來了生產(chǎn)總監(jiān)，停了生產(chǎn)線

午后兩點(diǎn)，正應(yīng)該是沃達(dá)汽車配件公司生產(chǎn)線上最忙碌的時(shí)候，然而此刻，車間里卻是一片寂靜：沖床上的傳動(dòng)齒輪停止了轉(zhuǎn)動(dòng)，焊槍也不再噴射出耀眼的火焰，機(jī)器人的手臂無力地垂下來——沃達(dá)汽車配件公司的生產(chǎn)線停了！

周銓（沃達(dá)汽車配件公司生產(chǎn)總監(jiān)）：

完了！難道我今天是鬼上身了？在沃達(dá)的三個(gè)月試用期還差一周就期滿了，這當(dāng)口出了如此重大的失誤，接下來我該如何面對(duì)轉(zhuǎn)正的測(cè)評(píng)呀？

今天早上，我接到業(yè)務(wù)部發(fā)來的凌東公司的訂單，要求我們?cè)谝恢軆?nèi)做出130個(gè)消聲器。這份訂單所訂配件數(shù)量不多，而且是前一份訂單的補(bǔ)單，工人們前段時(shí)間剛做過，技術(shù)圖紙和數(shù)據(jù)都不需要改動(dòng)。唯一的問題是，我查了車間備料，剛剛夠完成這130個(gè)消聲器，也就是說不能出一件廢品或次品。

按理說，我作為生產(chǎn)總監(jiān)應(yīng)該在開工之前召集采購、物流、技術(shù)等部門經(jīng)理開通氣會(huì)，一方面向各部門通報(bào)訂單情況，搭好溝通協(xié)調(diào)的通路，另一方面通知采購部盡快采購原材料，以備不時(shí)之需。

沒想到，我還沒來得及發(fā)開會(huì)通知，采購經(jīng)理陳卓如就踱著方步進(jìn)了我的辦公室。他連招呼都沒和我打，一屁股坐到我對(duì)面，大聲嚷嚷著：“哎，那什么，我說……”

陳卓如平時(shí)仗著自己在公司干的年頭長(zhǎng)，喜歡倚老賣老。偏偏我就不吃他那一套，隨他平日里怎么“提攜”我，我總是和顏以對(duì)，可對(duì)他說的話全當(dāng)耳旁風(fēng)。

我皺著眉頭抬眼望著陳卓如，他正翹起二郎腿，將整個(gè)身子向后仰，夸張地靠在椅背上：“你們車間里的備料夠不夠做凌東的訂單呀？你可別怪我沒提醒你啊，我們采購部購買原材料那可是需要時(shí)間的。讓車間的工人都用心點(diǎn)，別到時(shí)完不成訂單，得罪了凌東這個(gè)大客戶！”

“您放心，生產(chǎn)部的事兒我保證管好。”我笑著走到陳卓如身旁，一把將他從椅子上扶起來，送他出了辦公室。回到辦公桌前，我盯著電腦屏幕上那封沒有發(fā)送的會(huì)議通知，心想：也就是個(gè)補(bǔ)單，量不大，又是工人們剛做過的活兒，安排原先那批工人干就行，應(yīng)該不會(huì)出什么狀況。這通氣會(huì)不開也罷，免得又見到陳卓如，讓人心煩。想到這兒，我刪掉了會(huì)議通知郵件，打電話給生產(chǎn)管理經(jīng)理白天覺，交代他安排好生產(chǎn)任務(wù)。

沒料到，在生產(chǎn)第12個(gè)消聲器的時(shí)候，質(zhì)量部反饋抽查的6件產(chǎn)品都存在螺絲擰不緊的情況，按規(guī)定這可是質(zhì)量問題，應(yīng)該算次品。白天覺下令工人暫停手中的活兒，因?yàn)樵跊]有查明原因之前，如果繼續(xù)生產(chǎn)，可能還是次品，而車間里的備料根本容不得再出現(xiàn)廢料了。于是，生產(chǎn)線停了！

停產(chǎn)的那一刻，坐在辦公室里的我竟全然不知。白天覺繞過我，直接去找了總工程師郝成。郝成即刻召集相關(guān)部門經(jīng)理開會(huì)，一邊叮囑陳卓如不惜成本購買原材料，直接空運(yùn)到公司，一邊與技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門的相關(guān)人員分析造成質(zhì)量問題的原因。他們拆解了一件消聲器次品，在螺孔里發(fā)現(xiàn)了細(xì)小的焊渣，認(rèn)定這是導(dǎo)致螺絲擰不緊的原因，于是郝成改進(jìn)了焊接流程，要求工人在上螺絲之前，必須用小刷子清理螺孔中的焊渣。

就這樣，沃達(dá)的生產(chǎn)線在停產(chǎn)近一小時(shí)后又恢復(fù)了生產(chǎn)。然而，這一切的一切，我這個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)不僅沒參與，而且還蒙在鼓里！待郝成他們商定好對(duì)策，才讓白天覺通知了我。

白天覺告訴我，自從上次工人鬧罷工之后，總有那么三五個(gè)“刺兒頭”不認(rèn)真工作，這批次品就是他們做的。

哎，真不知道是不是我與沃達(dá)的八字不合，來公司不到三個(gè)月就攤上了這么倒霉的事兒。上個(gè)月的高管會(huì)上，老板馮睿宣布了兩件事：一是要在車間推行“四改三”的工藝改革，每個(gè)焊接單元由現(xiàn)在的4名工人減少到3名，定額日產(chǎn)量提高10件產(chǎn)品；二是按照公司年初制訂的薪酬改革計(jì)劃，將給車間所有一線工人漲工資。我從高管會(huì)議回來，就立即召集工人們開會(huì)，傳達(dá)工藝改革內(nèi)容，并且提前將漲工資的事兒跟大伙兒說了。我的初衷是想讓大高興高興，雖然沃達(dá)給工人們開的工資與同行相比算高的，但這年頭物價(jià)飛漲，誰的生活壓力都不小。

“四改三”很順利地就在車間推行了下去，我還覺得挺高興的，可沒承想原來工人們將工藝改革和漲工資理解成了一碼事兒，他們以為公司給加錢，就是因?yàn)橐黾哟蠹业墓ぷ髁俊：髞砉と藗儼l(fā)現(xiàn)自己工資卡上的錢一分沒多，紛紛按捺不住了。正巧趕上有一份訂單工期緊，我指示白天覺安排大家周六加班。那幾位“刺兒頭”一煽動(dòng)，全體46名工人在周五下班時(shí)集體請(qǐng)了事假。

白天覺立刻向我匯報(bào)，我一時(shí)也沒了主意，就找了郝成和人力資源總監(jiān)羅曉玥一起商量對(duì)策。最后我們決定，讓白天覺連

作者簡(jiǎn)介：葛偉煒，本刊高級(jí)編輯。夜挨個(gè)兒給工人們打電話，說明利害關(guān)系，如果實(shí)在不愿意來加班，那就只能以開除處理。周六一早，雖然大部分員工還是回到了車間，但是他們的抱怨就沒有停止過：工藝改革后活兒多了，定額產(chǎn)量升了，可工資卻沒多加一分錢。當(dāng)初周總可是代表公司向大家承諾過的，工藝改革后就漲工資，公司怎么能說話不算數(shù)呢？

羅曉玥后來專門向工人們澄清了漲工資的來龍去脈，一周后，公司也依承諾給每位一線工人加了錢，可是這事兒被那幾個(gè)“刺兒頭”說成是公司害怕工人階級(jí)的強(qiáng)大力量，不得已才漲的。你們說說，現(xiàn)在的工人怎么這么難伺候？罷工鬧過了，錢也拿到手了，可最終這黑鍋還得我來背——?jiǎng)e人會(huì)說，你這個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)是吃干飯的？為啥不早點(diǎn)采取行動(dòng)避免，至少應(yīng)該做做思想教育工作，提高工人的覺悟吧。

誰說我沒做這些事兒呢？來沃達(dá)的第三個(gè)星期，我就在車間里推行5S現(xiàn)場(chǎng)管理。我本來的打算是通過推行5S，對(duì)車間的機(jī)器設(shè)備、原材料、環(huán)境，包括工人的思維方法和素質(zhì)，進(jìn)行全面、有效的管理。5S若能順利推行下去，受益的可絕非我們生產(chǎn)部門——公司里經(jīng)常會(huì)安排客戶來車間參觀，5S創(chuàng)造的令人心曠神怡的工作環(huán)境、高度標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程，一定能打動(dòng)客戶，也能為沃達(dá)帶來源源不斷的訂單和良好的企業(yè)聲譽(yù)。可是，這么重要的事兒，愣是沒人支持。

首先是馮總。他對(duì)我提交的關(guān)于推行5S的報(bào)告，只提出兩點(diǎn)反饋：一是報(bào)告的標(biāo)題《第一眼看沃達(dá)》用得不好，題不對(duì)文；二是報(bào)告中有倆錯(cuò)字。馮總對(duì)我提出的5S方案居然沒做任何評(píng)價(jià)。我本以為，只要內(nèi)容對(duì)路，管它什么形式、標(biāo)題。再說了，我在外企的那六年，倒是做了不少ppt，報(bào)告就沒怎么寫過。這年頭誰還會(huì)一字一句寫長(zhǎng)篇大論？就算有人寫，真有人仔細(xì)讀嗎？有沒有錯(cuò)別字，誰還會(huì)在乎呢？早就聽說馮總做企業(yè)特別用心，具有“匠人精神”——這也是我加入沃達(dá)的原因之一。可這匠人再怎么認(rèn)真，也不應(yīng)該撿了芝麻丟西瓜吧。正是因?yàn)轳T總不置可否的態(tài)度，使得本應(yīng)作為一把手工程從上往下大力推廣的5S，變成了我一個(gè)初來乍到的“光桿司令”在唱獨(dú)角戲。

5S要想順利推行，除了公司一把手的支持，部門之間的協(xié)作也很重要。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：我根據(jù)工人流水線操作的步驟，重新劃定了堆放原材料的位置。這樣不僅能節(jié)省工人們來回取料的時(shí)間和體力，也便于實(shí)現(xiàn)5S中的整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）等要求。于是我給物流部發(fā)了協(xié)作通知，將新劃定的堆放位置告訴他們。可是他們根本不配合，仍舊將原材料配送到原來的位置上。我到現(xiàn)場(chǎng)看了看，原來的位置靠近車間大門，而新位置則更深入些，靠近流水線，兩點(diǎn)之間的距離不超過20米。

就這20米的距離，物流部都不愿意配合！我去找物流部經(jīng)理，誰知道我還沒開口，對(duì)方就先向我訴起苦來：運(yùn)原材料的推車比較寬，沒法兒打彎，所以推不到新位置上。如果一定要送到新位置，那就只能讓物流部的員工一箱箱扛過去。一整箱原材料，那是什么分量，我們可不好意思跟員工提這種要求。

我聽完，也沒多說，就徑直回了自己的辦公室。我早就看出來了，沃達(dá)的人個(gè)個(gè)兒都是能人，多少都有些心高氣傲，對(duì)我這個(gè)新來的總監(jiān)根本就不買賬。后來，白天覺提出來，可以讓物流部先拆除原材料的外包裝，把它們分拆成小包裝，這樣搬運(yùn)起來就不沉了，既能送到指定的新位置，也減輕了車間工人清理包裝紙盒的工作量，一舉兩得。我沒接他的茬兒，因?yàn)槲抑老蛭锪鞑刻徇@樣的要求，肯定會(huì)碰釘子。

唉，如果當(dāng)初能夠嚴(yán)格推行5S，或許停產(chǎn)這樣的事兒就能避免；即便避免不了，對(duì)我來說也算是功過相抵了。雖然按照現(xiàn)在的生產(chǎn)進(jìn)度，按時(shí)完成凌東的訂單肯定沒問題，但是停產(chǎn)再怎么說也不是啥光彩的事兒，傳出去了，我這個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)還不讓人笑掉大牙？再說了，陳卓如花了大價(jià)錢購買原材料，并且用最貴的方式空運(yùn)到公司，公司受的損失肯定不小，這些責(zé)任肯定得由我來承擔(dān)。

本打算加入沃達(dá)后能有機(jī)會(huì)大展拳腳，把自己這幾年在外企的經(jīng)驗(yàn)全用上。來沃達(dá)之前，我在一家外資汽車配件企業(yè)當(dāng)了六年生產(chǎn)副總，雖然薪資待遇優(yōu)厚，但是按部就班的工作沒有絲毫創(chuàng)新，而我是個(gè)有進(jìn)取心的人。雖然沃達(dá)開出的薪酬沒有競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)規(guī)模也不大，但是我看中它的發(fā)展前景。我從側(cè)面了解過，沃達(dá)年銷售額剛剛過億，正處于高速發(fā)展階段，也正是急需人才的時(shí)候。不僅如此，沃達(dá)老板馮睿頗具前瞻眼光，企業(yè)才成立了五年光景，就已經(jīng)搭建起完善的生產(chǎn)管理流程和先進(jìn)的質(zhì)量體系。兩年前，我曾參觀過沃達(dá)的辦公樓和廠區(qū)——環(huán)境、設(shè)施，毫不夸張地說比得過全國大部分的汽車配件廠商。業(yè)內(nèi)一位資深人士曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)馮總：馮睿管理沃達(dá)的方式，就像是匠人在創(chuàng)造一件工藝品，相當(dāng)用心。“匠人精神”可是我向往的工作最高境界。就沖著這一點(diǎn)，我沒有多考慮，頂著家人一致反對(duì)的壓力，加入了民營(yíng)的沃達(dá)。現(xiàn)在看來，我當(dāng)初滿腔壯志豪情，如今都成了浮云……

白天覺（沃達(dá)汽車配件公司生產(chǎn)管理經(jīng)理）：

胡鬧！他以為這是在玩過家家？以前沒生產(chǎn)總監(jiān)的時(shí)候，車間運(yùn)轉(zhuǎn)一切正常，可如今倒好，來了個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)，生產(chǎn)線倒停了。看來這外企的洋和尚，水平也不咋地。

第一次見到周銓，我就覺得他不像是搞生產(chǎn)的：白白凈凈的臉蛋兒上架著副金絲邊眼鏡，尖尖的下巴上居然沒有一根兒胡子茬；每天他都是西裝領(lǐng)帶，蹬著錚亮的皮鞋。你說你一個(gè)管生產(chǎn)的，成天把自個(gè)兒拾掇得這么干凈，想干嗎？要我說，生產(chǎn)總監(jiān)就應(yīng)該像我這樣，天天和工人們?cè)谝粔K兒——胡子拉碴、滿手繭子，那才是讓人感覺親切的扮相！

對(duì)周銓有這種印象的，可不光我一個(gè)人。有一天下班后，我和陳卓如一塊兒去公司附近的東北菜館喝酒，陳卓如對(duì)我說：“天覺，你發(fā)現(xiàn)沒有，周銓那兩只手上的皮膚可夠白凈細(xì)嫩的，不僅沒有老繭，連指甲都修剪得光滑圓潤(rùn)，你說他會(huì)不會(huì)像女人一樣也去做什么手部保養(yǎng)？”

我差點(diǎn)把剛喝進(jìn)嘴的啤酒笑噴出來：“你的想象力也太豐富了，哪有大老爺們兒去干這個(gè)的？”

“我的意思是周銓不像搞生產(chǎn)的。”陳卓如煞有介事地說，“你見過哪個(gè)扳扳手、擰螺絲的人，手上沒有繭子的？就算不是工人出身，但這些活兒總應(yīng)該都干過吧，不然工人們?cè)趺茨芊俊?/p>

“還是你老兄觀察仔細(xì)，會(huì)看人。”我舉起酒杯與陳卓如碰了一下，“不瞞你說，我覺得周銓就是那種從心底里看不起勞動(dòng)人民的主，他來生產(chǎn)部也快三個(gè)月了，從沒有參加過工人們的晨會(huì)。如今，一線工人見了周銓這副高高在上的德行，自然就將他劃出了工人階級(jí)的陣營(yíng)。一句話，周銓在工人中間壓根兒就吃不開。”

陳卓如回敬了我一杯，仰頭將滿滿一杯啤酒倒進(jìn)嘴里：“真搞不懂馮總看中他哪點(diǎn)。要我說，你才是生產(chǎn)總監(jiān)的不二人選。你也算是公司的元老了，從一線工人一路做到生產(chǎn)管理經(jīng)理，哪個(gè)工人不服你管！”

“老陳，這事兒也怪不得馮總。”我嘆了口氣說，“自從前任生產(chǎn)總監(jiān)走了之后，公司就有意想要提拔我。羅曉玥專門為我安排了管理培訓(xùn)，還叮囑我，要想在公司里有進(jìn)一步發(fā)展，完成這些培訓(xùn)是必須的。可我一個(gè)大老粗，壓根兒就不是學(xué)習(xí)的料兒，一坐在課堂上，瞌睡蟲就爬上來了，一見到考試，就像得了失憶癥。所以培訓(xùn)課的畢業(yè)證就一直沒拿到手。”

“不就是一紙鍍過金的管理文憑嘛！我就不信書上的東西能比實(shí)踐中學(xué)到的管用。你想想，上次工人罷工，還不是多虧了你。就他周銓那慫樣兒，能頂啥事兒……”

時(shí)間不早了，我和陳卓如干完了杯中酒后各自回家。路上，我想起陳卓如提到的罷工，當(dāng)時(shí)緊張的情形至今仍鮮活地印在我的腦海中。要說這次罷工，絕對(duì)就是周銓添的亂。上個(gè)月，公司決定在車間實(shí)行工藝定額改革。這在生產(chǎn)企業(yè)是常事兒，隨著生產(chǎn)設(shè)備的改良、生產(chǎn)流程的優(yōu)化，以及工人技術(shù)的不斷熟練，技術(shù)部經(jīng)過科學(xué)測(cè)算后，會(huì)提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案。來沃達(dá)的這5年里，我負(fù)責(zé)或是協(xié)助推行的工藝改革不下五六次，每次都很順利。可偏偏這次周銓來推行，工人們就鬧了罷工。

那天，周銓參加完高管會(huì)議后，召集全體一線工人開會(huì)，告訴大家：公司要推行工藝改革，為此公司要給大家漲工資。我當(dāng)時(shí)挺納悶的：公司以往從不會(huì)因?yàn)楣に嚩~改革而給工人們漲工資。其實(shí)，這就是兩回事兒——工藝改革和漲工資之間沒有絲毫關(guān)聯(lián)，只是碰巧同時(shí)發(fā)生了，可是周銓愣是把它們說成了有前因后果的一件事兒。

于是，工人們欣然接受工藝改革，做了一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)自個(gè)兒的工資并沒有漲。畢竟，公司漲工資從做出決策到最后落實(shí)是要走流程的，哪能說漲就漲。可工人們不理解啊，生產(chǎn)總監(jiān)都說了，工藝改革后就給加錢的，公司怎么能說話不算數(shù)呢？

就這樣，車間全體員工不服從周末加班的安排，集體罷工了。周銓連夜找羅曉玥和郝總商量對(duì)策，并讓我挨個(gè)兒給工人們打電話。我一直忙活到凌晨三點(diǎn)，打沒了3塊手機(jī)電池，終于在早上八點(diǎn)，見到了愿意加班的38名工人。那段時(shí)間正是訂單高峰期，車間的活兒本來就忙不過來，周銓在生產(chǎn)管理上幫不上什么忙，還要添亂！

我總覺得，作為部門的頭兒，不僅僅是要做好內(nèi)部管理，有的時(shí)候還得對(duì)外協(xié)調(diào)好，為自己部門多爭(zhēng)取些權(quán)益。可周銓沒有考慮過這些，他跟生產(chǎn)部壓根兒就是兩條心。就拿物流部為我們備料來說吧。我們希望物流部在送原材料之前，能先拆除一部分外包裝；送至車間后，能按照劃定的區(qū)域把原材料碼整齊。因?yàn)椴鸪b、收拾紙盒、整理原材料這些前序工作，也需要花費(fèi)工人們不少時(shí)間。如果能夠節(jié)省下這部分工作量，讓工人們專心生產(chǎn)，對(duì)大家都有好處不是？

我向周銓提過這事兒，他沒當(dāng)回事兒。后來有一次，我在食堂看到周銓正和物流部經(jīng)理一同吃飯，于是我湊上去，說起這事兒。可我的話還沒說完，周銓就打斷了我：“物流部的工作也挺繁重的，拆包裝這些小事兒，你們就自己做了吧。”你們說，周銓這稀泥和的有意思嗎？人家物流經(jīng)理都還沒有發(fā)話呢，他憑什么先把活兒給攬下來？就他這樣，難怪5S推行不下去呢！

他初來乍到，想跟各部門都搞好關(guān)系，倒也是人之常情。可是沒按規(guī)定召開通氣會(huì)，那絕對(duì)就是周銓的不對(duì)了。今早我本想提醒他，后來想想，就算出事兒，那也是周銓的責(zé)任；再說了，我即便提醒了，他也未必就聽。沒想到，真還就出事兒了。車間班長(zhǎng)向我匯報(bào)說出了次品，我果斷地下令停止生產(chǎn)，并且果斷地找了郝總——對(duì)付這種突發(fā)狀況，周銓肯定沒轍，找了也白找。

事實(shí)再一次證明：姜還是老的辣。郝總一出馬，改進(jìn)方案確定了，生產(chǎn)線又恢復(fù)生產(chǎn)了，并且，陳卓如不知從哪兒弄來了一批原材料。這回按時(shí)完成訂單是不成問題了，不過周銓在沃達(dá)的前途看來是很成問題了哦……

馮睿（沃達(dá)汽車配件公司總經(jīng)理）：

可惜！可惜了這么個(gè)人才呀。周銓是我親自招進(jìn)來的，至今我還記得我給他面試后自己激動(dòng)的心情——總算讓我找到個(gè)既有豐富工作經(jīng)驗(yàn)，又有上進(jìn)心的人才。沒料到，如今出了這么大的事兒，周銓就是有一千一萬個(gè)理由，也難逃其責(zé)。

這年頭，賺錢并不難，難的是找到合適的人才。為了招生產(chǎn)總監(jiān)，我和郝成、羅曉玥開了好幾次會(huì)，才確定了近乎完美的招聘條件。要說“近乎完美”，可真不是吹的，我們絕對(duì)經(jīng)過了深思熟慮——比如，我們要求候選人必須是目前有工作卻不受重用的人。有工作的人在面對(duì)跳槽機(jī)會(huì)時(shí)，能認(rèn)真考慮、權(quán)衡利弊，心態(tài)方面肯定比失業(yè)在家急著找工作的要好很多。另外，不受重用、不得志的人，大多是懷揣夢(mèng)想和抱負(fù)的有志者，沃達(dá)在薪酬方面給不了太多，但是施展才能的平臺(tái)與企業(yè)文化還是很完善、很開放的。

招聘生產(chǎn)總監(jiān)的事兒進(jìn)行了得有大半年，羅曉玥看了近百份簡(jiǎn)歷，我也面試了幾十個(gè)候選人，卻總不如意。就在我們近乎絕望的時(shí)候，周銓出現(xiàn)了——他符合我們招聘的所有條件：同行業(yè)、外企、3年以上生產(chǎn)總監(jiān)工作經(jīng)驗(yàn)、有工作但不受重用。你想我們當(dāng)時(shí)得有多興奮！周銓來公司報(bào)到的當(dāng)天晚上，我設(shè)宴歡迎周銓，并讓所有部門負(fù)責(zé)人陪同。因?yàn)楦吲d，我喝高了，拉著周銓的手，說了不少掏心窩子的話。我希望自己能當(dāng)他的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

我本以為，周銓會(huì)盡快在車間推行一些必要的改革。可是一個(gè)星期過去了也不見動(dòng)靜。我有點(diǎn)按捺不住：生產(chǎn)部是沃達(dá)的核心，前任生產(chǎn)總監(jiān)離職后，生產(chǎn)上的事兒就由郝成兼管，可他手上技術(shù)、研發(fā)的任務(wù)也很重，我知道他有些力不從心，就只要求他維持生產(chǎn)的正常運(yùn)行，至于生產(chǎn)流程和工藝的優(yōu)化、創(chuàng)新就交給周銓了。

為了能讓周銓盡快把生產(chǎn)管理的工作抓起來，我想了個(gè)旁敲側(cè)擊的好辦法——讓他寫份車間改革的報(bào)告給我。我之所以沒有直截了當(dāng)?shù)刂甘局茔屵M(jìn)行改革，一方面是想考察他的真實(shí)能力，另一方面，我得避免命令式管理，因?yàn)槲铱刹幌胱兂呻S便發(fā)號(hào)施令、隨意管理的作坊老板。

讀完周銓的報(bào)告，我的心涼了一大截。他在報(bào)告中指出生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問題，都是些皮毛，并不深入；提出的解決方案——5S現(xiàn)場(chǎng)管理法也不讓人興奮，都是常規(guī)該做的嘛；最關(guān)鍵的是，這份報(bào)告中居然有錯(cuò)字，報(bào)告標(biāo)題更是取得不倫不類。這可不是我吹毛求疵，我總覺得，報(bào)告的內(nèi)容與形式是相輔相成的，要是你不能認(rèn)真對(duì)待形式，那內(nèi)容必定也好不到哪兒去。再說了，一個(gè)要推行5S的人，就更應(yīng)該注重細(xì)節(jié)。

當(dāng)著周銓的面兒，我沒有發(fā)作。等他走出我的辦公室，我立馬叫來了羅曉玥。羅曉玥仔細(xì)看完周銓的報(bào)告，又聽我發(fā)泄了心中的怒氣后，慢條斯理地對(duì)我說：“這事兒您也不能全怪周銓。他來公司才一個(gè)星期，讓他大刀闊斧地進(jìn)行改革根本不現(xiàn)實(shí)。或許他的想法是先從5S這種基礎(chǔ)的工作開始慢慢深入呢。”

“至于標(biāo)題和錯(cuò)字，你就更怪不得他了。據(jù)我所知，外企的人都擅長(zhǎng)做ppt，寫報(bào)告估計(jì)不是周銓的長(zhǎng)項(xiàng)。再說了，您這種追求完美的情結(jié)，很少有人能受得了，我們跟了您這么多年，也是慢慢才適應(yīng)的呀。”

羅曉玥的一番話讓我釋懷不少，確實(shí)，我有時(shí)候太心急，既然我已經(jīng)決定要放手讓人才們?cè)诠具@個(gè)平臺(tái)上大展拳腳，那么最基本的耐心和寬容是肯定少不了的。就讓周銓去干吧，且看他這顆金子到底能如何綻放光芒。

后來，周銓給全公司各個(gè)相關(guān)部門都發(fā)了推行5S的通知，詳細(xì)講解了實(shí)施5S的必要性、推行計(jì)劃、實(shí)施方案，以及要求各部門配合的內(nèi)容。看著這份通知，我對(duì)周銓又是信心滿滿了：不愧是在外企磨煉過的，整個(gè)實(shí)施流程不僅規(guī)范，而且完善。如果真能將5S執(zhí)行到位，所產(chǎn)生的效果可不光體現(xiàn)在生產(chǎn)上，客戶肯定會(huì)對(duì)我們刮目相看，從而更信賴我們的實(shí)力。

然而，周銓在推行5S過程中的表現(xiàn)并不讓人滿意，尤其是在跨部門協(xié)調(diào)時(shí)。我想這可能與周銓和善的個(gè)性有關(guān)。自從周銓加入公司，我就陸續(xù)聽到大家議論他是個(gè)“好好先生”。按理說這應(yīng)該是好事兒，總比來個(gè)“仙人掌”，到處“扎”人強(qiáng)吧。畢竟，生產(chǎn)部的很多工作都需要跨部門合作，關(guān)系處得好，很多事情就都好辦了。但是，周銓這好好先生當(dāng)?shù)模嬗悬c(diǎn)兒冤——各部門負(fù)責(zé)人好像都不買他的賬，雖然表面上客客氣氣的，但到了需要配合的事兒上，完成得總是不很順利。

我仔細(xì)觀察了一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)。周銓的這副好脾氣里缺少了點(diǎn)兒原則——有時(shí)候涉及生產(chǎn)部的利益，他居然不去主動(dòng)爭(zhēng)取，難怪其他部門對(duì)生產(chǎn)部提出的協(xié)作要求都睜一只眼閉一只眼呢。如今，各部門的本職工作都不少，跨部門協(xié)作屬于額外的工作，要想盡快完成就得靠提需求的部門負(fù)責(zé)人強(qiáng)勢(shì)一點(diǎn)，催得勤點(diǎn)兒。可周銓甭管對(duì)公對(duì)私，事事謙讓，時(shí)間久了，大家都認(rèn)為生產(chǎn)部的要求或許沒那么緊迫重要，否則周銓為啥那么好說話。

要是周銓能變得強(qiáng)勢(shì)些就好了。可話又說回來，當(dāng)初決定聘用周銓時(shí)，我除了看中他的經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)取心外，還有他那儒雅的氣質(zhì)。我當(dāng)時(shí)就想，一個(gè)搞生產(chǎn)的，成天與轟鳴的機(jī)器設(shè)備打交道，還能把自個(gè)兒收拾得這么整潔，必須得有一定涵養(yǎng)才行啊。

工人罷工平息后，我找周銓、郝成他們了解情況。周銓覺得自個(gè)兒挺委屈的，明明是工人誤解了他的意思；可郝成覺得周銓上任一個(gè)多月，在生產(chǎn)管理上沒有發(fā)揮多大作用，現(xiàn)在連最基本的提振員工士氣都干不好，留在公司沒用。

我仔細(xì)想了想，覺得周銓初來乍到，應(yīng)該給他留足適應(yīng)的時(shí)間。現(xiàn)在公司里這幫管理層干部，大多是在沃達(dá)成立的時(shí)候就加入公司的。這5年來，沃達(dá)始終處在高速成長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)多，但人手不足，這就逼著大家練就了一身的本事，心氣也隨之長(zhǎng)得老高，總希望新來的人才能立馬給大家?guī)硇轮R(shí)、新經(jīng)驗(yàn)，幫助沃達(dá)更快地發(fā)展。可是就算我招來的是孫悟空，也得先看清楚眼前的小妖是什么，才能搬出罩得住的神仙嘛。要都像他們這樣對(duì)新來的人才“高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求”，誰還待得下去？

于是我決定在罷工這件事兒上，不追究周銓的責(zé)任；并且，在平日的工作上，我給予周銓更大的自主權(quán)，盡量不干預(yù)他的工作。可沒想到，今天居然出了天大的事情，沃達(dá)自成立以來，還從沒停過產(chǎn)呢，公司上上下下都炸了鍋。周銓在試用期內(nèi)出現(xiàn)了這么大的失誤，按照規(guī)定是必須開除了。雖然我始終認(rèn)為周銓是個(gè)人才，如果再給他一點(diǎn)時(shí)間，他在外企練就的本領(lǐng)說不定就都能耍出來了，但如今若不炒了他就不能服眾啊！

然而，我又該上哪兒去找合適的生產(chǎn)總監(jiān)呢？又或者，真被我找到了，沃達(dá)這個(gè)平臺(tái)究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢？

沃達(dá)這個(gè)平臺(tái)究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢？

三位專家各抒己見

“企業(yè)與空降兵應(yīng)本著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，自我修正，相向而行，方可雙贏。”

企業(yè)與空降兵的是與非，很難完全分清責(zé)任和界限，雙方應(yīng)本著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，自我修正，相向而行，方可雙贏。下面結(jié)合案例，從企業(yè)和空降兵兩個(gè)方面談?wù)勎业目捶ā?/p>

一、企業(yè)如何找對(duì)人并用好人 中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷史不長(zhǎng)，管理相對(duì)落后，通過引進(jìn)外來人才改變現(xiàn)狀，加快發(fā)展是每個(gè)民營(yíng)企業(yè)家的迫切愿望。但對(duì)于企業(yè)到底需要什么樣的人才，企業(yè)家們往往缺乏審慎思考。

案例中馮睿對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)設(shè)定的招聘條件是“同行業(yè)、外企、3年以上生產(chǎn)總監(jiān)工作經(jīng)驗(yàn)、有工作但未受重用”，這樣的條件顯然沒有抓住重點(diǎn)。首先“出身外企”這條要求就有些牽強(qiáng)，因?yàn)橥馄蟮墓芾砝砟钆c民企差別太大，管理經(jīng)驗(yàn)很難移植；而“有工作但未受重用”則更不靠譜，馮睿或許認(rèn)為這種人才更渴望發(fā)展，且公司為其付出的招聘成本會(huì)更低廉，殊不知這樣的人往往在原單位就存在一定缺陷，至少在競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)地位。

有個(gè)普遍現(xiàn)象是，大多數(shù)民企過于看重空降兵是否具備同行業(yè)專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)等“硬件”，而忽視了其管理素養(yǎng)等“軟件”，最終導(dǎo)致引進(jìn)的空降兵，成功者甚少。因此，民營(yíng)企業(yè)引進(jìn)人才，應(yīng)更看重人才的膽識(shí)和魄力。案例中周銓是個(gè)“好好先生”，缺乏原則性，遇事退縮，自然無法樹立威信，一事無成也在情理之中。

找對(duì)人后還要用好人。沃達(dá)成立時(shí)間不長(zhǎng)，但一些干部身上已經(jīng)滋生出官僚和惰性，周銓要推行改革，難度很大。對(duì)此，馮睿心里很明白，卻沒有及時(shí)疏導(dǎo)和幫助，因此他對(duì)周銓的失敗負(fù)有一定責(zé)任：一是對(duì)新人急功近利，“一個(gè)星期過去了，也不見動(dòng)靜，就有點(diǎn)按捺不住”；二是在周銓推行5S過程中袖手旁觀；三是一直在平衡新老矛盾，而不是解決矛盾。

企業(yè)用好空降兵，可以從以下幾方面著手：

一是要給空降兵過渡期，可以先安排一個(gè)過渡職位，讓空降兵有更多時(shí)間熟悉環(huán)境，也使公司有更多時(shí)間考察空降兵。

二是為空降兵指定一名資深的入職引導(dǎo)人，幫助他融入團(tuán)隊(duì)，當(dāng)好參謀，協(xié)助處理各種困難和問題。

三是為空降兵營(yíng)造一個(gè)輕松和諧的工作環(huán)境。對(duì)于空降兵的高職高薪，一些老員工可能心理不平衡，有些老板也會(huì)給空降兵很大的壓力——一方面要求空降兵盡快實(shí)施變革，另一方面故意在老人面前夸獎(jiǎng)新人，或者在新人面前貶低老人，本意想樹立新人“威信”，結(jié)果卻加劇了新舊矛盾。

四是放權(quán)而不放任。有些空降兵招進(jìn)來后，老板下放權(quán)力太快，空降兵跑偏了方向，企業(yè)被折騰得元?dú)獯髠换蛘呖战当芰Σ蛔悖瑹o所作為，企業(yè)就任其自生自滅。因此，給空降兵放權(quán)是必須的，但必須進(jìn)行有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。

二、空降兵如何生存和發(fā)展作為空降兵，不要一味地抱怨，也不要只在企業(yè)身上找問題，應(yīng)多做自我檢討。案例中空降兵周銓有以下失誤，值得我們反思：

1.人際關(guān)系處理不當(dāng)，未能融入管理團(tuán)隊(duì)。周銓性情孤傲，高高在上，同事的提點(diǎn)他全當(dāng)耳旁風(fēng)，所以才會(huì)跟采購、生產(chǎn)、技術(shù)、物流等很多部門關(guān)系不和。企業(yè)管理要靠團(tuán)隊(duì)力量，空降兵要記住“得道多助，失道寡助”，只有融入團(tuán)隊(duì)，才能有所作為。

2.未能獲得老板的支持。馮睿對(duì)周銓提出推行5S現(xiàn)場(chǎng)管理，既不反對(duì)也不支持，在這種情況下，盲目推行5S注定會(huì)失敗。

3.自以為是，不按程序辦事。對(duì)于高管會(huì)布置的工藝改革和薪酬改革，周銓理應(yīng)先召集部屬開會(huì)傳達(dá)精神，商討對(duì)策，而不是匆忙向一線工人宣布，結(jié)果造成工人誤解；公司新接訂單，周銓發(fā)現(xiàn)備料不夠，本應(yīng)召開相關(guān)部門通氣會(huì)，做好生產(chǎn)前的技術(shù)和采購準(zhǔn)備，但由于大意，甚至因?yàn)椤懊獾糜忠姷疥愖咳纾屓诵臒钡脑颍谷蝗∠藭?huì)議，造成因質(zhì)量問題停工。

4.缺乏改革的韌性和堅(jiān)持。5S現(xiàn)場(chǎng)管理推行過程中，物流部不配合，周銓輕易就放棄了；對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)理提出的合理建議，因?yàn)榕隆芭鲠斪印倍弥焕恚粌H造成5S現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)受阻，而且使自己的威信受損。

在實(shí)踐中，空降兵還存在以下幾種情形，應(yīng)引以為鑒：

一是不切實(shí)際照搬過去的經(jīng)驗(yàn)。空降兵積累的成功經(jīng)驗(yàn)，在新企業(yè)未必適用，必須調(diào)整管理方法。照搬過去經(jīng)驗(yàn)甚至將過去的文件表單改頭換面運(yùn)用到新企業(yè)，必定失敗。

二是全面開花，沒有重點(diǎn)。空降兵為了體現(xiàn)自己的能力和干勁，會(huì)針對(duì)企業(yè)存在的諸多問題制訂各種改善方案，最終往往由于各方面原因，敗下陣來。其實(shí)，全面開花不如重點(diǎn)突破，十件事有五件沒做好，員工會(huì)說你做事不靠譜；計(jì)劃五件事并扎實(shí)做好這五件事，員工會(huì)說你腳踏實(shí)地。有了群眾基礎(chǔ)，大刀闊斧地實(shí)施變革才會(huì)變得容易。

三是陷入人事斗爭(zhēng)，迷失自己。企業(yè)里總有一些“好心人”會(huì)向空降兵介紹內(nèi)幕，或者提供建議，空降兵要保持冷靜客觀，避免落入陷阱；對(duì)任何人特別是自己的下屬，不僅聽其言，更要觀其行，有布置、有檢查，避免被忽悠；同時(shí)注意與企業(yè)中的消極情緒保持距離，避免被同化，或者站錯(cuò)隊(duì)。

四是缺乏包容和尊重。老員工曾為企業(yè)立過功，或許他們已跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，空降兵不能否定他們的過去，而應(yīng)當(dāng)多聽取不同意見或建議，這有利于消化反對(duì)情緒，擴(kuò)大共識(shí)，也有利于判斷改革的難點(diǎn)和重點(diǎn)，修正管理措施和方法。

“民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往沒有現(xiàn)成的解決方案，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值除了‘開車’之外，同時(shí)還要‘修路’。”

一個(gè)渴望提升管理水平且十分重視人才的民企老板，花費(fèi)很大精力終于找到了“近乎完美”的外企空降兵，并對(duì)其寄以厚望，殷切期盼之情溢于言表，但僅過去三個(gè)月，就因是否要炒掉他而大傷腦筋。為什么這個(gè)空降兵會(huì)落得如此結(jié)局呢？

表面上看，案例描述的企業(yè)存在諸多問題：老板馮睿太急躁，同僚不配合，外企行事風(fēng)格與民企存在文化沖突，空降兵周銓缺乏適應(yīng)性，等等。但實(shí)事求是地說，周銓也算是有理想、有抱負(fù)、勇于進(jìn)取的優(yōu)秀人才；馮睿對(duì)空降兵雖然有著較高的期望，但還是比較理性的；公司同僚雖然有些不配合，但也無可厚非——畢竟同為組織中的一員，周銓有什么理由讓別人積極主動(dòng)且不計(jì)得失地配合自己的工作？可見，這些方面即使有些不足，也算不上問題的關(guān)鍵。

那么問題到底在哪里呢？我認(rèn)為，問題出在空降兵的“領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型”上，所謂領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者在工作中展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)能力和行為模式，任何企業(yè)都會(huì)基于其核心價(jià)值觀和自身管理狀況對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力和行為模式提出要求，但不同企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求存在很大的差異，因此，要實(shí)現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)型，就必須要做好“領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型”，否則職業(yè)轉(zhuǎn)型就不可能成功。

案例中，周銓在沃達(dá)的表現(xiàn)難以讓人滿意：缺乏基本的人際溝通技巧，不知道權(quán)變和靈活，不知道如何提升工人士氣，缺乏敢于“擔(dān)當(dāng)”的勇氣和意識(shí)，無力推動(dòng)跨部門協(xié)作，且無法在下屬心目中建立權(quán)威。但同一個(gè)人，為什么在外企能夠成功呢？

從外企的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”來看，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵素質(zhì)要求是職業(yè)化素養(yǎng)、工作嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、嚴(yán)格遵守制度，因此在外企，管理者需要的是執(zhí)行成熟的制度，按照現(xiàn)有流程工作，講求規(guī)范性，就像是開車，核心能力在于安全駕駛，不出差錯(cuò)。按此標(biāo)準(zhǔn)，周銓工作經(jīng)驗(yàn)豐富，精通專業(yè)知識(shí)，計(jì)劃能力強(qiáng)，能設(shè)計(jì)完善的變革流程和規(guī)范，是個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人。

而在民企，面臨的環(huán)境和要求的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)則完全不同：民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往沒有現(xiàn)成的解決方案，空降兵的價(jià)值除了“開車”之外，同時(shí)還要“修路”，即建章立制，推動(dòng)工作，其核心能力是要在混亂的環(huán)境中解決具體問題，開創(chuàng)新的工作思路，并通過流程制度加以固化。 因此，民企的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”中，諸如人際溝通技巧、權(quán)變和靈活、鼓舞士氣、敢于擔(dān)當(dāng)、開拓創(chuàng)新、跨部門協(xié)作等就必不可少了，而以這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)判，可以看到周銓的領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)在很多方面還是非常欠缺的。

外企空降兵進(jìn)入民企后往往面臨很多困難，如果總是站在自己的角度看問題，抱怨民企的文化不好、別人的配合和支持不力、下屬不聽話、上司越級(jí)指揮，等等，那只是怨天尤人，解決不了任何問題；另一方面，如果僅僅靠企業(yè)的組織架構(gòu)和職位權(quán)力，也并不能讓員工心悅誠服。因此空降兵首先要放低身段，不要因?yàn)樽约哼^去的成績(jī)而過于自信，特別是不考慮實(shí)際情況，盲目照搬成功經(jīng)驗(yàn)。真正優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人首先會(huì)從自身的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型入手，根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求，有針對(duì)性地提升能力短板，并展現(xiàn)新的行為模式以適應(yīng)外部環(huán)境。只有成功實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的同步轉(zhuǎn)型，具備了在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)自己管理意圖的能力，才有可能有計(jì)劃地逐步推動(dòng)公司的業(yè)務(wù)變革，循序漸進(jìn)地取得成功。

同時(shí)，這一案例對(duì)民企老板也有很大啟發(fā)，對(duì)外企空降兵短期出成績(jī)的期望過高，希望他們馬上大刀闊斧地進(jìn)行改革且追求完美是不切實(shí)際的，只有先給予一定時(shí)間，對(duì)他們?cè)谛颅h(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)提出明確要求，并促使其實(shí)現(xiàn) “領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型”，才能幫助空降兵順利實(shí)現(xiàn)從外企到民企環(huán)境下的角色轉(zhuǎn)換，到那時(shí)，空降兵為企業(yè)做出貢獻(xiàn)就是水到渠成的事了。

“不受重用、不得志的人，可能懷揣夢(mèng)想和抱負(fù)，同時(shí)也可能缺乏實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想和抱負(fù)的能力。”

沃達(dá)在招聘生產(chǎn)總監(jiān)時(shí)，要求候選人必須在職且不受重用，這是非常值得商榷的招聘條件。一個(gè)人在現(xiàn)有工作崗位上“不得志”，往往是很多因素造成的，其中不容忽視的是這個(gè)人自身也存在問題。給自己貼上“懷才不遇”標(biāo)簽的人，通常愛抱怨，習(xí)慣從負(fù)面角度看問題，缺少陽光心態(tài)和積極主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的魄力，更缺少順利度過“困難時(shí)刻”的成功經(jīng)驗(yàn)。

不得志的人一方面因?yàn)榧庇谧C明自己，而不善于傾聽別人的建議，甚至不愿接受別人的幫助；另一方面在遇到困難或挑戰(zhàn)時(shí)，可能首先想到的不是解決問題，而是找各種理由讓自己和其他人相信不是自己的錯(cuò)。對(duì)于這樣的員工，相信在大多數(shù)公司都難挑重?fù)?dān)。

實(shí)際上，有經(jīng)驗(yàn)的招聘顧問往往更青睞在現(xiàn)有工作崗位上表現(xiàn)出色的候選人，然后找出該候選人和新職業(yè)機(jī)會(huì)之間的契合點(diǎn)，并建議候選人考慮新機(jī)會(huì)；而對(duì)“不受重用、不得志”的候選人則非常慎重，必須進(jìn)行大量背景調(diào)查和分析后，才能向其他雇主推薦。盡管有句話叫“失敗是成功之母”，但在職場(chǎng)中，往往成功才是成功之母，那些在老東家不得志的人，很少能在新東家春風(fēng)得意。

對(duì)于沃達(dá)的現(xiàn)狀，我認(rèn)為：

1.讓尚處在試用期的生產(chǎn)總監(jiān)周銓離開公司是沒有問題的。而且從積極的角度來說，周銓的出現(xiàn)，已經(jīng)為沃達(dá)帶來變革。當(dāng)初聘用周銓，希望他能“盡快推行必要的改革”，甚至一個(gè)星期就要看見“動(dòng)靜”。這至少表明，沃達(dá)的生產(chǎn)部門需要變革，周銓也被賦予了變革先鋒的角色，既然他的任務(wù)就是要在公司內(nèi)傳達(dá)變革信號(hào)，啟動(dòng)變革進(jìn)程，那么姑且不論其整體表現(xiàn)是否令人滿意，他至少完成了這兩點(diǎn)使命。此外周銓還帶來了5S現(xiàn)場(chǎng)管理法，制定了完善、規(guī)范的實(shí)施流程（這顯示出外企職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)），就算他離開沃達(dá)，5S不再推行，公司內(nèi)部（至少是中高層管理者）也已經(jīng)接受了變革的觀念，接下來要做的，是找到繼續(xù)推進(jìn)變革的關(guān)鍵人物和出色的變革項(xiàng)目執(zhí)行人。

2.在周銓之前，沃達(dá)有大半年時(shí)間并沒有生產(chǎn)總監(jiān)，這意味著該職位雖然重要，但周銓離開后，公司也并不急于馬上找到候選人替代，不妨可以更謹(jǐn)慎地確定招聘條件，甚至換個(gè)思路，比如聘請(qǐng)有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)又有外企專業(yè)背景的人，以咨詢顧問或?qū)＜业纳矸葸M(jìn)入沃達(dá)，提供變革方案或智慧支持，而由沃達(dá)內(nèi)部人員負(fù)責(zé)執(zhí)行具體的變革。待“顧問”對(duì)公司有充分了解并適應(yīng)后，再考慮邀其正式入職。

3.如今沃達(dá)要思考的不是“這個(gè)平臺(tái)究竟適不適合空降兵”，而是如何讓空降兵快速融入團(tuán)隊(duì)。

首先，今后的招聘應(yīng)放棄尋找“不受重用、不得志”的人，而將目光轉(zhuǎn)向外企中“離經(jīng)叛道”的“另類”經(jīng)理人，因?yàn)樗麄儾桓拾卜€(wěn)、渴望更大的價(jià)值實(shí)現(xiàn)、愿意將自己在外企積累的經(jīng)驗(yàn)帶到本土企業(yè)，而且有創(chuàng)新精神；也可以考慮民營(yíng)企業(yè)里“中規(guī)中矩”、品德良好的管理者，因?yàn)樗麄兺?shí)肯干、執(zhí)行力強(qiáng)，能夠快速適應(yīng)民營(yíng)企業(yè)的文化氛圍；另外還可以考慮引進(jìn)國企中的“實(shí)干家”，他們?cè)诿駹I(yíng)企業(yè)的平臺(tái)上，或許能施展更大才華，發(fā)揮更多潛力。總之，“生產(chǎn)總監(jiān)”的吸引力，絕不僅僅是職位本身，更是有機(jī)會(huì)參與到整個(gè)沃達(dá)公司的變革中來。

其次，為幫助空降兵快速融入公司，可考慮為其指定“導(dǎo)師”。“導(dǎo)師”不一定是更高職位的管理層成員，但應(yīng)該是熟悉公司歷史和文化，對(duì)公司沿革、跨部門溝通和協(xié)調(diào)資源，都有一定經(jīng)驗(yàn)的人，這可以幫助空降兵了解更多“潛規(guī)則”，避免文化沖突。

再次，期待空降兵快速推進(jìn)重大變革，可能不利于其順利融入團(tuán)隊(duì)，可讓其從小變革著手，通過幾個(gè)成功案例，幫助其建立在團(tuán)隊(duì)中的信任度，再委以重任。這樣做同時(shí)也可以檢驗(yàn)其執(zhí)行力。再好的點(diǎn)子（或者制度、流程，等等）如果無法落地都是令人遺憾的。企業(yè)最需要的人才，是能把最高管理層的想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的人。

4.沃達(dá)遇到的問題，表面上是招聘生產(chǎn)總監(jiān)的問題，更深一層是企業(yè)變革問題。任何改變都是利益再分配的過程，要想讓管理層元老接受變革，支持變革，就必須“拿走一些，再給一些”。

5.最后，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是非常重要的。沃達(dá)的中高管都是一身本領(lǐng)的多面手，但在企業(yè)快速發(fā)展階段，可能會(huì)在忙碌中不知不覺陷于“舒適區(qū)”，因此培訓(xùn)、充電和持續(xù)學(xué)習(xí)是保持好奇心、適應(yīng)不斷變化的未來和避免故步自封的好辦法，也只有樂于學(xué)習(xí)、充滿活力的管理團(tuán)隊(duì)，才能給予“空降兵”更多包容、更多坦誠和更多支持。