郁的銀行實施了一系列外科手術式的改造，在其內部掀起了一場從發展戰略、組織架構到管理文化的變革，深深地將他思想者的特點發揮到極致。他將理論運用到實踐層面，大刀闊斧地從各個方面重塑了這家銀行的一草一木。

2013年發布的中報中，中信銀行利潤增幅近似原地踏步并且不良貸款大幅上升，這份答卷曾經使市場大跌眼鏡，不知道朱小黃葫蘆里賣的什么藥。豈不知這正是他從基礎工作入手，逐漸敦實中信銀行各項發展基礎的第一步，不良貸款的上升不過是對此前貸款風險一次性的如實披露，敢于正面問題才能迎接挑戰。實際上專業人士都知道，銀行的利潤有時候是可以帶點靈活性的，可以進行某種程度的調節，但朱小黃沒有這么做，中信銀行高額計提的貸款減值準備在沖淡利潤的同時，也將他治理銀行首當其沖的穩健性和風控思維體現得淋漓盡致。接下來朱小黃繼續一招一招地將他的拳法施展開來——強化零售銀行戰略、建立強大的網絡銀行平臺、內部組織架構大調整，以及總分行干部的大換班，這一系列動作都無處不在地貫徹了他的戰略思維，那就是在中國未來經濟發展全面從投資主導轉變到消費驅動的大背景下，通過超常規的零售銀行業務發展和網絡銀行平臺來實現中信銀行的彎道超車。當然，無論是發展零售銀行所需要的網點機構設置和人員配備，還是發展網絡銀行需要的業務理念和IT架構，都將是他不得不在短期內需要面對的有力挑戰。

為了使其擬定的戰略很好地落地執行，朱小黃對中信銀行的內部組織結構進行了大幅調整，將前、中、后臺各個業務板塊進行全面整合。其中在前臺業務條線上，與將零售業務作為全行戰略性業務相匹配，中信銀行新構建了大零售板塊，涵括零售銀行部、個人信貸部、財富管理部、私人銀行中心、信用卡中心和網絡銀行部，并將規模在500萬元以下的部分小企業業務納入大零售板塊，發展小微金融。對公板塊則組建集團客戶部和機構業務部等部門，專司特大型客戶和政府金融機構的業務營銷和服務。計劃財務板塊也增設資產負債管理部以應對未來物理網點擴張的挑戰。此外，針對中信銀行總行對分行指導性較為薄弱的實際情況，朱小黃強調總行的綜合性管理，參考國內大型銀行職務體系，設立了首席、總監等商業化和市場化的職務體系，以圖提高中信銀行的專業化管理水平。按照他的解釋，這一系列內部調整是希望逐步建立以客戶為中心、以市場為導向，更為流暢的組織架構體系，通過機構的扁平化減少管理層級，促使中信銀行從目前“塊塊為主”的管理模式向“條塊結合”的矩陣模式轉變，以提升應對市場和配置資源的能力，推動銀行業務的快速發展，這一戰略的前瞻性想必很快就可見分曉。

朱小黃是喜歡思考的人，世界經濟專業的博士學位無疑使他的思考既立足當前，又富有前瞻性。如對于當下關注的銀行轉型問題，他就有其獨特的理解，即銀行轉型十分必要和急迫，但銀行轉型決不能脫離銀行經營安全性、流動性和盈利性的“三性”基本原則，當前銀行經營轉型的要義不是迎合中國經濟的增長，而是盡快回歸到銀行經營的“三性”原則，重建理性金融的軌道。這一觀點無疑將他思考問題的廣度和深度詮釋得淋漓盡致。我們有理由相信，在朱小黃這個思想者的引領下，中信銀行在不久的未來必將成為中國銀行業的又一個標桿。

田惠宇：高位接盤 再揚風帆

在很多行業中，企業個體的朝生夕滅是常態，它們在起起落落中此追彼趕。由于性質特殊，銀行雖然不可瞬息建立和破產，但起落紛紜的競爭卻比其他行業更為激烈。銀行個體在不同階段的發展，猶如一場異彩紛呈的接力比賽。招商銀行作為上一階段我國銀行業快速發展的佼佼者，在馬蔚華帶著榮耀與掌聲將“接力棒”交出后，能否在這場輸不起的接力賽中保持領先并甩開競爭者，接手的田惠宇將展示氣魄、果敢與能力。

2013年5月31日，田惠宇正式成為招商銀行行長，接替中國銀行業傳奇式人物之一的馬蔚華，成為招商銀行第三任行長，也接過了中國股份制銀行引領改革的旗幟。在馬蔚華治理下，招商銀行從一個肩負債務包袱的不知名機構，一躍發展成為中國最具創新力和親民度的銀行業“巨人”，給中國消費者帶來了前所未有的金融服務體驗，一個個自助式柜員機具有卓越不可復制的零售業務優勢，展示著這家銀行的變革創新與實踐能力。也正是這樣一家極具象征意義的銀行，其領導者的繼任更為引人關注。創新已屬不易，但在創新基礎上不斷取得新的突破，則更為艱巨。中國銀行業百舸爭流，與招商銀行規模相近的兄弟銀行如民生、興業，依托各自定位和發展，日益縮小與招商銀行差距甚至大有趕超趨勢，而正值招商銀行內部改革尚未完成之時，田惠宇的接任無疑充滿挑戰。高位接盤，能否再續榮耀，改革派與務實主義的田惠宇勇挑重擔并信心十足：“本人在歷史上也有高位接盤的經歷。”對于如何推進下一輪改革，在保住國內第六大銀行地位基礎上沖刺第一梯度，“改革悍將”直言：“敢于舍得才能取得。”

在以差異化競爭取得發展優勢后，最近幾年特別是此次金融危機后，國內銀行業經營環境發生巨變。招商銀行早期的戰略優勢效果打折，同業差距縮小，雖然開始推行圍繞風險管理能力、資本管理能力、成本管理能力提升為核心的“二次轉型”，但目前并未帶來新的業績增長點。田惠宇繼任行長后，對“二次轉型”提出了系統化的思路，以此引領招商銀行進入“后馬蔚華”時代。作為曾經建設銀行同期年紀最輕、唯一具有海外留學經歷的高管，在接掌招商銀行后，田惠宇以務實、深入的全局掌控能力獲得了高度認可。在招商銀行新一輪引領中國股份制銀行改革進程中，田惠宇將“以服務為綱推進戰略轉型”、“流程再造不能言必稱美國”、“作為一項系統工程，必須先要弄清楚三個主要落腳點：科技實力、戰略定位以及員工的專業化素養和職業水平”以及“正確認識對改革的承受能力”為重要出發點，探索新時期銀行競爭力勃發之道。

47歲的田惠宇在國內銀行家中“年富力強”，長期在銀行和非銀行金融機構的工作經驗、中外良好教育背景以及從業經歷中多次表現出的扭轉局面的能力和魄力，使得其個人與招商銀行的精神理念完美契合。除了力挽局面和深入改革的重大舉措之外，一些工作細節也都能體現田惠宇的改革精神和務實理念。業界流傳，田惠宇習慣把重要的內部會議放在公休日，甚至重大的業務調整也盡量安排在公共假日，以便把對業務的影響降到最低。田惠宇進入招商銀行后即迅速調研摸清家底，與銀監會的第一次溝通的話題之一就是適度擴大招行的分支機構，省卻了諸多客套俗語。而這作為“田氏新政”的第一項重大舉措，招商銀行全速前進，并搶到進入上海自貿區的異地股份制商業銀行唯一“門票”。新時期田惠宇的前進征途已然開始，向著中國最好的股份制銀行扎實邁進。

中國銀行業正在進入全面深化競爭時期，銀行家的角色更為重要。在未來發展中，“改革”與“穩健”需要兼顧，“繼往”與“開來”則對銀行家提出了更高的要求。承接招商銀行差異化發展戰略，實現二次改革創新，為股份制銀行轉型發展再求索，田惠宇在路上。

李仁杰：把握大勢 創新轉型

1998年，李仁杰在興業銀行成立十周年之際加入興業。2002年，李仁杰出任行長，興業銀行由此懷揣“一流銀行，百年興業”夢想，從國情和市場實際出發，遵循行業發展規律，搶抓機遇，堅持差異化經營，以創新謀發展，以改革促轉型，逐步走出一條獨具特色的發展之路，從偏居東南一隅發展成為一家網點遍布全國的上市銀行。李仁杰總結說，辦銀行一定要走自己的發展道路，采用適合自身特點和能力的經營模式，形成自己的特色與品牌，切忌人云亦云、一哄而上。

成立25年后的今天，興業銀行員工總數超過4萬人，資產總額過3.6萬億元，成功躋身中國銀行業10強、全球銀行50強和世界企業500強行列。作為中國第一家也是唯一一家赤道銀行，興業銀行連續多年被英國《金融時報》評為可持續發展銀行。2007年上市以來，興業銀行股權收益率穩定保持在25%左右，排在行業前列，為投資者創造了高額回報。

差異化經營是興業銀行的“秘方”。近年來，興業銀行一直以敏銳的市場嗅覺、先人一步的業務創新聞名市場，收獲了多個“第一”稱號：第一家創新次級債務和混合資本債等資本補充工具的銀行、第一家開辟綠色金融的銀行、第一家采納“赤道原則”的銀行、第一家建成同業合作服務平臺的銀行等等。通過一系列創新，興業銀行成為國內城鎮化金融領域的主流競爭者、綠色金融市場的領跑者、同業合作服務領域的先行者，在相關細分市場形成較強的競爭力和鮮明的經營特色，積累了良好的市場口碑。

創新的道路并不平坦。同業業務占比高是興業銀行的一大特色，“銀銀平臺”推出，同業業務更是如虎添翼。然而，貨幣政策調整、金融脫媒、利率市場化以及新資本監管辦法正式實施，銀行業同業業務也需要調整和轉型。2013年初，興業銀行決定逐步退出資本回報比較低的同業業務。6月，資金市場出現了“錢荒”，使得以同業業務見長的興業銀行面臨很大壓力，股價大幅波動。興業銀行認為，“錢荒”不會長期持續，但市場將呈現“緊平衡”狀況。憑借夯實的同業合作基礎，興業銀行加大業務調整力度和流動性管理力度，從容應對中國銀行業歷史空前“錢荒”問題。

“把握大勢，順勢而為。根據經濟金融發展的大趨勢，結合自身的特點，做好戰略布局，找準定位，認清方向，有所為有所不為。”這是李仁杰所總結的興業銀行25年發展的一條重要經驗。李仁杰有個雷打不動的習慣，即每月定期召開經營管理情況分析會，會議的首要任務就是分析形勢、明確方向。他認為，做好銀行一定要有前瞻性和方向感，把握好業務的結構和經營的節奏，該快的時候快，該慢的時候慢，該把握的機遇，要能把握得住。

中國金融業正在經歷深刻的調整。面對經營環境變化所帶來的挑戰和機遇，興業銀行在不斷做大做強優勢特色業務的同時，以發展為第一要務、轉型為核心主線、創新為根本動力，深入推進業務創新和經營轉型。一是下沉傳統業務重心，重點發展小微貸款、個人消費貸款等零售銀行業務。2013年，興業銀行主動調整小企業業務客戶定位、經營戰略和發展目標，將總資產6000萬元以下的小微企業客戶作為金融服務重點，全面深化小微企業金融服務。二是發展投資銀行、財富管理、資產管理等資本占用較少的新興業務。三是加大力度推進綜合化、集團化經營。2013年，隨著興業國信資產管理有限公司、興業基金管理公司及其全資子公司興業財富資產管理公司開業，興業銀行已初步搭建了以銀行為主體，涵蓋信托、租賃、基金、證券等在內的綜合金融服務集團。轉型的道路不會一帆風順，但李仁杰和他帶領的興業銀行將繼續迎難而上。

邵平：四輪驅動 彎道超車

在收購深發展并完成整合后，平安銀行已經成為平安集團綜合金融的核心舞臺。在保險、投資兩駕馬車遭遇整體大環境考驗之際，銀行這駕馬車卻風景獨好，不僅僅是貢獻半壁江山業績的“利潤奶牛”，更是整個平安金融全牌照時代的動力引擎。而作為舞臺主角的邵平，同時面臨著多重使命與考驗。

2013年，對于國內銀行業來說并不是一個特別好的年景：國內經濟增速有所放緩、央行繼續實行積極的財政政策和穩健的貨幣政策；同時，利率市場化縱深推進、銀行同質化競爭加劇、新資本管理辦法實施和監管環境日趨嚴格，銀行息差空間縮窄，存款增長和資本需求的壓力加大等。平安銀行面對這些考驗，主動調整了業務結構，重點發展投行、信用卡、小微、汽車融資等具備高定價潛力的特色業務，也確定了以公司、零售、同業、投行“四輪驅動”業務發展作為未來的方向，使得平安銀行的增長速度得到延續。

邵平在平安銀行的一年時間，進行了多項改革，包括銀行架構、組織架構和考核機制，其中最為重要、最為引人關注的就是“事業部制”改革。15個按照行業、產品、平臺等不同口徑劃分的事業部的全面啟動，被稱為“在平安銀行的發展史上具有里程碑意義”。邵平稱平安銀行目前的事業部制是按照“流程銀行”的要求，實行由成本中心向利潤中心的轉變，承擔著銀行轉型發展的重大使命，下一步平安還將組建現代農業金融和現代物流兩大行業事業部。

作為邵平主政平安銀行的首個重量級藥方，全面事業部制為梳理與重構業務部門、打破舊格局難以突破的藩籬打開了一扇窗。在邵平看來，平安銀行要形成區別于同業的核心競爭力，就必須要在經營理念、經營機制、商業模式上大力改革，銳意創新。對于事業部的未來方向，邵平稱各事業部將繼續圍繞資源稟賦、倉儲物流以及與老百姓衣、食、住、行息息相關的行業和產業鏈，整合銀行內部的產品、服務和營銷資源，對全產業鏈上的客戶提供融資融智、撮合、線上電商等專業化的服務，塑造“綜合金融”與“互聯網金融”兩大特色，以此形成平安銀行的特色與競爭優勢。

從平安銀行公布的數據來看，截至2013年上半年，地產金融事業部存款余額56.29億元，貸款余額37.99億元，實現非利息凈收入0.50億元；能源礦產金融事業部存款余額34.76億元，貸款余額9.54億元，實現非利息凈收入0.10億元。與此同時，平安銀行在2013年上半年存款業務的增長也是得益于平安銀行的事業部。2013年上半年，平安銀行的對公貸款雖只增加了44億元左右，但對公存款卻增長了1300多億元，徹底顛覆了平安銀行過去長時間堅持的“存款要靠貸款拉動”的模式。

隨著平安銀行事業部改革基本到位，邵平提出了打造與傳統商業銀行“不一樣”的第四業務線——投行業務線。這似乎是一條并沒有成功先例的路徑。投行業務，是平安銀行“四輪驅動”中最后一輪。同時也是平安銀行未來發展的新引擎，甚至成為同業競爭的制高點。邵平提出，投行部門將通過打包出售、資產轉讓、定價導向等手段進一步改善業務結構，以提升業務收益率。隨后在內部提出更細化的方案：提高投行和債融項目儲備數量，加強與地方政府的合作，重點拓展有稀缺性和地段優勢的土地儲備項目。邵平還要求各地分行加快投行化和專業化經營的轉型，爭取每個分行都有一個以上的投行、債融或托管儲備項目。

金橙俱樂部，則是平安銀行發展投行業務的另一“殺手锏”。截至2013年三季度末，該俱樂部會員包括11家券商、26家財務公司、50多家城商行和農商行，未來還將吸納基金公司、信托公司等金融機構。該俱樂部首先通過平臺打通資金來源通道，吸引存款，其后逐步探討在財富管理、債券承銷等業務上尋求更大合作空間的可能性。

邵平指出，平安銀行要在與國有銀行、股份制銀行、地方性城商行、信用社的競爭中脫穎而出，實現“彎道超車”，必須創出一條有特色的發展之路。而“四輪驅動”新戰略和事業部整合則讓人們感覺到，這不是空談。

李鎮西：專注小微 追求卓越

早在2005年，在李鎮西的積極推動下，包商銀行召開戰略轉型工作會議，確立了“以小微企業為核心客戶”的市場定位，并率先引進國際先進小微企業貸款技術，按照商業可持續原則開展小微金融業務。此后，李鎮西從宏觀和微觀、理念和戰略、技術和模式等多個層面入手，對小企業金融問題進行了系統、深入地研究，先后提出“我國小企業金融市場潛力巨大”、“應把支持小企業發展納入國家和各級政府的發展戰略”、“應建立與小企業地位和特點相適應的信貸文化”、“中、小、微型企業應分開討論”、“小企業信貸應提升為小企業金融”、“應樹立‘改變不了別人，就改變自己’和‘沒有不還款的客戶，只有做不好的銀行’的經營理念”等獨特觀點。李鎮西結合包商銀行的小微金融業務實踐，還先后編著出版了《微小企業貸款的研究與實踐》、《微小企業貸款的案例與心得》、《微小企業貸款案例解析》、《小企業金融服務研究》、《微型金融機構社會績效管理研究》等專著，產生較大社會反響。

在李鎮西的領導下，包商銀行小微金融業務持續快速發展，無論單月放款能力、放款質量、還是信貸員單產效率均達到同領域先進水平。截至2013年9月末，包商銀行已累計為小微企業發放近2000億元貸款，小微企業貸款余額占全行信貸資產的45.38%。

為落實國家建設新型農村金融機構、支持“三農”的政策，李鎮西領導包商銀行發起設立了首家少數民族地區貸款公司（達茂旗包商惠農貸款公司）和村鎮銀行（內蒙古固陽包商惠農村鎮銀行），之后又發起設立了四川廣元、貴州畢節、內蒙古鄂溫克、貴陽花溪、寧夏賀蘭等27家村鎮銀行。這些新型農村金融機構依托包商銀行在小微金融領域所積累的豐富經驗，將小微金融技術和模式成功移植到農村金融服務領域，為當地農牧民提供了快捷、便利的正規金融服務，彌補了金融空白。

在李鎮西的帶領下，包商銀行2013年在產品研發、客戶關系管理、渠道建設、綜合營銷、風險管理、金融扶貧等方面繼續對小微金融業務進行積極探索。

一是細分小微客戶群體并研發針對性強的金融產品。通過深入研究小微客戶的經營管理特點和金融服務需求對小微群體進行細分，在此基礎上研發針對性強的金融產品。截至目前已研發“商贏寶”、“富農寶”、批量業務等三大系列、29個產品，形成能基本覆蓋各類小微企業和廣大農牧民的金融產品體系。

二是成立專門的小微客戶關系管理團隊和服務團隊。包商銀行在總、分、支行分別設立客戶關系管理中心、客戶服務中心、售后服務團隊，這三個層面的專業團隊分工明確、相互協作，共同為小微客戶提供有針對性、便捷、高效的金融服務。

三是深入社區和商圈為小微客戶提供便捷的服務渠道。包商銀行深入居民聚居的大型社區和商戶聚集的各類商圈設立自助銀行網點，不僅為居民和商戶提供了便捷的服務渠道，而且通過在社區開展金融知識講座、投資理財講座，為居民和商戶提供投資理財咨詢等服務。

四是通過建立交叉銷售機制為小微客戶提供全面服務。包商銀行采取設計產品包、整合客戶信息、建立內外部定價機制等措施，為廣大小微客戶提供包括信貸、結算、理財、現金管理、財務顧問等在內的全面金融服務，使銀行成為廣大小微客戶的戰略合作伙伴。

五是建立兼顧風險與收益的高效風險管理模式。包商銀行在風險管理模式設計上，通過專業化分工、獨立化運行、前移化管控、責利共擔等措施，使風險管理與業務經營形成伙伴式合作關系，確保小微金融業務持續、快速發展。

六是通過設立“扶貧志愿者驛站”創新金融扶貧模式。包商銀行與友成基金會合作，在重慶彭水，陜西佛坪、富平，內蒙古鄂倫春、莫力達瓦，江西鄱陽、余干等七個定點扶貧縣建立“包商銀行友成扶貧志愿者驛站”，以志愿者為主體，以志愿服務為主要方式，重點開發金融扶貧項目，同時開展教育、修路、修渠、農業科技、農村醫療等社會扶貧項目，努力推動當地經濟社會發展。

展望未來，李鎮西董事長將帶領包商銀行圍繞“立足百姓創業，立志國際品牌，做最好的小企業金融服務集成商”的發展目標，努力成為一家服務小微、服務民生，現代化、國際化，有特色、有社會責任感的好銀行。

馬云：網絡旋風 攻城拔寨

350億！繼2012年“雙十一”創下191億元天量后，2013年阿里巴巴旗下的支付寶再度刷新成交紀錄。盡管2013年電商戰異常慘烈，但“一騎絕塵”的數據再次證明阿里巴巴的平臺業務在未來多年內難有敵手。就在“雙十一”大戰前，馬云見到了一位大人物，那就是國務院總理李克強。馬云向總理介紹了淘寶等情況后，總理回應道，“你們創造了一個重要的消費時點。”

鴻鵠之志，燕雀焉知？當大家都在關注、談論阿里巴巴在電子商務領域“如日中天”時，馬云心里卻有一個金融夢。馬云曾表示，阿里巴巴要轉型，要重塑平臺、金融和數據三大業務。而今阿里巴巴的觸角早已超出電子商務領域，延展到支付寶、余額寶等的互聯網金融新生態，并引發了傳統金融界的強烈關注。

由于阿里巴巴多年來一直深耕于電子商務，積累了海量的網絡信用數據。商戶所有的交易行為均被記錄，包括做了什么生意，貨發到哪里，現金流怎樣，信譽度如何等等，阿里巴巴都有相應數據存在。這些信用數據成為馬云進軍金融的核心競爭力，因為絕大多數銀行很難得到如此多如此完整的中小企業經營流水記錄。

2010年6月，浙江阿里巴巴小額貸款公司正式成立，成為全國首個電子商務領域的小額貸款公司。兩年后，重慶市阿里巴巴小額貸款公司成立。阿里金融通過小微企業在阿里各個平臺上的活動，主要是交易記錄、誠信記錄等，以評判是否向申請企業發放貸款。除了阿里金融之外，支付寶也是馬云重點發展的對象。成立八年后，支付寶以48.6%的市場份額穩居第三方支付市場第一。2012年5月，支付寶正式獲得基金第三方支付牌照，正式為基金公司和投資者提供基金第三方支付結算服務。2013年6月13日，支付寶聯合天弘基金推出“余額寶”，并宣布國內首只互聯網基金——天弘增利寶貨幣基金正式在支付寶上線。短短6天，余額寶的注冊用戶即超過100萬。由于貨幣基金年化收益率普遍在3%～4%，銀行活期存款利率在它面前毫無優勢可言。除此之外，由馬云、中國平安的馬明哲、騰訊的馬化騰聯手設立的“眾安在線”也于2013年2月18日取得保監會的批文，被視為保險業在互聯網金融創新上的一次“破冰”，完全通過互聯網銷售和理賠，突破現有保險營銷模式。

如果再將目光轉向其他企業后會發現，互聯網金融已成不可逆轉之勢。其他互聯網巨頭如百度、新浪等紛紛向金融業滲透，與阿里巴巴并駕齊驅。不僅是互聯網巨頭，蘇寧、京東等電商企業也開始介入，連電信運營商也成立了專門的公司或機構以期在互聯網金融領域小試牛刀。毫不夸張地說，2013年是中國的“互聯網金融元年”，萬舸爭流、百花齊放的局面必將呈現。互聯網金融“雨后春筍”般發展，如同鯰魚一般，不停地攪動著各類金融機構的敏感神經。互聯網對傳統行業顛覆能力毋容置疑。淘寶顛覆了人們購物的習慣，讓很多商場成了展示廳。微信顛覆了人們溝通的方式，讓三大運營商的短信收入劇減。而互聯網如今滲透到金融領域，如何理解、應對這種新業態，成為擺在整個傳統金融行業面前最熱門的話題。

有人認為，當下的互聯網金融，沒有什么本質性的創新，“只是過去傳統的金融不屑于做的，互聯網金融無非是撿了這些漏。”而馬云則是這么認為：“我們在阿里小微金融服務這塊也做了很多工作，我們想做的不是金融，我們想做的是信用體系，中國今天不缺金融，也不缺各種各樣的方法，但是我覺得中國缺一套消費者、年輕人的一套信用體系，把這個體系建設好自然而然就會發展。所以我們的布局不在于拿到這張牌照賺錢，而是能夠建立起整個中國的信用體系，信用等于財富。”

盡管眾人莫衷一是，互聯網金融的發展潮流已不可逆轉，傳統的金融機構應居安思危，跟隨時代潮流，與時俱進。互聯網巨頭進入金融業，對行業發展無疑巨大利好，對金融機構而已，卻是一切皆有可能。曾經如日中天的柯達、諾基亞、索尼，也由于跟不上行業的急劇變化而在短短數年或十幾年里淪落到破產、被收購或將要破產的地步。隨著金融牌照“稀缺性”消失，金融行業的優勝劣汰也不會例外。

2009年馬云說過“讓我們利用危機來改變銀行”，2013年馬云又說“如果銀行不改變，我們就改變銀行”，希望此言能對各大金融機構起到善意的警醒。