你的銷售行為與客戶采購流程匹配嗎

“某某公司，知道，你們新出的X系列芯片我也聽說過，是好東西。可是，我們網吧的機器剛剛換了一年多，生意也挺好，現在還用不著換機器。”

“我們醫院今年準備進一臺CT機，預算已經有了，你什么時候能帶我們去考察一下你們的產品啊？”

“你們是某某培訓公司吧，我們要采購《談判技巧》課程，請你們參加招標。今天是周一，如果你們有興趣參加，請在明天中午十二點前回復。周三我們會把標書發出來，本周五下午講標。”

“你還好意思來談生意，上次你們賣給我們的設備，就沒好用過，一用就壞，修的時間比用的時間都多。”

上面這些對話，都是大訂單銷售的常見場景，幾乎每天都在發生。在過去十年的銷售培訓中，每次課前我們都會向學員羅列出一些類似場景，并提出與之相關的三個問題：

1.你知道客戶完成一筆采購要經過哪幾個階段嗎？或者說，通常要完成哪些采購動作？

2.你能說出客戶在不同采購階段的關注點嗎？

3.作為銷售人員，當客戶處于采購流程的各個階段時，你通常采用的銷售動作是什么？你認為你的銷售動作與客戶的采購階段匹配嗎？

通常情況下，大部分參訓人員都能比較順暢和準確地回答第1個問題，但在第2個問題上語焉不詳。對于第3個問題，他們也能回答出銷售動作，但這些動作是否與客戶的采購階段相匹配，他們則沒有信心。這時候，培訓現場往往會出現短暫的沉默。

這種沉默在一定程度上說明了銷售與采購的關系現狀。從理想狀態來看，銷售與采購應該高度匹配，銷售方賣出了產品，得到了利潤，采購方則滿足了需求，解決了問題。但是，在實際情況下，太多的銷售人員過于關注如何賣出東西，卻不太考慮客戶的需求點，結果是銷售動作與采購階段脫節。比如，客戶還沒有決定立項，銷售人員就忙著提供產品和方案，白白耗費售前支持人員的時間和精力；或者把自己的關注點當成客戶的關注點，比如，由于對自己的產品有偏愛，銷售人員就想當然地認為客戶一定也會關注產品優勢，忽略了如何展示產品優勢與客戶需求之間的聯系；或者忽略自己和競爭對手的不同起點，比如，甲公司已經和客戶就采購項目進行了深入聯系，并開始進入投標階段，乙公司則是收到招標函后才知道有這么一個項目，這時候，甲乙雙方的銷售動作就應該完全不同。上述忽視采購方的種種行為，會讓銷售動作不能發揮良好效果，人為地增加銷售難度，甚至危及整個銷售機會。

其實，銷售的產品和方案越復雜，客戶就越希望得到銷售方的幫助，希望銷售人員在采購的各個階段幫助他們解決各種問題。銷售人員如果能夠關注客戶在不同采購階段的不同需求，就會在競爭中占得先機。

上述道理，幾乎所有銷售人員都會認同，但是，對大多數銷售人員來說，僅憑經驗和感覺是很難做到的。那么，銷售人員該如何識別客戶的采購階段？在不同采購階段又該如何避免錯誤的銷售行為并采取正確的行為呢？

從采購流程來看，一次大訂單的采購通常會經過以下四個階段：確認需求、評估方案、解決疑慮和實施安裝。

確認需求

對于任何采購項目，客戶首先要決定的當然是要不要采購，是否有這個需求。通俗一點說，就是從未采購過同類產品的客戶要決定是否采購，已經有過類似采購的客戶要決定是否升級和更換供應商。

客戶做什么

在確認需求階段，客戶關注的是自己的需求，只有需求足夠強烈，客戶才會決定采購。在考慮自己的需求時，客戶會做出三個判斷：

我們有問題嗎？有問題才會有需求。問題是現狀與期望之間的差距，它可能源于現在使用的產品不令人滿意，或者無法滿足企業今后發展的需要，也可能是與供應商的關系出現了裂痕。

在大訂單采購中，實施采購行為的仍然是一個個具體的人。他們關注的需求通常有兩類：一是企業需求，即本次采購能給企業帶來什么好處，如降低成本、提高效率、擴大市場等；二是個人需求，即本次采購能給采購者個人帶來什么好處，如樹立權威、提升職位、鞏固派系等。銷售人員要從這兩方面入手去發現客戶面臨的問題（其中個人需求起到決定作用），推動其做出采購決定。（有關如何洞察采購者的立場和需求，參見本刊2013年3月號《用五維模型智取大訂單》）

問題是否嚴重到需要花成本解決，要花多大成本？客戶愿意支付的成本取決于他們對問題嚴重性的認識程度。有時候，客戶的需求是明確的，他們清楚地認識到自己面臨的問題，以及需要采購何種產品。但是，在多數情況下，客戶并不清楚自己面臨的問題，或者認為問題不大，不需要花太多成本就可以解決。這時候，銷售人員需要幫助客戶剖析現狀，讓客戶看到解決方案的潛在價值，降低他們對成本的擔憂。

現在是解決問題的時機嗎？即便客戶已經認識到問題的嚴重性，也未必會馬上著手解決。一方面，企業的資源有限，需要按問題的輕重緩急和內部平衡來確定資源的分配次序。另一方面，客戶會出于自身利益的考慮來決定何時啟動和完成項目，比如項目必須在某個特定的時間點完成。這就需要銷售人員站在客戶的立場對采購時機進行判斷，要求銷售人員既具備精深的客戶行業知識，同時對客戶內部的人際關系有深度把握。

銷售人員該怎么做

當客戶處在采購流程的第一階段時，銷售人員需要做兩件事：評估眼前的銷售機會，以及幫助客戶發現自己的需求。

評估商機 并不是所有銷售機會都值得銷售人員去全力爭取，銷售人員需要在接觸初期就對客戶做出一個基本評估，以確認自己投入多大的精力。銷售人員主要需要評估兩個方面的問題：一是值得贏嗎？這需要銷售人員評估此單的收益（當前業務的大小以及客戶在本區域的影響力）和成本（拿單的成本和機會成本）。二是可能贏嗎？銷售人員需要考慮和競爭對手的實力對比、我們能否為客戶創造獨特的價值，以及我們和客戶的關系如何。

銷售人員常犯的錯誤是，只要看到銷售機會就投入精力，“一個都不能少”，這往往會造成資源的浪費和分散，也會給自己帶來一些本不該有的失敗，影響士氣。銷售人員應該做的是，在初期對商機做出評估，制定目標——要拿下全部業務還是分一塊蛋糕就好，是志在必得還是裝裝樣子——并據此投入相應的資源和精力。

挖掘需求 在客戶的確認需求階段，銷售人員最容易犯的錯誤是，在沒有深入挖掘客戶需求之前就忙著進行產品展示。在銷售機會（往往還是巨大的銷售機會）面前，銷售人員往往難以抑制內心的沖動，過早地展示產品、提交方案、安排考察。這樣做的壞處有兩個：一是在采購需求沒有確認的情況下，這些舉動會大量增加成本；二是很有可能在沒有摸清客戶內部關系的情況下，向競爭對手的內線泄露了自己的機密。

另一種常見錯誤是過早報價。在客戶尚未認識到自己的問題和銷售方案的價值之前，銷售人員無論報什么價格，客戶都會覺得貴。

與以上兩種行為相反，還有一種錯誤的銷售行為是，銷售人員在這個階段忽悠客戶購買了過于高端的產品，導致客戶付出過高的成本。從這個訂單來看，企業可能獲得了較高的銷售收入，但對今后的長期合作一定會帶來負面影響，因為客戶終究是會醒悟的。

因此，在確認需求階段，正確的銷售行為應該是揭示和擴大客戶面臨的問題，挖掘其需求，同時展示自己的價值。例如，在本文開篇的第一個對話中，客戶就處在確認需求的階段，只是他還沒有意識到任何問題，也就沒有采購的沖動。在這種情況下，銷售人員應該揭示客戶面臨的問題，比如：告訴客戶附近新開的兩家網吧都配備了高端的機器，吸引了大量的客流，如果客戶遲遲不更新設備，就會導致網吧用戶大幅減少；現有機器耗電量大，而且會因為溫度過高導致主板經常出故障，等等。通過幫客戶找出這些問題，才能激發客戶的需求。同時，在大訂單銷售中，由于參與采購的人員較多，對不同人員需要挖掘不同的需求。在上例中，第一種問題跟網吧老板談會更有效，第二種問題則適合跟網管談。

銷售人員越早幫助客戶確定需求，就越容易取得客戶的支持，并在此后的招標中占得優勢。同時，由于大訂單采購金額巨大，通常客戶會在年初甚至上一年度就確認了需求，并規劃了相應的采購預算。這就要求銷售人員盡早下手，幫助客戶界定需求，做出采購立項的決定和確定采購預算。我們往往看到，優秀的銷售人員實施的單子大多是上一年度打下來的，而到了第四季度，他們的工作重點已經轉向為下一年度打基礎。

如果銷售人員始終無法讓客戶意識到自己的問題，那他們能做的就只有等待，等著客戶自己發現問題。而當客戶明確了自己的需求，制定了采購預算，并正式立項后，確認需求階段也就結束了，接下來客戶該挑選供應商了。

評估方案

明確了自己的需求和采購的必要性后，客戶就要確定采購標準，然后據此選擇供應商。在這個階段，客戶通過考察不同供應商的方案和產品，確定最適合自己的采購指標和最符合這些指標的供應商。這個階段的兩個典型標志是發出標書以及得出評標結果。對于不走正規招標流程的采購項目，這兩個標志可能并不明顯，但是客戶依然會通過內部會議的方式確定評價標準和擬合作的供應商。銷售人員通過客戶內部的支持者，依然可以得到相關信息。

客戶做什么

在評估方案階段，客戶關注的是產品和方案，需要解決的問題主要有兩個：

什么樣的產品才能滿足需求？也就是說，客戶要制定什么采購標準。采購標準可能是客戶自發形成的，也可能是某個供應商與客戶內部的采購參與者共同討論的結果。根據采購標準，銷售人員或多或少可以判斷出客戶對供應商的傾向性。

哪個供應商最符合這一標準？客戶會根據采購標準對諸多供應商進行比較，然后做出選擇。但是，由于在制定標準的過程中，客戶已經有所傾向，因此，不同的供應商在這個階段受到的待遇會有所不同。客戶會對自己所傾向的供應商進行詳細地討論和考察，對其他供應商往往只是提出一些指向性很明確的問題進行驗證（比如針對產品的某項參數提出具體要求），甚至在選中了供應商之后只是向其他供應商要個方案，以保證采購流程符合規定。

銷售人員該怎么做

銷售人員絕不應該放棄樹立和影響客戶采購標準的機會。在大訂單銷售中，參與采購的人員眾多，在這種情況下，銷售人員幫助樹立采購標準，就是為自己在客戶內部的支持者尋找正當理由去說服其他人，特別是在客戶內部不同人員支持不同供應商的情況下，符合企業需求的采購標準是在內部討論中獲勝的關鍵因素。如果銷售人員放棄這一手段，在競爭中必然處于不利地位。

而當客戶已經在競爭對手的影響下，制定了對你方不利的采購標準時，如果不改變這一標準，按照競爭對手定下的規則參與競爭，你方獲勝的希望將更加渺茫。例如，當一家規模較小的全國性商業銀行與一家國有大銀行競爭時，客戶提出把銀行的網點數量、資產規模等作為評價指標，小銀行就很難贏得這一標。

因此，在這個階段，銷售人員首先要判斷客戶是否已經確立了采購標準，然后再采取相應的行動。一般來說，如果客戶和你方的討論是開放式的、詳細的，對于產品和方案的認知還比較模糊，那就說明客戶仍處在考察的初期，還沒有形成采購標準。你要做的就是將你方的優勢寫進采購標準，并盡量將競爭對手的優勢排除出采購標準，如果無法排除，則盡可能降低對手優勢項的權重。例如，本文開篇的第二個對話就處在方案評估的初期，這時候，銷售人員可以做的是，向客戶說明根據醫院現階段的發展情況，CT機采購需要考慮哪些因素，應該選擇什么檔次的機器，哪些指標是首要的，等等。除了產品本身，公司的品牌、服務、市場占有率等也是常見的采購標準。理想情況下，公司的售前支持人員應該協同銷售人員，按客戶需要的格式給出評分表，供客戶內部對供應商進行打分。

如果客戶給予你方的會談時間有限，而且提出的問題指向性很明確，考察的項目和日程安排也基本上是由客戶提出的，那你就要小心了，這往往表明競爭對手已經給客戶樹立了標準。雖然客戶也將你納入了供應商名單，甚至跟你的關系也不錯，但你恐怕只是個替補，是用來驗證和壓價的。這時候，你應該做的就是重新審視客戶的需求，找到客戶忽視的問題，以此向客戶說明現有的采購標準并不合適，進而讓客戶考慮將你方的優勢列入采購標準。例如，在本文開篇的第三個對話中，客戶很可能已經確定了供應商，通知銷售人員參加競標只是為了陪標。在這種情況下，銷售人員通常應該要求見面，弄清和改變采購標準，才有可能讓自己和競爭對手站在同一起跑線上。如果無法爭取到見面的機會，銷售人員就只有三種選擇：一是攪局，放出一個全新的方案，或以一個極低的價格來增加客戶判斷的難度；二是放棄，不為無法到手的項目浪費資源；三是老老實實陪標，給客戶留下好印象，寄希望于下次的業務機會。

總之，銷售人員需要盡早給客戶樹立標準，如果在幫助客戶確認需求的階段就能影響客戶接受自己的產品選擇建議則更好，這樣更容易樹立自己的優勢。

解決疑慮

到了現在，雖然已經基本確定了供應商，但在雙方簽署正式采購合同之前，客戶心里總免不了忐忑，擔心可能的風險和供應商的可靠性。雙方簽署正式采購合同是這個階段的顯著標志。

客戶做什么

在這個階段，客戶關注的是風險和成本。由于此時已經進入采購末期，一旦簽署了正式合同，供應商幾乎不可更改了。由于大訂單采購責任重大，客戶會對潛在風險和可能的問題再次評估，同時，還要評估即將合作的供應商是否真的值得信任。客戶會對供應商提出新的質疑，表示自己對于項目還有一些不放心的地方。但是，比較有趣的是，由于在此之前已經對方案做過全面細致的評估，此時客戶提出的問題在銷售人員看來，大多數都已經討論過，或者是這個項目本身無法避免的（比如一個新系統的上線幾乎肯定會遇到客戶公司員工的排斥），有時甚至是難以接受的（比如提出很苛刻的成交條件）。究其原因，是因為客戶此時提出的很多風險顧慮是出于情緒而非邏輯，是人們在做出重大決策之前的正常反應，提出低價也無非是出于風險控制，希望以最低的價格成交來盡量減少風險。

銷售人員該怎么做

進入解決疑慮階段時，大局基本已定，銷售方已經知道自己是否中選。但是，即便如此，也并非板上釘釘的最終結局。對于中選方的銷售人員來說，他們可能會忽視客戶的疑慮，試圖施加壓力（如降價）來盡快推動最終成交。殊不知，這樣做可能反而進一步強化客戶的疑慮，導致客戶推遲最終的采購，甚至將已經出局的供應商召回，重新進行評估。

因此，中選方的銷售人員首先需要調整心態，直面疑慮。其實，從客戶的表現中發現他們的疑慮并不難，只是銷售人員往往掉以輕心或急于求成，忽視了這些疑慮。對于銷售人員來說，丟單的后果通常只是失去了一個訂單或一個客戶——這對自身的職業生涯會有影響，但影響通常不大，畢竟，能一錘定生死的超級大單不會經常遇到——而對于采購者來說，一單采購的失敗對其職業生涯往往會造成很大的影響，因此，他們產生疑慮是很正常的，銷售人員無需回避。要知道，“挑貨的才是買貨的”，在這個階段，客戶只有在他們認為最合適的供應商面前才會表現出擔心、挑剔甚至吹毛求疵，他們不會在已經落選的供應商身上浪費時間。

客戶真正尋找的是共鳴和保證，銷售人員應該通過頻繁交流加強與客戶的情感聯系和個人認同，對客戶的擔心表示出理解，共同尋求解決方案，并通過高層互訪強化承諾。一句話，銷售人員需要祛除客戶心里那種欲說還休的不安，夯實雙方的情感。

而對于落選方來說，也不是一點希望都沒有了，絕地翻盤的精彩例子還是有的。銷售人員需要設法制造和擴大客戶的疑慮，讓客戶對基本選定的供應商產生懷疑和不信任。如果銷售人員確實回天乏力，那就愿賭服輸，切忌激怒客戶，應該與客戶保持聯系，留下一個好印象，期待在下次采購中打個翻身仗。

實施安裝

采購合同簽署后，供應商就要履行合同，按時交付產品進場使用，或實施服務方案。不過，無論對供應商還是客戶來說，雙方的合作并沒有就此結束。

客戶做什么

在這個階段，客戶會評估此次采購行為是否正確，是否達到了預期。客戶會看新產品在使用過程中帶來了哪些成果，是否解決了在需求確認階段所明確的需要解決的問題。在一些特別大的項目中，客戶會分階段進行采購，甚至會在初期讓幾家供應商都中標一塊業務，然后根據供應商的表現來決定下一階段是否繼續合作。

銷售人員該怎么做

進入這個階段后，由于單子已經拿下，銷售人員對客戶的關注和投入往往會減弱，并開始轉向新的客戶目標。于是，他們可能沒有跟進后續的安裝和實施過程，對安裝和實施后出現的問題推托不理，或者沒有能夠展示出階段性成果。如此一來，客戶就會有一種上當受騙的感覺，不僅破壞雙方關系和后續合作機會，甚至可能會出現法律糾紛。本文開篇的第四個對話就處在這個階段，而且該階段的進展并不順利。其實，對任何一個采購者來說，合作開始之后總是希望新產品能給企業帶來收益，這樣自己也好表功。而一旦自己支持的供應商出事，不僅不能表功，反而會讓其他人有攻擊自己的口實，那些平時與自己意見相左的人會質疑自己為什么會選擇這樣一家供應商，是不是收取了什么好處等。為了避嫌，采購者只能對自己支持的供應商嚴加指責，甚至給予嚴懲。對于銷售人員來說，此時應該解決問題，并且消除這一問題在客戶內部造成的影響，這樣才會有后續的合作空間，如果不聞不問，基本上就沒有下一次了。

此外，銷售人員可能沒有將實施安裝看作創造新業務的機會。通常情況下，銷售人員一定也希望從老客戶身上出新單，不會對老客戶棄之不理。但是，如果只是依靠個人關系要求新的業務合作，而不能從客戶的業務發展和個人發展出發創造新的需求，那么，后續的合作機會是很難得到的——或許只能憑借關系拿下一些小單——企業也無法成為客戶的核心供應商和戰略合作伙伴。

因此，銷售人員在這一階段需要分三步走：

首先，管理客戶的期望。通常情況下，客戶采購了一個新方案后，總會抱有比較高的期望，希望能盡快出成果。但是，新方案在實施中總是需要磨合期，客戶在新鮮感過后，會發現要想順利實施新方案需要付出一定的學習成本，而當期的效益產出可能又不明顯，于是會對此次采購是否正確產生懷疑。要避免出現這種情況，銷售人員需要提前揭示這個階段，提醒客戶新方案實施過程中可能產生的學習和使用成本，管理好客戶的期望。這樣，當實施過程出現一些小挫折時，客戶就不會覺得意外，也就不會產生強烈的不滿情緒了。

其次，展示階段性成果。銷售人員可以幫助客戶撰寫內部報告，舉辦內部研討會，通過這些方式展示新方案實施的階段性成果，幫助采購者在客戶內部擴大影響以證明此次采購的正確性，從而確保此次合作成功。

最后，挖掘新的需求。銷售人員需要在合作中發現新的商機，推動客戶進行重復采購和升級采購，以此鞏固和客戶的合作。新的商機依然要從企業需求和個人需求兩方面去發現，此時，客戶回到確認需求階段，新一輪的采購流程再次展開。

雖然從整體上看，客戶的采購流程遵循著上述規律，但是對于任何一個大訂單來說，采購流程都有可能出現反復。一方面，來自客戶內部的意見可能導致采購流程出現反復。例如，客戶已經進入評估方案階段，此時發現有一些問題忽略了，需要對自己的需求重新評估。再如，客戶已經完成招標，但由于高層勢力的介入，不得不宣布廢標重招。

另一方面，銷售人員也需要有意識地改變采購流程。在打單過程中，銷售人員要隨時問自己一個問題：如果這一單今天就出結果，客戶會選我嗎？如果答案是肯定的，銷售人員需要推動采購流程，讓客戶早做決定；如果答案是否定的，銷售人員就必須設法延緩采購流程，甚至讓客戶回到前一個階段。例如，客戶已經進入到評估方案階段，并且已經樹立了采購標準，處于不利位置的銷售人員通過挖掘客戶問題，促使客戶重新考慮自己的需求，采購流程由此退回到確認需求階段。

無論采購流程是否有反復，在任何一個采購階段，有一個因素是銷售人員必須始終關注的，那就是“人”。正如我們在《用五維模型智取大訂單》一文中所說的，“采購決策者是決定大訂單銷售成敗的首要因素”。任何一個決策都是人做出的，想要在采購流程的各個階段取得領先，核心問題依然是關注人。

觀點概要

太多的銷售人員過于關注如何賣出產品，卻不太考慮客戶的需求點，結果是銷售行為與客戶采購階段脫節。錯誤的銷售行為不僅會人為地增加銷售的難度，甚至會危及整個銷售機會。如果銷售人員能夠根據客戶所處的不同采購階段來實施銷售，就會在競爭中占得先機。

確認需求

對于任何采購項目，客戶首先要決定要不要采購。因此，銷售人員應該揭示和擴大客戶面臨的問題，挖掘其需求，同時展示自己的價值。銷售人員越早幫助客戶確定需求，就越容易取得客戶的支持，并在此后的招標中占得優勢。

評估方案

明確了需求后，客戶就要確定采購標準，然后據此選定供應商。如果客戶尚未形成采購標準，銷售人員就要設法將自己產品的優勢寫進采購標準。如果競爭對手已經給客戶樹立了標準，銷售人員就要找到客戶忽視的問題，讓客戶重新考慮將自己的優勢列入采購標準。

解決疑慮

即使供應商已經基本確定，但正式采購合同簽署之前，客戶還是擔心可能的風險和供應商的可靠性。對于中標的銷售人員來說，需要調整心態，直面疑慮。對于落標的銷售人員來說，則應該設法制造和擴大客戶的疑慮，讓客戶對基本選定的供應商產生懷疑和不信任。

實施安裝

采購合同簽署后，供應商就要履行合同，按時交付產品，或實施服務方案。但是，雙方的合作并沒有就此結束。銷售人員需要分三步走：管理客戶的期望；展示階段性成果；挖掘新的需求。