推翻正統觀念的

1982年，德布林咨詢公司（Doblin）創始人杰伊·德布林（Jay Doblin）和拉里·基利（Larry Keeley）走進施樂公司（Xerox）的會議室，與施樂公司的高管進行了會談。與會的施樂公司高管包括新任CEO戴維·卡恩斯（David Kearns）和聯合創始人彼得·麥科洛（Peter McColough）。這些人都是嚴肅認真的人物，曾在物理學、光學和工程學領域引領了重大進步。當時，施樂公司是無可爭議的復印機之王。而德布林手里拿著顛覆性產品：世界首創硒鼓方式小型復印機佳能（Canon）PC10。

就在這個會議室里，這臺嘎吱作響的機器老牛拉車似的復印出一系列質量低劣的復印件，施樂公司的領導人顯然不為所動。如今再提起這段往事，基利表示，他們深鎖的眉頭說明了一切：“我們都很忙。為什么你們還要展示這樣一件劣質產品？”

他們說得沒錯，這臺復印機的確質量不佳。然而，正如顛覆性創新理論所示，佳能的設計預示了施樂在復印機市場中老大地位的終結，并開啟了一場自助服務革命。

施樂公司的領導者并沒有意識到這一點，從他們身上我們可以看到正統觀念的危害。所謂“正統觀念”，是指用來指導公司決策的堅定信念。施樂公司認為，復印機總是會在某個時點出故障，因此，成功的關鍵就是建立世界上最棒的復印機維修隊伍，同時也帶來更多高科技產品。這樣的信念已經融入了施樂的組織結構，公司領導層也以此為榮。相反，佳能深知自身在這些方面無法與之匹敵，因此它推翻了正統觀念，設想并開發出了一種截然不同的服務。這樣，佳能將施樂公司遠遠拋在身后。

為什么正統觀念影響巨大

從看似無害的偏見或慣例到近乎宗教式的信條，正統觀念在每一個組織中都存在。正統觀念雖然很常見，但往往沒有得到公開的承認。正統觀念是人們心照不宣認準的觀念，不曾受到質疑。它們是如此根深蒂固，員工們甚至都不會想到要去挑戰它們。這就導致了一系列的盲點，使人們停滯不前、抵制變革。最終結果便是人們進入了“自動駕駛”模式，不能想到更好的方式來應對挑戰和日常工作。

要明確一點：正統觀念并不都是不好的。事實上，對正統觀念加以任何形式的判斷都是錯誤的，因為它們并沒有好壞之分，但覺察到正統觀念至關重要。正如普拉哈拉德（CK Prahalad）和加里·哈梅爾（Gary Hamel）在《競爭大未來》（Competing for the Future）一書中所寫的， “所有人或多或少都是經驗的囚犯” 。

一個組織正統觀念的根源在于該公司首次立足時的“明智做法”。但是，如果公司高管不是高度警覺的話，這些精細的系統會隨著行業演變而固化，讓人產生虛假的安全感。其實，顛覆性變化正在組織里悄悄醞釀。競爭對手發現并利用機會只是時間問題。

去哪里尋找正統觀念

整個組織應當有意識地尋找正統觀念。首先，要承認組織中正統觀念無所不在，即便某些正統觀念（特別是那些關乎安全或法律問題的正統觀念）可能永遠都不會被推翻。但是，正如經濟學家丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）2011年6月號的文章中所言：“知道自己有成見并不足以幫助你克服這些成見。”所有的正統觀念都必須接受定期審查，并且領導層也必須確保沒有什么是神圣到不能加以反思的。

公司應當從內部和外部兩個范疇來思考正統觀念。

內部正統觀念 內部正統觀念通常滲透到公司文化中，所以找出內部正統觀念對領導層而言是一大挑戰。這意味著領導者必須愿意公開質疑那些曾奠定公司成功的觀念和做法。要判斷從何時起正統觀念不再發揮積極作用、不再鼓舞人心，反而成為前行的障礙，是一個巨大挑戰。領導者需要了解內部慣例和團隊其他成員對這些做法的態度。

關于內部正統觀念，底特律的汽車行業是很好的例子。美國汽車公司以強悍的內部文化而出名。在21世紀之交，這些內部文化更多的是負擔而非福音。2006年，艾倫·穆拉利（Alan Mulally）離開工作了37年的波音公司（Boeing），轉而加盟福特汽車公司（Ford Motor Company）并擔任總裁兼CEO。當時福特汽車正處于危機之中，面臨重重阻力——這些阻力包括根深蒂固的制造流程以及公司的經營體制，并且高管人員各自為政，嚴格管控。穆拉利上任3個月后便主持召開了年度的收益報告會，宣布公司虧損達170億美元。后來，穆拉利在接受BBC的訪問中解釋道：“一年虧170億美元，意味著你很快就會把錢花光?！?/p>

雖然穆拉利一度被視為汽車行業的門外漢而遭到質疑，但是他有自己的想法。他認識到，最重要的一點是要重新對待團隊根深蒂固的信念體系和慣常做法。他的策略很簡單：每周召開一次全球會議。周四上午七點，高管無論身在何處，都要準時參加這個電話會議。會議上，各種項目的進度都顯示在屏幕上，并按狀態標上不同顏色：紅色表示問題嚴重，黃色表示可能存在問題，而綠色則表示按計劃進行。

可是，穆拉利的副手們沒有一個愿意承認自己有問題。穆拉利一眼望去全是綠色。鑒于公司一年虧損高達170億美元，顯然有什么地方掉鏈子了。管理人員獨自完成工作（常常秘密進行）的內部正統觀念，已經從福特的慣例演變成了阻礙公司生存的障礙。

穆拉利突然停止了會議，直接要求下屬們坦白交待，反映真實情況，這樣才能著手解決問題。此時卻是一片沉默，大家都低頭看著地板。然而，在接下來的一周，福特公司美洲地區的負責人馬克·菲爾茨（Mark Fields）展示了一張圖表，說明了福特銳界（Ford Edge）在加拿大的投產情況。這張圖表顯示了從技術準備到業務計劃再到建議日程表的方方面面，而在這張圖上我們看到了一片紅色。

大家默不做聲?！艾F在我們倒要看看新領導怎么做?！蹦吕庾R到經理們都在默默思考。于是他鼓掌祝賀菲爾茨指出了問題，并詢問菲爾茨需要從其他人那里獲得什么幫助。

穆拉利說，這一刻大家熱情高漲。短短幾分鐘內，各部門負責人紛紛自愿提供解決方法和人力。接下來的一周，會議上考慮的320張圖表都已經變成了他所說的“誠實的彩虹圖”。

為了說明真實情況，福特的高管們已經擯棄了長期以來嚴格管控信息的正統觀念。這次練習也幫他們克服了另外兩個正統觀念：一個是尋求幫助意味著示弱，另一個是公開場合報喜不報憂。2011年4月，福特取得了自1998年以來的最佳首季度業績。雖然促成福特業績改善的因素并不僅僅是這一公司文化的轉變，但這也是一個重要因素。

外部正統觀念 和企業一樣，行業和市場也有固定的“做事方式”。這就是為什么業外人士似乎只需以全新的方式看待事物就能顛覆整個行業的原因。這也是哈佛教授克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的顛覆性創新理論在發表多年之后仍能不斷引起共鳴的原因。

1971年6月，美國西南航空公司（Southwest Airlines）成立時，外部正統觀念在美國航空業中無所不在。創始人赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）決定挑戰當時的航空公司，如布蘭尼夫航空公司（Braniff）、德州航空（Trans-Texas）和大陸航空（Continental）。

競爭者并沒有對西南航空視而不見。事實上，在成立后的5年中，西南航空曾面臨各家老牌航空公司提出的31 項獨立司法訴訟，它們都想扼殺這家年輕的新創企業。然而，這些都不能阻止凱萊赫將西南航空發展為一家大公司的腳步。西南航空拒絕隨波逐流，堅持按自己的道路發展，最終成長為頗具影響力的公司。

追溯到當時，所有航空公司的業務都非常相似：航空公司有不同機型的飛機，乘客在主要樞紐登機，然后再飛往目的地機場。航空公司是“皇帝”，乘客必須按照航空公司的規則飛行。凱萊赫則另辟蹊徑，他拒絕引進多種機型，而只采購了一種機型——波音737。這樣就大大減少了維護問題，并能確保隨時獲得所需的飛機配件。他拒絕按照中心輻射的方式來設計航線，而是開發了一個系統，讓所有飛機都進行“點到點”的直航，而且乘客們每次也只需要購買一張單程票。另外，他還摒棄了其他航空公司對乘客不屑一顧的態度，將乘客作為其獨特服務的中心，并強調輕松愉悅的服務體驗。

這一反傳統的體系引發了航空業的革命，當時人們認為凱萊赫就是個瘋子?！安坏渌娇展緦ξ覀兊淖龇ㄠ椭员?。紐約金融界也蔑視我們?！眲P萊赫在2002年接受訪問時這樣回憶道，“大約在9到10年后，在一次投資者研討會上，瑞士信貸第一波士頓（Credit Suisse First Boston）的一名分析師站起來說：‘10年來，我們一直告訴赫布·凱萊赫怎樣經營西南航空，而他在這10年中一直叫我們滾開。現在它既然成了美國最賺錢的航空公司，那么我們集體滾蛋如何？’”

傳統航空業中被西南航空顛覆的許多做法在業內依然根深蒂固。眾多競爭對手試圖模仿西南航空的成功，例如由西南航空前雇員創辦的捷藍航空公司（JetBlue）和歐洲的瑞安航空公司（RyanAir）都嘗試了類似的戰術。然而，美國聯合航空（United Airlines）旗下的泰德航空（TED）等其他公司在這些嘗試上卻失敗了。西南航空公司目前在72個城市中擁有548架波音737飛機，在2010年，該公司已經連續第38年贏利。

如何推翻正統觀念

推翻正統觀念很少能夠獨自完成或一蹴而就。正統觀念無處不在并且根深蒂固，不可能僅僅通過命令或勸誡就推翻。相反，你必須設計一些能夠發現、討論并挑戰關鍵正統觀念的行動舉措。

以下是一個分五步走的行動計劃，旨在防止正統觀念阻礙創新計劃，或防止被不同觀念的競爭對手偷襲。

1.堅決找出正統觀念 面對那些讓人感到不舒服的事實時，領導者必須具備非常開放的心態。即便只是說出正統觀念是什么，也會給人帶來啟發。領導者不但要留意哪些人的意見一致，而且要知道哪些建議引發了最積極的回應。對于組織內或行業內的標志性故事——特別是失敗故事——進行細致的解構常常會收到出人意料的結果。年輕員工和新員工對于企業中正統觀念可能體會最深，因此不妨找他們來談談。對正統觀念的辨識有助于設計創新項目，而且這可以成為一種有用的診斷工具，為崎嶇前路掃清障礙。有意識地擯棄正統觀念有助于領導者制訂開創性計劃。在項目的后續進展中，若參與者在嘗試新事物時打退堂鼓，這種練習也會有所助益。事先列出已經識別的常見正統觀念，可以提醒項目的每位參與者：既然他們已經做出了承諾，就應該信守這些承諾。

2.問一問“為什么不？” 要挑戰先入為主的觀念，有一個辦法便是每時每刻都默念一個簡單的口頭禪——“為什么不？”這樣的疑問并不是哭哭啼啼的小孩子的特權。這是一種有益的做法，能夠確保你不會重返積習或錯過重要機會?？紤]這一問題的另一種方式是將每個回答都改成“是，而且……”的版本。喜劇演員蒂娜·菲（Tina Fey）在她的自傳Bossypants中寫道，這一句口頭禪對她個人的成功起到了至關重要的作用?！安还苁裁磫栴}都要努力想辦法解決。不要只是坐在那里不停地提問題、指出困難。我們都曾和這樣的人共事過。這樣的人只會拖后腿。”問一問為什么某些事情不可行、不切實際或不可能，也許會得出合理的結論，但也可能會讓領導者對公認觀點和工作慣例有不同的看法。

3.擴大視野 如今，僅僅考慮當前行業或組織可能存在的正統觀念是不夠的，你還要分析不熟悉的領域中有哪些正統觀念遭到顛覆，從而得到啟發，在自己的領域中也進行類似嘗試。例如，“金字塔底層”就是一個尋求靈感的好地方。這個環境中充滿著受形勢所迫快速產生的新創意，這些創意正在推翻西方經濟體的種種正統觀念，從而創立新的商業模式。通用電氣公司（GE）的CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）大力實施逆向創新（reverse innovation）——將從新興市場獲得的創意抽絲剝繭，再應用于發達市場。而像手機銀行業務等概念不僅意味著以新的方式服務新客戶，而且是對成熟經濟體中人們處事方式的挑戰。

4.做一個可信的異教徒 要有效地挑戰正統觀念，很重要的一點是了解變革的可能后果。輝瑞公司（Pfizer）消費者醫療部門前任全球創新負責人和花旗集團（Citigroup）全球增長創投部門的創始人杰夫·謝緬丘克（Jeff Semenchuk）（目前擔任摩立特集團的高級顧問）這樣解釋：“你必須做一個可信的異教徒。首先，要承認正統觀念及其存在的合理性，然后必須愿意通過開放、積極、甚至是調侃的方式對正統觀念提出挑戰?！边€有一點也必須牢記：正統觀念只能從組織的最高層自上而下地推翻。正是出于這個原因，維珍集團（Virgin）董事長理查德·布蘭森（Richard Branson）特別設計了自己的角色，以便挑戰行業的正統觀念。他說：“由 CEO斯蒂芬·墨菲（Stephen Murphy）領導的高管團隊負責日常經營，而我的角色則是掌握各種情況，從而確保我們一直能夠挑戰所涉領域的正統觀念。”當然，維珍集團也經歷過一些眾所周知的失敗——從婚禮服務到軟飲料產品——但是布蘭森仍堅持前行和不斷嘗試。他有一種異教徒的精神，并靠著這種精神建立了以挑戰傳統為基礎的品牌企業。

5.認可敢于挑戰正統觀念的人 認可敢于挑戰正統觀念的人，等于向組織中其他人發送了強有力的積極信號。近年來，許多組織采用頒獎的方式來激勵創新。行業的陳規陋習往往讓從業者感到痛苦不堪，而通過讓外部更廣大的群體參與，組織往往能夠對這些陳規陋習提出挑戰。例如，安薩里X獎（Ansari X Prize）提供1，000萬美元給兩周內兩次將航天器送上太空的第一個私人機構。這一獎項在2004年被授予給了具有傳奇色彩的工程師伯特·魯坦（Burt Rutan）領導的團隊。據報道，從此以后，安薩里X獎對之前幾乎不存在的航天業的投資超過了1億美元。企業也紛紛把獎勵作為變革的內部催化劑。

所有領導者都必須敢于想象一個完全不同的未來，這個未來超越了平時的業務。如果企業高層不是有意識地推翻正統觀念，那么舊的模式必定會卷土重來。

所有這一切要做到都不容易。在成功規則和束縛企業的種種臆斷之間只有細微的分別。但是，通過仔細地評估和有意識地選擇，你可以辨別哪些是作繭自縛，哪些是企業真正的基石。

翻譯：吳慧純

觀點概要

每個組織在做事方式上都有一套默認的觀念，這些觀念如此根深蒂固，員工們甚至都不會想到要去挑戰它們。這會導致一系列的盲點，使人們停滯不前、抵制變革。最終結果便是人們進入了“自動駕駛”模式，想不到更好的方式來應對挑戰和日常工作。

整個組織應當有意識地從內部和外部來尋找正統觀念。推翻正統觀念不可能一蹴而就，本文介紹了一個分五步走的行動計劃，可以防止正統觀念阻礙創新。

1堅決找出正統觀念

2問一問“為什么不？”

3擴大視野

4做一個可信的異教徒

5認可敢于挑戰正統觀念的人

推翻兩個正統觀念的時機已成熟

超市

在超市花錢（以及時間）最多的人就是那些推著哭鬧的小孩和滿滿一車雜貨、神情尷尬的家長，但為什么這些人不得不排最長的隊？ 而與此同時，一個年輕人像一陣風似的走進來，抓起一份微波餐，付了少許現金，便歡快地離開了。超市應該檢討它們懲罰最佳顧客的正統觀念，想辦法來認可那些真正貢獻價值最多的人。

酒店

“下午3點以后入住，中午12點之前退房?！本烤拐l是這一常見正統觀念的真正受益者？肯定不是酒店的客人，因為顧客的行為被充滿著官僚主義的老式系統所限定。當然，所有人都理解這一正統觀念存在的原因：如果一家賓館有幾百間房，必須有一個有序的系統來確保這些房間都打掃干凈了，能夠提供給新客人。但是目前的機制可以說已經固化了，導致這一體系既沒有讓員工受益，對顧客也沒有好處。