董文標：不知疲倦的改革創新大師

自2012年12月以來，中國股市上演了一波上漲行情，這輪上漲行情中領漲的是上市銀行這些績優藍籌股，而銀行股當中又以民生銀行表現最為搶眼。數據顯示，從2012年12月3日至2013年2月22日，上證指數從1959點漲至2314點，上漲18%；期間民生銀行股價從6.19元升至9.50元，大漲53%，漲幅是同期大盤的3倍。

民生銀行作為一家民營股份制銀行，沒有強大的政府背景及國有資源優勢，為什么能在擁有數千家上市公司的中國股市中獨領風騷呢？顯而易見的原因在于民生銀行持續且不俗的經營業績，而民生銀行的不俗業績與其掌舵人董文標的持續改革創新不無關系。

確立“特色銀行”與“效益銀行”的戰略目標

早在2009年民生銀行修訂2006～2011年第一個五年發展綱要時，董文標董事長就提出了銀行發展的戰略目標，將民生銀行建設成最具特色、盈利能力強，具有國際競爭力的中國最佳商業銀行，即實現“特色銀行”與“效益銀行”。

“特色銀行”主要表現在三個方面：一是市場定位的特色，“民企、小微和零售高端客戶”成為民生銀行的戰略市場定位；二是經營組織形式的特色，按照重點行業、重點客戶和重要產品三個維度分類采取事業部體制，并調整分支行的職能定位，從而建立以客戶為中心、利潤為導向的戰略業務單元，根據客戶特點和需求，集中資源開展專業化經營、多元化服務，真正做精做透，體現效益，打造品牌；三是自身銀行性質的特色，利用自身民營銀行與民營企業具有的天然聯系，選擇一批優質民營企業建立戰略伙伴關系，使之成為民生銀行的基礎客戶，從而體現出民生銀行自己的經營特色和獨特價值。

“效益銀行”就是風險調整資本回報率在同業中處于相對較高水平的銀行。要達到這個要求，至少要做好以下三方面工作：一是完善客戶服務體系，要對客戶提供一攬子金融服務，通過多產品的交叉銷售，保持收入的多元化和客戶的高忠誠度；二是提高風險定價能力，改變只重視業務規模不注重收益水平的經營理念，提高服務品質、服務效率和風險管理能力；三是努力發展低資本消耗業務。

經過多年的持續、快速發展，2012年民生銀行利潤達355億元，同比增長35%，處于股份制銀行前列。目前民生銀行已進入亞洲排名前20家最賺錢的銀行和中國最賺錢的十大上市公司。2012年董文標提出，民生銀行要以服務小微企業與民營企業為突破口，全力聚焦小微金融，努力把民生銀行建設為中國最大、最具特色的小微金融服務商；同時通過資源整合與創新模式實現外延式發展，力爭用五年時間把民生銀行帶入中國銀行業第一梯隊，使其成為中國乃至亞洲最受尊崇的銀行。為了實現這一偉大的夢想，董文標提出了“聚集小微，打通兩翼”的新戰略。

從三大市場戰略定位到“聚集小微，打通兩翼”新戰略

2009年董文標提出要把民生銀行打造成“民營企業的銀行”、“小微企業的銀行”和“高端零售客戶的銀行”，并寫入了民生銀行的“一五”綱要之中。

“民營企業的銀行”是指具有較高品牌知名度的大型民營企業和具有成長潛力的民營企業將成為民生銀行的目標客戶。民生銀行通過發揮自身體制優勢，選擇一批有發展潛力的民營優質企業，建立戰略性銀企關系，進而扶植一批世界級的民營企業并提升民生銀行現有大公司客戶業務的競爭力和影響力。經過幾年的努力，民生銀行的民企戰略已取得顯著成效。截至2012年上半年，民生銀行民企貸款客戶12477戶，一般貸款余額5216.90億元，分別比上年末增長9.9%和7.75%；對公業務板塊中，有余額民企一般貸款客戶數、民企一般貸款余額占比分別高達84%和60%。

“小微企業的銀行”是指個體工商戶、小型業主和小微型企業將成為民生銀行的目標客戶。目前全國小微企業這一群體的金融需求蘊含著巨大商機。民生銀行要堅持“做業務更做客戶”的經營理念，大力培育優質穩定的小微商戶群。通過快速發展，形成一定規模和利潤生成能力，成為細分市場的領導者。民生銀行的小微企業戰略也取得了巨大成功。截至2012年上半年，民生銀行小微企業貸款余額2506億元，比上年末增加182億元，增幅7.8%，占全部零售貸款總額的65%；民生銀行小微客戶總數超過64萬戶，小微客戶結構持續優化。

“高端零售客戶的銀行”是指貴賓理財客戶、高端信用卡客戶和私人銀行客戶將成為民生銀行的高端零售目標客戶。民生銀行現有的規模、網點機構和商業模式只允許利用有限的資源挖掘高端零售客戶的金融需求。這就需要沉下心來做好一系列的基礎性工作，通過財富管理、信用卡、私人銀行等渠道，提高基礎客戶群數量，打造民生銀行的高端零售品牌。高端零售客戶戰略主要由私人銀行部實施，已經取得重大進展。截至2012年上半年，民生銀行私人銀行客戶數量超過7400戶，比上年末增長超過60%；中間業務收入實現2.92億元，同比增長137%；管理金融資產規模1158億元，比上年末增長69%。

2012年董文標提出“聚集小微，打通兩翼”的新戰略，即通過聚焦小微金融，帶動傳統零售銀行和產業鏈金融的兩翼發展，實現分行戰略轉型；利用五年時間，使小微金融占據全行半壁江山，打造民生銀行小微金融的金字招牌。

“聚集小微”是指民生銀行通過全面推行“小微金融提升版2.0”落地實施，強化“規劃先行、批量開發、標準化作業”發展路徑，提升綜合服務水平，通過銷售集中、作業集中、專業支行、小微合作社等，形成具有民生銀行特色的小微金融商業模式。

“打通兩翼”是指通過大力發展小微金融業務，帶動傳統零售銀行和產業鏈金融業務發展。小微金融帶動零售業務發展方面，主要圍繞小微企業挖掘其上下游合作伙伴及企業主的親朋好友，提供專屬個人理財、財富管理及貴賓服務方案，并將消費信貸產品納入小微企業綜合金融服務方案。產業鏈金融方面，改變特色業務開發模式單一的現狀，利用產業整合及股權運作力量推動產業鏈業務開發，通過提供綜合金融產品，為產業鏈上的大中小客戶提供全面綜合服務。

率先實施事業部制改革，形成體制機制優勢

事業部制上世紀20年代起源于美國的通用汽車公司，通用憑借先進的事業部組織體制趕超了競爭對手福特公司。

現代商業銀行的事業部制主要呈現以下特點：第一，總體分權。事業部制是銀行對經營權進行分權的組織模式，在這種模式下，銀行將原有分散在總行各職能部門的某項（類）業務（產品）的研發、生產、營銷等職能和相應的決策權都集中到事業部，實行集約經營、獨立核算，并對該業務的經營管理活動和盈利狀況負責。第二，內部集權。事業部制雖在總行層面是一種分權模式，但事業部內卻高度集權，事業部總裁對本部門的業務經營管理負最終責任。第三，相對獨立。事業部制具有相對獨立的經營管理權，但其獨立性不同于具有獨立法人資格的子公司。

事業部制相對于傳統的總分行制具有明顯的優勢。首先，由于實現了對業務的統一規劃和對資源的優化配置，有利于提高管理的專業化程度。其次，事業部制有利于提高責權利的結合程度，形成有效的責權利結合機制。再次，與多組織層級的總分行體制相比，事業部制提高了成本核算的精確度，成本核算可以細化到部門、崗位甚至產品，極大提高了考核的科學性。最后，事業部按照業務流程進行職責分工并相對分權，部內職能單位橫向聯系順暢，能有效提高經營決策效率和市場反應速度。

盡管事業部制以上優點不容置疑，但傳統總分行制根深蒂固，原有的按區域經營的格局使業務調整面臨巨大阻力。董文標以超常的勇氣和魄力率領民生銀行開始大刀闊斧的事業部制改革，但傳統分散在各分行的公司業務集中到事業部進行專業化經營。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產、能源、冶金、交通、現代農業、文化產業等行業事業部，成立了私人銀行、中小企業等客戶事業部和信用卡中心、貿易金融部和金融市場部等產品事業部，同時分支行進行職能轉變，退出事業部經營的業務和客戶，主要從事特色經營和小微金融業務。

經過五年的發展，民生銀行的事業部改革取得了業內矚目的成就。2012年上半年，財務報告顯示：地產金融事業部存款余額503億元，貸款余額1120億元，不良貸款率0.93%，比上年末有所下降，實現中間業務收入2.49億元；能源金融事業部存款余額666億元，貸款余額1077億元，不良貸款率為0.48%，實現中間業務收入5.31億元；交通金融事業部存款余額428億元，貸款余額460億元，不良貸款率為0.63%，實現中間業務收入3.08億元；冶金金融事業部存款余額459億元，貸款余額384億元，不良貸款率0.16%，實現中間業務收入3.73億元；冶金金融事業部存款余額459億元，貸款余額384億元，不良貸款率0.16%，實現中間業務收入3.73億元；中小企業金融事業部各項貸款余額1161億元，資產客戶達到12630戶，比上年末增加2918戶，增幅30%；貿易金融事業部的貿易金融業務條線實現中間業務收入26.56億元，同比增長48.80%，匯總人民幣存款余額546億元；信用卡中心的信用卡累計發卡量達到1302萬張，實現交易額 1226億元，同比增長71%，實現中間業務收入21億元；私人銀行客戶數量超過7400戶，比上年末增長超過60%；中間業務收入實現2.92億元，同比增長137%；管理金融資產規模1159億元，比上年末增長69%。

總之，民生銀行事業部制在經濟增速下行、利率市場化和金融脫媒加劇的不利背景下，仍然取得了良好的業績，在業內形成了獨有體制優勢。

確立金融集團與國際化戰略方向

2006年在民生銀行制定“一五”綱要時董文標就提出要建立以民生銀行為核心的金融集團，同時積極實施國際化戰略，使民生銀行成為合格的國際競爭者。

盡管民生銀行與國有大型銀行、光大集團、平安集團在綜合化經營及金融集團建設方面還存在一定差距，但民生銀行在金融集團建設方面已經取得重大進展。目前民生銀行已擁有民生金融租賃公司和民生加銀基金兩家公司，均經營良好，為綜合化經營奠定了基礎。數據顯示，截至2012年上半年，民生金融租賃總資產721億元，凈資產78億元，凈利潤5.70億元；民生加銀基金總資產0.56億元，凈資產0.46億元，凈利潤568萬元。

資料顯示，民生加銀基金的子公司民生加銀資產管理公司已獲監管機構批準，正在緊鑼密鼓的試運行當中，不久將正式掛牌經營，這樣民生銀行在金融集團建設方面又邁出了關鍵的一步，使其擁有了夢寐以求的信托牌照。

按照董文標的設想，民生銀行要最終形成以下持有專營牌照的全資公司和參股公司，包括租賃公司、基金公司、信托公司、保險公司、資產管理公司、證券公司等，通過組織架構再造形成一個龐大的、多元化金融集團，并將之稱為“民生人共同追求的夢想”。

在國際化戰略方面，2012年3月民生銀行境外第一家分行在香港成功開業，標志民生銀行邁出國際化發展、走向國際金融市場歷史性的一步。更為可喜的是，民生銀行香港分行當年開業，當年盈利，顯示了民生銀行的實力，被董文標稱為“感動民生人的一件大事”。

民生銀行在新的發展綱要中提出了國際化發展目標，即采取“跟隨”和“綁定”策略，深度服務“走出去”的民營企業，力爭成為中國民營企業“走出去”的首選合作伙伴。通過有選擇性的海外分支機構布局，初步形成“立足香港、拓展亞洲、布局歐美”的國際化網絡；另外，民生銀行將充分利用海外市場債權融資和股權融資補充資本，增強資本實力，提升品牌知名度和國際影響力。

未來展望

作為民生銀行的創始人之一，董文標2000年出任民生銀行行長，2006年出任民生銀行董事長，至今作為民生銀行的掌舵人已有12個年頭。對于一家成立僅17年的年輕銀行，它能奇跡般地從13億元資產的小銀行成長為資產突破3萬億元的中型銀行，不得不承認是以董文標為核心的董事會、管理層造就了民生銀行今天的輝煌。但董文標不滿足于民生銀行的現有成就，這位走路飛快、精力充沛、思如泉涌的中國銀行家，在創造性地提出“金融管家模式”、交易銀行、電子商務銀行等新戰略之后，還會有什么樣的改革創新，銀行業和投資者都翹首以待。但不容置疑的是，董文標帶領的民生銀行通過持續改革創新，為客戶提供更高效、優質、全面的金融產品和服務，并以更優異的業績回報投資者。