你的組織是否患上“市場遲鈍癥”

“客戶想要什么，我們都很清楚。”一家 B2B塑料制造商的總裁兼CEO在會上喊道。

“當然，我們知道。”銷售總監對此表示贊同，“每天每時每刻，我們都要和他們打交道，否則我們一分錢也賺不到。”

上述場景是某公司的高管在開會討論公司如何利用市場信息的外部調研結果。這項調研由總經理發起，因為他擔心公司每天就忙于迎合客戶需求，但實際上并沒有提出一個清晰的、基于客戶需求的全公司戰略。

毫無疑問，會議室的氣氛劍拔弩張，高管們的情緒稍觸即發。不出所料，董事會許多成員對市場信息系統提出質疑，拒絕接受這項調研的結果。對于多位同事極其敏感的自我防御心理，總經理感到非常震驚：“我們過去每天所做的，就是忙于應對日復一日的客戶壓力，為不斷滿足下一批客戶的訂單需求改變我們的生產操作流程，難道不是這樣嗎？”

“那又如何？這不正是我們客戶想要的嗎？”銷售經理激烈地回敬道。

“但是，作為一個組織，我們怎樣才能更具前瞻性？如果我們每天只是解決眼前的問題，我們怎么可能學習并進步？”

誠然，關系緊張、沖突激烈的董事會會議并不少見。而引發這場沖突的根本問題——公司未能分享和有效使用市場信息，也同樣常見。當公司在積累市場信息方面做得很出色時，它們往往并不擅長在整個組織內部分享這些信息，也不擅長利用這些信息來做決策。我們最近的研究顯示，企業在適應跌宕起伏的市場方面做得非常不夠。盡管它們搜集了很多關于市場的信息，但是往往不能很好地處理信息。

正如我們將會在本文中探討的那樣，這兩個問題是創新的主要障礙。畢竟，如果你不能夠正確地理解市場，你就不可能知道市場需求，更不用說去滿足它。

只有擁有了正確的組織態度或思維模式，才能克服這些障礙。企業必須不斷地反思自己的目標，反思企業存在的理由，經常問自己這樣的問題：“為什么消費者要買我們的產品？為什么我們希望消費者買我們的產品？是什么使我們的產品與眾不同？”

每一位經理都應該把這些問題牢記在心。每天，整個組織里的人都應該問這些問題。這些問題的確應當深深地嵌入企業的運營和管理文化，讓“與眾不同”成為企業各項經營活動的驅動力。

這篇文章是基于我們對20家跨國公司信息共享流程的調研所得出的成果，這些跨國公司來自各個行業。在本文中，我們將試圖描述并歸類公司創新的隱形障礙，然后提出切實可行的建議，促使管理者在創新之路上更加成功。

差異化：公司生存的關鍵

現代管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker）曾指出，世間任何一家企業有且僅有兩個基本功能：營銷和創新。盡管有些人會去爭辯這一結論，但絕大多數人會認同，創新對于企業成功至關重要。沒有創新，就沒有差異化；沒有差異化，就不能吸引客戶；沒有客戶，就沒有利潤；沒有利潤，就沒有公司。

為支持持續創新，企業必須建立有助于差異化的組織結構和文化。那些漠視差異化需求的企業會深陷險境。許多企業都未能及時認清大難臨頭的征兆。例如，手機行業巨頭諾基亞（Nokia）和RIM（黑莓手機制造商）在引領各自市場多年之后，突然面臨重新定位、重塑自我的艱巨挑戰。

經濟學家也許會指出，這樣大起大落的傳奇故事，是經濟學家熊彼特（Schumpeter）“創造性毀滅”理論的活生生的例子。雖然熊彼特的模型在經濟學上成功地解釋了為什么有些公司必然滅亡，而其他公司卻能生存下去，但這個理論對于那些掙扎著想避免公司倒閉的管理者來說，絕對是毫無用處。

相反，管理者們應該好好問問自己：為什么這些看起來蒸蒸日上的企業不能適應變化？到底是什么阻止了它們超越眼前利益看到未來的風險和挑戰？

創新思維模式

大量研究證實，市場導向強的企業比其他企業更具創新精神，它們能向市場推出更多新產品或新服務，而且它們的創新更容易取得成功。

然而，要保證企業源源不斷地在產品和服務上做出改進，就不能只靠企業政策、委員會、重大創新項目和大量的研發預算，而是需要特定的組織思維模式。

我們并不是要低估正規系統對激進式和漸進式創新的重要作用，而是要強調這種作用能否發揮出來取決于公司是否理解創新背后人的因素。

比如，倉庫管理員會把某些貨物放在貨板的最上面，因為他意識到這可以簡化某客戶的物流流程。或者超市收銀員會先掃描大件商品的條形碼，以方便顧客將大件物品先打包，放進購物袋。

盡管這些改進明顯提高了工作效率，但它們的初始動機往往不是為了削減成本，而是基于員工在力求滿足客戶的過程中所做的細致觀察。所以，為了形成持續創新，公司所有員工都必須把市場和客戶作為其思想和行動的核心。

市場思維模式

有些人可能會把市場導向等同于以客戶為中心，這意味著公司無論做任何事情，都是把客戶放在核心位置，力求滿足客戶所需。但這樣做實際上會給公司帶來災難。當然，任何成功的公司都一定會滿足客戶所需，但前提是這樣做可行而且贏利。公司還應當提前預測客戶消費行為和品味的變化，滿足客戶尚未意識到的需求。那么，市場思維模式究竟指的是什么？

市場思維模式的核心是利用市場信息做出有助于提高競爭力的決策。為此，整個公司——包括組織上下所有人——必須以市場為導向，并具有創新思維。這取決于以下三個關鍵因素。

1.了解市場上正在發生什么。不收集市場信息，你就不可能在組織內部培養出市場思維。

2.理解市場上正在發生什么。僅僅知道信息是不夠的，市場信息需要得到消化和解讀，并且組織需要對它們的意義達成集體共識。

3.利用市場信息。公司必須根據信息采取行動。市場導向的組織不會追隨市場趨勢，也不會盲目滿足客戶想要的一切。相反，它們會掌握市場動態，并利用這些信息做決策和采取行動。

為什么有的公司不能形成市場思維模式？根據我們的研究，有以下幾種原因阻礙了公司感知、理解和利用市場信息，使它們患上了“市場遲鈍癥”。

阻礙公司了解市場的因素

有些障礙聽起來很相似，因為許多組織都會面臨這樣的障礙，要克服它們絕非易事，因為這需要進行組織變革。所有管理者都知道，即便公司處于最佳時期，這種變革也很困難。

過度依賴一個部門 很多時候，公司獲取市場信息的唯一來源就是市場部，它常被形容為“組織的眼睛”。其他部門沒有收集信息的責任，并且管理者沒有充分利用與供應商、客戶互動過程中收集來的信息和知識。

我們在研究中發現，好幾家公司的員工感覺市場信息僅僅是銷售部和市場部應該關心的事情。然而，信息的獲取僅靠一個部門未免過于狹隘。盲人靠其他感官能力的增強彌補了視力的缺陷，同樣，公司也應該加強各個部門感知信息的能力，以更全面地了解市場。

問問你自己：“誰在公司里扮演著眼睛和耳朵的角色？”答案是“每個人”。負責采購的人應當和供應商有密切的聯系。供應鏈經理應該了解客戶和供應商雙方的物流情況。IT部門的人應該知道競爭對手有什么樣的信息系統。實際上，每位員工都應該對市場的某一部分（無論多小）有所觀察。

自以為知道一切 俗話說：“如果你想樹敵，那就去改變一些東西。”抵制變化是一種自然傾向。即使在前瞻性組織中，也總有人會反對改變。當這種氛圍感染到高管層時，問題就出現了。公司會自動屏蔽那些挑戰已有慣例的信息。

在我們調研的一家電子產品制造公司里，上述問題已經到了非常嚴重的地步。公司市場總監抱怨說：“在特別會議上我們經常會提出一些新的信息，但實際上很少有管理者或員工愿意去了解這些信息。我們又通過電子郵件發送信息，但沒有人愿意花時間去看。他們沒有時間或根本不在乎。”

這種情況時常發生在過度關注競爭對手的公司里。他們自認為很清楚自己該干什么，于是把所有時間都用于討論如何在價格和優惠上擊敗競爭對手，而不是設法搞清自己還有哪些不了解的地方。

只收集但不處理消息 在我們調研的一家快速消費品公司里，市場部曾對公司的品牌架構進行研究。研究表明，公司的各個品牌之間存在一些不協調的情況。研究報告中的總結性圖表顯示，這種不協調正在削弱公司的增長能力，這意味著有些品牌為配合公司的整體架構需要做出一定的調整。這張圖表在以后的四年里幾乎在每次市場和業務戰略演示中都出現過。但即便如此，公司并未采取實際行動來解決圖表中所反映的問題。

這個案例說明收集信息僅僅是形成市場思維的第一步。有一份包含市場信息的報告是很好的，但如果未對此解讀或采取行動，則沒有任何意義。我們看到很多公司都存在這個問題。它們會千方百計收集信息，但是一旦獲得后，就將其打入冷宮，不再提及。

阻礙公司理解市場的因素

北美一家生物科技公司的員工說，在他們公司里，“信息從高層流到低層相當容易，而從低層流到高層則很困難。信息的流動，除了正式渠道，更多的是通過非正式渠道和自發的流程來實現”。比如，只要某些信息會影響相關員工的工作，就通過電子郵件把信息抄送給相關員工。

可惜的是，不是所有公司都擁有完備的信息分享系統，這就是我們所面臨的第二道障礙。

獨占信息 “這是我準備的信息，所以它是我的，只能我使用。”這種自私自利的態度在很多公司部門中都可以見到。由于管理者和員工拒絕分享他們獲得的寶貴信息，因此常常導致信息無法流動。

出現這種情況，部分是因為人們認為信息意味著權力，所以要小心保護。但更多情況是因為人們認為，信息應該僅僅分享給“真正”需要的人。

某全球最大電子產品制造公司運營部的案例，正好說明這個問題。部門總監告訴我們，在信息收集流程缺位的情況下，獲取相關市場信息的唯一辦法是直接走向消息源，要求對方在下一輪公報中把自己納入信息披露對象。

該公司市場部經理說，如果人們有時間和精力去分享市場信息，他們會去分享。然而，如果公司缺乏支持信息分享的正式系統，人們遇到的麻煩往往比獲得的價值更多。

這種觀點在堅持泰勒式分工的組織中很普遍。在這類組織系統中，一旦任務被明確分配，個人就沒有必要發揮主動性。信息分享僅限于“必須了解”的內容。

這類組織往往會忽視背景信息的作用。雖然這類信息并不是執行任務時不可或缺的，但它對組織走向卓越至關重要。這些背景信息使員工明白，為什么要完成某些任務，為什么一定要以某種方式去執行，以及在某些情況下，如何用不同的方式來執行。因此，公司有必要構建一個跨部門的信息分享系統來廣泛利用背景信息。

權力過度集中 為支持動態工作流，組織的各部門之間必須高度開放。在我們研究過的多數組織中，努力合作與知識共享，更多地發生在部門內部而非部門之間。

一位銷售經理稱部門之間的非正式交流幾乎不存在。他說：“員工分布在不同樓面，我們甚至在咖啡廳也不和其他部門的同事打照面。”

剛才的例子也許極端，但對許多公司而言，部門之間缺乏溝通和互動，是一個相當普遍的問題。當組織渙散，想法只產生于部門內部而非部門之間，刺激創新的程度將大大降低。

在這種各自為政的情況下，員工會感到被隔離。外部有任何干預或合作跡象，都會激起人們敏感的自我防衛意識。他們變得厭惡變化。這類組織往往有明顯的“守門人”，他們的工作就是維護公司的等級結構，保護某些高管。他們非常警惕過高的透明度。

為解決這個問題，公司有時會設立創新小組或特別任務組，負責實施促進信息共享的內部操作流程。然而，如果他們所做的只是讓另一組管理人員來實施另一套自上而下的流程，權力過度集中的問題會變得更嚴重。

部門間互動的責任必須委派給每個部門的成員，以鼓勵那些需要互動的同事開始真正的相互交流。此外，信息共享必須納入員工的日常操作流程，而非特別設計的獨立流程或專項活動。

缺乏協調 創新的另一個障礙是出現在員工們嘗試從其他部門尋求信息的時候：他們無法得到足夠的協作，也就無法利用現有信息做一些有意義的事情。

盡管跨部門工作分工到位，但是由于部門之間缺乏協調，這仍將會成為一場“噩夢”，新業務和市場情報公司的一位高級經理如是說。

另一位高級總監補充說：“全公司范圍的決策有時會被迫停頓下來，僅僅因為涉及的人太多。有時，工作很難推行下去。比如，產品退貨的審批可能耗時長達4個月——而通常這個過程不應超過15天。”

如果最基本的行政流程因為跨部門信息共享不力而被延遲，那么可以想象在全公司范圍內實施創新的結果。

經營短視 對短期績效的追求，限制了公司視野，妨礙了它們做更遠大的規劃。它們對諸如生產和銷售之類的日常事務關注太多，這使它們傾向于被動反應而不是主動出擊，變得越來越自滿。

一家廢物管理和環境服務公司的銷售經理說：“公司根本沒有時間考慮客戶的擔憂和創新。公司總是可以從日常運營中賺錢，有什么好擔心的？”

令人擔憂的是，如果員工和管理者都沒有時間和精力去整理和解讀他們所獲取的信息，他們就很可能錯過新的想法和信息，并失去創新機會。

市場思維模式并不像某些管理者認為的只適用于大公司。難道說對創新的需求，對差異化的需求，或者說得更直白些，對業務存續的需求，僅限于大公司嗎？無論公司大小，都需要有市場思維模式。

另外，請記住緊急的事情不等于重要的事情。所以，管理者和員工需要退后一步，對“他們為什么要去做”進行深入思考和質疑，而不是被動地應對那些“不得不做的事”。

阻礙公司利用市場信息的因素

公司除了在了解和理解市場方面會遇到障礙外，還會在利用自己所掌握的市場信息方面遇到障礙。

我們的研究中有一家公司的商業情報部門，特別善于在他們的領域內外收集有價值的信息。一旦收集到信息，就歸納總結并集結成書，以便相關部門根據信息采取行動。公司甚至會獎勵那些提供最有價值信息的員工。

有一家公司善用了市場信息，同時也就意味著有很多家公司未能好好利用市場信息。我們將失敗原因歸為兩類：

夸夸其談 我們采訪的許多公司發言人堅持說，獲取和利用市場信息是他們組織中的常規實踐。然而，當我們對特定管理者和員工進行一對一的采訪時，許多人抱怨他們缺乏足夠的信息來充分了解市場和客戶。

歐洲市場總監的一番話完美呈現了說和做的差距。當被問及是否存在客戶細分時，他給出了官方回答：“如果有人這么做，那么這個人就是我。客戶細分已成為公司戰略計劃的一部分。”當被追問到客戶細分是如何做的，他說：“哦，從文化層面上來說，這對我們仍是全新事務。”

公司會想盡各種方法收集大量的信息，不過收集好之后這些信息就會被閑置，因為沒有人會真正考慮信息的廣泛意義。

這種現象的一個原因在于，員工和管理者并沒有充分意識到市場信息的潛在價值及其種種關聯，因此他們對評估信息并不熱衷。在走一遍過場并口頭夸贊了市場導向的觀點后，他們就自以為盡到責任了。

這種狀況迫使員工到其他地方尋找市場信息。一家大型跨國公司的客戶總監告訴我們，如果不是他們自己的銷售網絡提供信息，他對市場情況根本就一無所知，也不知道該如何應對。

以為他人在利用市場信息 在許多組織中，員工和管理者常常錯誤地以為有人已經在制定決策和創新過程中有效地使用客戶和市場信息。然而，實際情況是人們的確交流了新信息，但這些信息只是浮光掠影般在管理者的頭腦中一晃而過。或者人們只是用這些信息做一些簡單的運營決策，卻很少在重大的長期決策中考慮這些信息。

管理者堅持認為，高管委員會上會定期討論市場趨勢和數據。然而，重要的信息可能一提而過，沒有人停下來思考它的深層含義。即使這些信息得到了處理，也只是星星點點，每位管理者都各自行動。

新業務和市場情報公司的高級經理重申了觀點：“我們的競爭對手主要關注買進和賣出策略。這個信息有助于我們確定該采取怎樣的行動。難點在于，如何在整個組織中傳播這一信息。誰會主動索取信息？沒有人。”

我們可以看出，盡管管理委員會和特別任務組有著良好的意愿，但是公司內其他人雖可能從某種信息中獲益，卻不以為意。

加強合作與橫向聯系

雖然正式流程能夠使我們的信息分享更精簡，但只有讓員工和管理者理解市場導向的價值和原則，才能給公司帶來持續創新。

記住，你的員工就是你們組織的耳目，不僅應該鼓勵員工從公司內外收集盡可能多的相關信息，同時還要將信息傳達給相關部門。

為此，員工和管理者都應當形成一種歡迎和包容跨部門合作的思維模式。為了提供一個更具合作氛圍、有更多橫向溝通的工作場所，公司必須放棄部分集權結構。

此處的關鍵是要在組織中布置更多有機的結構，讓不同部門的成員可以形成更緊密的聯系。主要挑戰是克服本文所列出的態度和結構上的創新障礙。

遺憾的是，許多大型組織傾向于規避風險，不愿意犧牲集權式的結構去嘗試橫向聯系更緊密的有機管理系統，盡管無數證據證明這是當今最具創造力和創新性公司所選擇的管理模式。

現在，請考察你的組織，問自己三個簡單的問題：

1. 你的組織能否了解市場正在發生的變化？

2. 不同部門能否相互合作，共同理解這種變化對于整個公司的意義？

3. 你的組織能否把這種理解用于創新？

現今市場趨勢的發展變化，正以前所未有的速度刷新著我們的世界。那些無法跟上變化的公司，將湮沒在塵埃中。

觀點概要

研究顯示，許多企業在適應跌宕起伏的市場方面做得非常不夠。盡管它們搜集了很多關于市場的信息，但是它們不善于在組織內部分享這些信息，也不擅長利用這些信息來做決策。這些問題構成了創新的主要障礙。畢竟，如果你不能夠正確地理解市場，你就不可能知道市場需求，更不用說去滿足它。

作者對20家跨國公司的信息共享流程進行了調研，根據公司在了解、理解和利用市場信息方面所遇到的問題來給創新障礙歸類，并就如何跨越這些障礙提出了切實可行的建議。這里的關鍵是要擁有正確的組織態度或思維模式。

要認清創新障礙，你需要問自己以下問題：

1.你的組織是否能了解市場正在發生的變化？

2.不同部門是否能相互合作，共同理解這種變化對于整個公司的意義？

3.你的組織是否能夠把這種理解用于創新？

公司只有營造一個橫向聯系更緊密的開放式環境，才能讓人們各自獲得的市場信息在組織里流動。而且公司需要利用這些信息來做決策，否則積累再多的信息也沒有用。公司的市場導向越強，客戶滿意度和創新能力就越高。