民營教輔企業的三個方向性選擇

中國教輔行業出現了一種定律和現象，在這里我將其稱之為“10億碼洋規模局限性”，即年度銷量達到10億碼洋之后，即可成為全國行業內一流企業。而達到10億碼洋之后，往往便進入了發展的平臺期，很難達到或突破20億碼洋。

將企業做大做強，是每一個企業的追求和夢想，教輔出版與發行企業也不例外。中國有13億多人口，每年的在校中小學生大約2億多人，其中在校小學生約1億多人，在校初中生約5700萬人，普通高中在校生約2500萬人，這是一個既集中又明確的龐大消費群體，也是一個有現實消費需求、超千億規模的龐大市場。但是，為什么教輔行業中難以出現做大做強的企業？民營教輔企業走向做大做強夢想的出路何在？我認為民營教輔企業必須在升級和轉型中尋求戰略機遇和戰略性突破與發展。方向性選擇有三個：

立足傳統教輔，實現業態升級

業態有層級之分。不同的業態層級，體現不同的價值存在。從基本業態類型看，可以大體劃分為五個不同的層級，第一層級是靠苦力賺錢，大多數勞動密集型企業、加工型企業屬于這一層級；第二層級是靠產品賺錢，大多數產品密集型企業、產業交換性企業屬于這一層級；第三層級是靠品牌賺錢，依靠技術、創新、服務和品牌，獲取更大的附加值；第四層級是靠資本賺錢，屬于資本密集型業態，擁有更大的利潤空間，第五層級是靠標準賺錢，譬如肯德基、麥當勞等，運用品牌影響力和標準化的流程與規范，就可以獲取更大的財富。企業之經營，貴在善于權變，就是要實現業態的不斷升級。不升級只能做大，只有升級才能做強。從當前絕大多數民營教輔企業的業態看，基本還處在產品經營、產品交換的低層次狀態。要在傳統教輔行業中有更大的發展、更大的突破，其出路只能是升級業態，由產品經營向品牌經營提升，由產品交換向服務增值提升。否則，只能在“圍墻”的困局中尋求生存，而無法突破“圍墻”實現向做大做強的發展。

立足教育改革，實現業內轉型

教輔行業實現突破的時代性機遇，就是教育改革。中國教育改革的時代已經到來。基礎教育的改革，將給教輔企業帶來兩大機遇：一是信息化教育的全面推動，將催生數字出版的加快發展；二是個性化教育和素質化教育的全面推動，將在“高考教輔”之外，催生素質化教輔和個性化教輔市場的擴大。

就信息化教育而言，這是中國教育的一個不可逆轉的方向。隨著教育投入的持續增加，隨著校舍改造的完成和信息化教育設備的迅速配置，制約信息化教育的關鍵性因素將在于內容的配套。在這方面，無疑將給以教輔內容擅長的民營教輔企業帶來新的機遇。

立足文化產業，實現戰略轉型

民營教輔企業實現做大做強的第三條出路，就是跳出教輔的局限，向文化產業發展，尋求更大的發展空間，實現戰略性轉型。在文化產業內，不同的領域有不同的環境和天空。選擇比努力更重要。對企業家而言，最重要的事情就是做出正確的選擇，這就是戰略決策。企業經營的本質，就是經營各類資源和要素，以推動企業的成長、發展和獲利，達成企業的戰略目標。決定企業經營的資源和要素在內部，而決定企業發展的資源和要素則主要在外部，主要取決于政策性資源、行業性資源、產業性資源和市場性資源等。很顯然，教輔行業中的關鍵性的政策資源、行業資源已經有所配置，民營企業所能夠獲取的外部戰略資源不多。而黨的十七屆六中全會和十八大之后，教輔行業之外的具有更大空間的文化產業，則擁有著空前優越的政策條件和產業環境。所以，對于形成了一定資本積累、品牌積累、人脈積累、產業基礎積累的民營教輔企業來說，將自己適時融入文化產業大發展的浪潮中，無疑是一個將自己做大做強的良好機遇和選擇。事實上，有很多民營教輔企業已經在這方面做了戰略性的轉型嘗試與發展。

以上三個方向性的戰略選擇，是基于當前教輔行業的基本生態做出的主觀性分析與判斷。無論是立足傳統教輔進行業態升級，立足教育改革進行業內轉型，還是立足文化產業進行戰略轉型，對于企業經營而言，都是產業資源配置和經營資源整合的過程。實現資源最大化是企業升級和轉型發展的根本性戰略需求。實現資源最大化的核心，在于聯合與合作，聯合一切可以聯合的力量，整合一切需要整合的資源。這就需要我們摒棄一種固有的觀念，就是民營教輔企業長期形成的大而全、小而全的觀念，以及自我封閉、自我發展的觀念。

（作者系江西金太陽教育集團董事長）