數據時代的 客戶導向型組織

產品銷量增加，價格就會下降，進而推動更多的市場需求。福特主義的價值創造邏輯主導了市場近一個世紀。然而，隨著市場趨向飽和，再加上產品普遍同質化，客戶導向已然成為許多企業經營模式的核心要素，也是最后一個差異化因素。但問題是，如今企業真正實現客戶導向了嗎？

一項調查顯示，在受訪的200名市場營銷決策者中，超過63%的人認為客戶導向非常重要。然而，只有42%的受訪者在做戰略決策時考慮了客戶因素。這一落差可能只說明了一件事：人們在使用“客戶導向”這個詞時并沒有正確理解其內涵。

事實上，客戶導向可以簡單定義為：企業聚焦于客戶的需求和行為，而不是內部驅動因素（如追求短期利潤）。客戶導向型組織不僅需要制定相應的戰略，還需要建立相應的文化和理念。在此框架下，企業可以利用合適的工具全面深入地了解客戶，優化客戶接觸點，并最終將自身打造成客戶導向型組織。（參見副欄“打造客戶導向型組織”）

在打造真正的客戶導向型組織方面，樂購（Tesco）無疑是一個成功范例。這家連鎖超市的戰略目標是贏得顧客一生的忠誠。公司前任CEO特里·萊希爵士（Sir Terry Leahy）提出的營銷口號是“我們要比任何競爭對手更了解我們的顧客”。而實現這一目標的抓手就是樂購的會員卡計劃。1995年，樂購推出的會員卡計劃，是一次真正的創新突破。發行會員卡這個想法是由咨詢顧問埃德溫娜·鄧恩（Edwina Dunn）和克萊夫·哈姆比（Clive Humby）提出的。經過短暫試點后，時任樂購董事長的麥克勞林勛爵（Lord MacLaurin）驚訝地表示：“短短3個月，你們比我這個從業30年的人更了解我的顧客。”自1990年代中期開始，樂購一直通過會員卡獎勵機制收集和挖掘顧客數據。顧客每消費1英鎊，就可以獲得1個積分，相當于1便士。對于有些商品，積分可以翻一倍、二倍，甚至三倍。每個季度末，樂購會把顧客累積的積分兌換成相應金額的代金券，郵寄給顧客。

據樂購統計，從開始發行會員卡到2002年年底，樂購獎勵給顧客的金額達到了10億英鎊。當然，也正是因為數據的收集和應用，公司營業額和利潤的增長速度遠遠超過市場平均水平。很快，樂購超越了最強對手Sainsbury’s，成為英國最大的連鎖超市。分析顧客購物行為和細分群體，然后據此為顧客提供積分獎勵，這種做法極好地推動了樂購的發展。深入了解顧客，不僅給樂購增加了數億英鎊的利潤，還開創了新的業務領域，如提供個人金融服務，向顧客銷售保險等產品。

萊希表示，如果沒有會員卡收集的數據，公司非食品業務的利潤就不可能增加那么多，公司網站tesco.com也不可能這么快獲得成功。1919年樂購創立時只是倫敦的一家街邊小鋪，現在它已是世界上最大的網上食品超市。樂購會員卡發明人鄧恩和哈姆比相信，是數據讓樂購成為了一家完完全全的客戶導向型組織。這同時也解釋了為什么樂購能夠解決“吸引各類購物者”這一難題。在網上論壇中，一位顧客用略帶詼諧的話準確解釋了樂購的成功秘訣：“我都不知道家里的衛生紙快用完了，他們卻早知道了。”

從1990年代中后期開始，歐洲或美國的大型企業都聲稱自己是客戶導向型組織，或者至少正在朝那個方向邁進。如果讓這些組織的高管們到法官面前發誓自己說的是實話，想必他們中絕大多數人都會拒絕。要持續以客戶為導向，就意味著必須顛覆20世紀大眾市場的價值創造邏輯。如果我們在這里提出，數據驅動營銷可以成為這一變革的決定性推動因素，對此應該不會有人感到吃驚。

價值創造邏輯的顛覆

采購部門說了算！在零售行業，哪個營銷人員或銷售人員在提出自己的營銷或銷售點子時沒有碰過這樣的釘子？不過別擔心，今后采購部門不再是什么都說了算了。過去，營銷和銷售部門一向都是組織與客戶的交互界面，在福特主義的價值創造邏輯中，這個界面沒什么特殊的。但是，到了產品和服務幾乎可以互換的今天，客戶導向已成為最后一個重要的差異化因素，從而把營銷和銷售推到了企業的中心位置。如果這些部門能夠及時做足功課，并在數據的幫助下深入了解客戶，它們就能推動企業完成一直沒有邁出的那一步：成為真正的客戶導向型組織。副欄“逆轉價值鏈”描述了客戶導向理念下徹底顛覆的價值創造邏輯。

與此同時，企業還需要進行一系列組織變革，目的是要大大提高那些與客戶或客戶數據打交道的人的重要性。這些變革包括更加重視與客戶的溝通，建立新的匯報關系，重新分配客戶分析資源，整合潛在使用者，以及與客戶中間人建立新的伙伴關系。通常，最省事的做法是，把分析和規劃職能都集中到營銷部門，這樣就能把資源分配到每一個與客戶直接互動的地方。所有這些變革對于組織來說可能是爆炸性的，這也就引出了一個決定性因素：克服對變革的抵制情緒。

組織變革向來艱難。當企業想把焦點放在自己的客戶身上時，需要完成的變革任務同樣艱巨。雖然你可能希望找到讓人更開心的變革理由，但危機，尤其是那些威脅企業生存的危機，常常是促使企業實施變革的起點。難怪在2008年金融危機爆發后，許多企業開始利用數據開辟新的客戶渠道。我們參與了許多類似項目，發現這些變革過程和其他變革管理過程幾乎沒什么兩樣。變革一開始，大家都認識到需要建立新的管理鏈條和商譽——或者至少看上去是這樣。到了中間階段，陣地戰爆發了，變革抵制勢力嗅到了他們的機會。最糟糕的情況是，他們阻止每一個人做出改變。舊體系已不靈光了，而新體系還沒有完全建立起來。我們的美國同事把這種情況稱為“進退兩難”。在這一階段，數據挖掘項目常常因為得不到貫徹而告終。

數據是催化劑

幾年前，歐洲一家大型包裝材料制造商的許多B2B客戶都感到公司對它們關注不夠。客戶在訂購時，如果所需的包裝材料或數量不同，就得和不同的業務人員打交道。公司擁有十幾個工廠，每個工廠都有自己的銷售部門。和其他分權型組織通常出現的情況一樣，這些工廠和部門沒有形成一個連貫的整體。其實公司管理層早就知道這個基本問題。但是，仔細、全面地分析了數據庫之后，他們才意識到內部混亂的嚴重程度。客戶常常同時向三個或三個以上的工廠訂貨，而且必須事先弄清楚可以從哪個工廠訂到哪種貨。如果客戶自己克服了這個困難，銷售團隊做的就只是回答客戶的一些詢問。如果確實存在單個客戶的銷售活動，也只是出于偶然，或因為有私人交情。

為了徹底解決上述問題，我們根據業務量情況將該公司的客戶分為三類，然后在公司總部層面進行大客戶管理，并給所有重要客戶分配了專門的聯系人。這樣一來，有些工廠就失去了優質客戶，可以想見員工對此怨聲載道。在變革重組的同時，公司還組織了討論會，讓員工學習使用新的客戶關系管理工具，同時討論變革重組的原因和好處。新的組織結構建立后，員工的學習討論并未就此結束。在后續的討論會上，大家出謀劃策，為新流程提出合理的調整方案。重要的是，大家在討論會上量化和討論了重組帶來的價值提升。變革帶來了積極的影響，無論是最重要客戶的業務額，還是公司總體業務額，都有了大幅增加。很快，爭論的聲音平息了，就連那些最尖銳的批評者也偃旗息鼓了。與此同時，公司系統收集了客戶反饋，并且很快發現客戶滿意度在逐漸提高。在下一階段，公司找到并實施了各種方法，通過數據分析發現各個客戶的潛力。最終，該制造商學會了以客戶導向的方式積極開拓市場，并在此后幾年實現了遠高于行業平均水平的增長速度。

打造客戶導向型組織

從我們開展的眾多成功項目中，可以得出這樣一個結論：數據驅動營銷可以成為企業向客戶導向型組織轉型的一個——如果不是唯一的——決定性因素。從這一點，我們又可以發現一系列關鍵成功因素以及需要克服的障礙。下面就是真正成為客戶導向型組織的路徑。

快速成功并傳播捷報 簡單有效的80/20法則同樣適用于數據項目。在變革轉型時，最好先快速取得一些成功，從而激勵大家追求更多的成功。因此，我們強烈建議數據驅動營銷的支持者把重點放在20%能帶來最大收益的數據上。美國連鎖藥店沃爾格林（Walgreens）的一位營銷經理萌發了一個簡單的想法，他想看看7，000個門店的郵政編碼與當地報紙上的廣告預算匹配程度如何。這些報紙的讀者群分布廣泛，但人們通常都會選擇離家不到2英里的藥店去買藥。這也就是說，公司的廣告預算浪費很大。于是，沃爾格林做出了一個理所當然的決定：不再向離門店2英里之外的地區投放插頁廣告。雖然這個決定對銷售額沒有產生什么影響，但營銷預算節省了近500萬美元。而且，數據收集和分析都是在一臺普通的電腦上完成的，成本也不大。很快，營銷投資回報率數字在整個公司傳開了，更多的營銷分析項目開始涌現。

在數據營銷項目中，易于理解的最佳實踐案例幾乎總能最有效地反駁抵制聲音。當管理者面對其他部門或自己團隊成員的質疑時，這些案例可以給他們提供一定的安全感或有力論據。試點項目的成功消息也應該立即分享給有關部門決策者（如產品開發部門或生產規劃部門的同事），因為深入的客戶洞察可能對他們也有幫助。任何感興趣的同事都可以成為盟友。我們看到，在許多公司，以數據為導向的同事們紛紛建立起跨部門的關系網絡。當然，這樣做對內部營銷和銷售部門的名聲不會帶來任何損害。

獲得管理高層的支持 毋庸置疑，對企業來說，向數據驅動的客戶導向型組織轉型是一項戰略決策。無論各種證據和成功試點項目如何證明了變革轉型的必要性，要改變企業文化，必須由企業高層來推動和指引。托馬斯·達文波特（Thomas H. Davenport）仔細研究了“分析型競爭者”（analytical competitor，參見本刊2006年2月號《用分析去競爭》）的CEO的履歷，其中包括凱撒娛樂公司（Caesars Entertainment）的加里·洛夫曼（Gary Loveman）、亞馬遜公司（Amazon）的杰夫·貝索斯（Jeff Bezos），以及第一資本公司（Capital One）的理查德·費爾班克（Richard Fairbank）。他們都擁有技術或科學背景，都是偏好數學和統計學的信息科學家或經濟學家。當然，可能也有例外，但我們還沒發現。客戶數據的深度使用是不會從公司底層發起的。在客戶數據驅動的組織里，高管層是分析應用的推動者。他們必須具備相應的技術知識，這樣才能提出正確的問題，并用正確的指標量化項目進展。他們參與團隊會議，并在項目實施遇到困難時鼓舞大家的士氣。

但是，如果企業的董事會或管理層不相信客戶數據的威力，他們就會繼續依靠自己的直覺或傳統智慧進行決策。但愿他們的直覺能給他們帶來好運。不過，從《斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）與IBM商業價值研究院（IBM Institute for Business Value）合作開展的一項研究來看，現在只有少數人持有這種態度。在受訪的3，000名企業決策者中，只有四分之一的人覺得，建立數據驅動流程的真正障礙是高管層不予支持。我們的經驗也表明，很多時候，是高管們抱怨自己的團隊對數據營銷缺乏興趣，而不是反過來。

逐步建設分析資源 才華橫溢的數據人才不大會從投資銀行和對沖基金蜂擁轉行到營銷領域（兩個領域之間的工資差異應該是主要原因）。不過，越來越多的營銷組織開始尋找數學、統計和科學分析方面的人才。由于這些技能都是稀缺資源，所以這項任務很艱巨。但是，企業很清楚，它們需要招攬合適的人才：在前文提到的斯隆-IBM研究中，三分之二的營銷決策者承認，他們缺乏能夠解讀復雜客戶數據的人才。如果人才招聘環節得到改善，營銷經理下一步要做的就是，學會充分重視這些分析人才的價值，從而使他們能夠留在組織中。數據分析人才常常性格內向，而許多營銷部門里外向和自我的人不在少數，因此，沖突很難避免。夸夸其談的創意人員能夠獲得很多嘉許，但他們的勝利最終可能被證明得不償失。數據人才清楚自己的價值。他們可能不會抱怨自己沒有受到重視，但如果他們心里感到非常不滿，就會選擇離開。

無可否認，數據分析人才并不是客戶導向型組織的人力資源部門所面臨的唯一挑戰。經常接觸社交媒體的企業還希望自己的員工能夠很好地融入在線社交網絡。當然，這并不只是年齡問題，但是，那些四五十歲的人不能因為自己每小時查看黑莓手機或iPhone不下10次，就認為自己是網絡社交老手。為了優化在Twitter上新推出的廣受歡迎的客戶服務，百思買（Best-Buy）、O2、德國電信（Deutsche Telekom）等許多支持密集型企業（supportintensive business），正在積極招募“數字原住民”（digital natives）。斯隆-IBM研究還表明，引入全面商業分析的第二大障礙是管理者的能力。這也給企業董事會和CEO們提出了一個清晰的警示：如果他們希望在業務流程中更加重視客戶和客戶數據，就要對管理者提出新的能力要求。

至于數據營銷需要什么設備，我們很難列出一套通用的規則。企業利用簡單的Excel或Access工具就能快速取得一些成功。不過，基本的規則是，從一開始就考慮到新的IT基礎設施的可擴展性。這需要企業一開始就進行大量投入，而這種投入可能會阻礙企業實施任何數據驅動營銷。其實，企業也可以換個角度來考慮這個問題：在企業現有的IT設施上，增加一些小的軟件包，常常就可以創造出大量的增加值。未來幾年里，隨著商業分析成本下降，以及云解決方案不斷推出，這個問題就會迎刃而解。不過，選擇合適的工具和合作伙伴，仍會是重要的成功因素。

建立數據一致性 每一點客戶數據都描述了一小部分現實。復雜數據的問題是，根據這些數據，我們可以對企業現實做出許多不同的解讀。對統計數據的解讀方式多種多樣，這個問題和統計學本身一樣古老，即便在云計算時代，這個問題也不會立即消失。我們經常看到，不同部門或分公司在做決策時使用不同的客戶價值定義，或者使用不同的方式來描述客戶特征，生成不同的數據格式。

如前文所述，數據驅動的決策往往采用集中形式。這樣做符合事物的本質，因為把數據集中起來分析，價值會更大。如果各個部門或分公司分析能力較弱，也不知道哪些方法在什么地方進行了嘗試，取得了什么樣的結果，那么就算它們都進行類似的回歸分析，產生的結果肯定不會好過公司把數據集中起來進行分析。集中分析可以在某個具體的地方進行，不過在云計算時代，就不一定非得這樣了。同時，集中分析還可以提高數據的一致性。

對企業來說，好的客戶數據管理就是好的知識管理。在世界一些地方，尤其是在歐洲，人們尚未完全接受這樣一種觀念：信息是一種資源，只有使用，它才會有價值。如果企業中有更多的成員看到客戶數據，他們就會更快地意識到要成為真正的客戶導向型組織。

過去幾年里，eBay等企業成功嘗試了所謂的“沙箱”技術，也就是一種封閉的IT測試環境，在這個環境里，員工可以安全地“擺弄”數據，用數據做試驗，而不會對主要數據庫基礎設施造成任何損害。那些最好的想法（也就是結果評估最好的想法）不僅會被采納，而且可以成為整個組織的標準做法。如果數據一致性得以建立，并且所有員工對企業目標有統一認識，那么，以數據為支持的客戶導向型企業就能兼顧集中管理和分散管理，商學院里關于這兩種管理的歷史爭論也將得以平息。

說服員工 基于數據的營銷創新有其優勢，因為可以用確鑿數據予以支持。畢竟，這正是數據存在的部分原因。但是，數據營銷應用的引入并不能使我們擺脫人類固有的特性：人們往往高估已有事物的價值，低估新事物的價值。在引入數據營銷時，好的變革管理就意味著運用最佳實踐，保持良好溝通，改變招聘流程，常常還要進行結構重組。企業必須對員工進行培訓，讓他們學會使用新的軟件工具，最好是能夠自己開展對照組試驗以及建立預測模型。企業應該設立切合實際的中期目標，并密切關注這些目標是否實現。美國一些企業在營銷中積極使用分析方法，同時還改變員工激勵機制。它們以假設情境作為對照，來評估和獎勵工作業績。這些舉措有助于大多數員工接受數據營銷。當然，總會有少數頑固分子不愿意合作。對于這幫人，我們建議采納保羅·法爾科內（Paul Falcone）在101 Tough Conversations to Have with Employees（中文版《101招搞定難纏員工》由經濟科學出版社于2012年出版）一書中提出的招數。和諧是一種甜蜜的毒藥，只會讓許多企業失去活力。有時，大棒比胡蘿卜更管用。

危機復原力與關鍵時刻

你不需要用水晶球，就能確切預測出，今后幾年，許多市場的經營情況都會出現波動。至少，不確定性是可以肯定的。財政政策和金融市場的風險積聚，注定了這種不確定性的存在。當變化和波動呈現系統性時，我們必須學習如何應對它們。情境方法將在很大程度上取代規劃工具。數據和預測建模不會幫我們找回1960年代對增長型市場的可靠規劃。但是，它們至少會在兩個方面對分析驅動企業有所幫助。一方面，客戶導向型企業比其他企業能更好地留住客戶，因此，受市場波動的影響更小。另一方面，分析型競爭者能更快地發現危機中的潛在機會。它們能夠更準確地建立不同的市場情境模型，并推算出相應結果。它們還能夠更快地確定市場突變帶來的影響，并更好地做出應對。

總之，了解客戶并根據客戶需求建立商業模式的企業，更具有危機復原力。至此，一個封閉的循環形成了。人們常說，危機是企業進行客戶導向重組的觸發器。雖然危機復原力的提升看起來像是變革轉型的良性副產品，但在今后幾年里它很可能成為客戶導向型組織最有價值的資產。

為了突出這種發展趨勢，一些企業引入了“首席客戶官”（Chief Customer Officer）這個職位。首席客戶官的工作是確保客戶在各個接觸點（關鍵時刻）獲得盡可能積極的體驗。我們不相信，像一些運用神經學的營銷人員所預測的那樣，10年后銷售和營銷部門將不復存在。我們認為，客戶體驗管理（customer experience management， CEM）會受到更多的重視。和許多營銷概念一樣，客戶體驗管理也可以被看作“新瓶裝舊酒”。良好的客戶關懷和溝通可以讓客戶感到滿意，使他們忠于品牌，甚至成為狂熱的品牌大使。1980年代，北歐航空公司（SAS Scandinavian Airlines）老板詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出，公司每年有5，000萬個“關鍵時刻”（盡管每個時刻平均只持續15秒鐘），在這些時刻，公司員工可以與乘客進行溝通，使公司形象深烙在乘客的頭腦中。卡爾森的理念就體現了上面的這種邏輯。而如今，數據將大大推動客戶體驗管理。有了數據，員工就可以在接觸客戶之前做好準備，有條不紊地利用那些關鍵時刻，將客戶培養成品牌大使。

觀點概要

在產品和服務幾乎可以互換的今天，客戶導向已然成為許多企業經營模式的核心要素，也是最后一個差異化因素。要做到持續以客戶為導向，就必須顛覆20世紀福特主義的價值創造邏輯，而數據驅動營銷無疑可以成為這一變革的決定性推動因素。

想要真正成為客戶導向型組織，企業應該：

快速成功并傳播捷報 在變革轉型時，最好先快速取得一些成功，從而激勵大家追求更多的成功。在數據營銷項目中，最佳實踐案例幾乎總能最有效地反駁那些抵制的聲音。

獲得管理高層的支持 對企業來說，向數據驅動的客戶導向型組織轉型是一項戰略決策。無論各種證據和成功試點項目如何證明了變革轉型的必要性，要改變企業文化，必須由企業高層來推動和指引。

逐步建設分析資源 越來越多的營銷組織開始尋找數學、統計和科學分析方面的人才。如果人才招聘環節得到改善，營銷經理下一步要做的就是，學會充分重視這些分析人才的價值，從而使他們能夠留在組織中。

建立數據一致性 數據驅動的決策往往采用集中形式。這樣做符合事物的本質，因為把數據集中起來分析，價值會更大。同時，集中分析還可以提高數據的一致性。如果數據一致性得以建立，并且所有員工對企業目標有統一認識，那么，以數據為支持的客戶導向型企業就能兼顧集中管理和分散管理。

說服員工 在引入數據營銷時，好的變革管理就意味著運用最佳實踐，保持良好溝通，改變招聘流程，常常還要進行結構重組。企業必須對員工進行培訓，改變員工激勵機制。

銀泰：以客為先的零售融合

面對網絡零售帶來的巨大沖擊，百貨零售商都在苦苦尋找出路，而銀泰商業集團顯然擁有先見之明，早在2010年就建立銀泰網，進入電子商務領域，如今則要利用自己積累的互聯網運營能力反哺實體百貨，實現零售業態的新融合。

為了推動泛渠道的零售融合，銀泰制定了“以客為先”戰略，用互聯網零售模式改造實體門店。銀泰鼓勵消費者用手機號注冊會員，用手機通過店內WIFI登錄會員認證界面，并用自己的微博和微信賬號登錄銀泰網和銀泰APP客戶端。銀泰這樣做的目的，就是為了給消費者建立身份標識，并通過技術手段，將不同身份標識指向同一個消費者，實現消費者線上線下數據的融合。一旦有了消費者的身份標識，無論消費者出現在哪個渠道，銀泰都能加以識別，并收集有關消費者的描述性數據、行為數據、交互數據，以及情感信息。

為所有消費者建立數據庫后，銀泰可以對消費者的購買行為和偏好進行分析，找出共同需求，然后按照需求將消費者進行分類。這樣一來，銀泰就能針對某種生活方式策劃一些促銷活動，通過對不同品牌不同商品的搭配組合，滿足特定消費群體的需求。同時，形成了對消費者的個性化洞察后，銀泰還可以實現精準營銷，當消費者出現在門店、銀泰網、銀泰APP等不同渠道時，給他們的手機或在網頁上推送他們感興趣的商品和促銷信息，引導他們消費。

銀泰的反哺策略還將包括推動實體百貨的單品管理、數據挖掘、店面改造等方面的創新。其最終目的是，將線上線下渠道融為一體，實現整個零售業態的蛻變升級。