對出版社進行績效考核的思考與認識

績效考核是當下出版社普遍采用的對員工工作業績進行評估的過程。雖然出版社與不同行業的其他企業相比，有其鮮明特點和不同之處，但其實質上已經轉變成為國有企業，成為市場的經營主體，是一個不爭的事實。為適應企業發展，出版社隨著改革的深化，逐漸摒棄了原來的粗放式管理的辦法，摒棄了對員工只籠統地劃分為優、良、合格、不合格等幾個檔次的粗放式評價，越來越重視對員工的績效考核，而且績效考核的辦法越來越細，越來越趨于看重實效，也是一個不爭的事實。筆者所在的是一家地方專業文藝出版社，在出版社的管理過程中，我對于如何做好績效考核，使它能夠發揮正確評價員工、及時修正偏差、有利促進發展的作用，也有了越來越明晰的思考和認識，愿以此文就教于同行及其他企業管理者。

一、績效考核的目的和原則

1.績效考核的目的

績效考核是在出版社既定的發展戰略指導下，對員工在出版社內部不同崗位上執行發展戰略的情況和取得的業績進行正確評估，以便員工能夠得到準確的獎勵或處罰，以及崗位的留轉和職務的升降，并及時調整不適應發展的指標和做法，使出版社在下一步發展中占據正確、有利的位置。

2.績效考核的原則

從理論上說，績效考核應當依循的原則有多個，像公平、客觀、結果公開、程序透明等等，這些無疑都很正確，都是需要認真執行的，但從個人的管理實踐中，我認為比較重要的、與出版社實際結合更緊密的有以下幾點：

（1）定性與定量考核相結合。在條件允許時，盡可能地采取定量考核。出版社內部分工中，有編輯、發行、經營等直接創造社會效益和經濟效益的部門，也有為上述部門服務的、與其他企業相同的行政管理部門，如辦公室、財務部等。對這些部門考核時，能采用定量考核的要盡量采用定量考核法，這樣做的最大優勢在于指標清晰，結果客觀，人為操作的可能性小。但是對于行政管理部門，往往很難定量考核，一般采用定性考核的辦法，不過即使定性考核，在對其完成職責的情況進行評價時，也要注意盡可能把虛化的職責做實，減少人情因素對評價結果的干擾。

（2）單頭考評。即每一級員工只能由他的直接領導人對其進行考核，形象地說，就是一級考一級。這是因為每個員工的具體表現和他的工作業績，只有他的直接領導最清楚，也最有資格進行評價。這個原則要求我們在制定考核指標及組織考核時，一定要把握好考核的度，不越級越權，把該給部門負責人的權利留足給夠。從這個意義上說，本文所討論的出版社的績效考核其實準確地講應該稱為出版社對部門的考核，而不包括對員工個人的考核。對個人的考核，應該是部門負責人的職責和權利。

（3）做好各業務板塊間考評的綜合平衡。按照出版社的業務和生產經營特點，出版社大體上可以分為編輯、發行、經營和行政管理幾個大的板塊。在制定績效考核指標的時候，就要充分考慮各板塊之間的綜合平衡問題，如果過于失衡，會出現各板塊間的相互指責與攀比，影響考評的進行和結果的兌現。個人認為，考核指標的制定應當體現出來向生產經營一線，即直接創造經濟效益和社會效益的部門傾斜；其次是在板塊之間尋求一個基礎的板塊，并與其他板塊形成一定的獎懲和利益的協調比例關系，來綜合確定各板塊考核的主要指標。

（4）獎懲掛鉤。考核的結果一定是與年度的獎懲、職位升降掛鉤的；不與個人利益掛鉤的考核一定是沒有意義，也是沒有出路的。其中，也包括對領導成員與其分管工作的考核結果的獎懲掛鉤。

二、績效考核指標的設定

績效考核指標的設定，決定著考核方案是否能夠順利實施和達到預期的效果，是出版社績效考核成功的基礎與關鍵。

1.績效考核指標如何設定

首先還要談到出版社有異于其他企業的地方，以前一說到出版社就經常會說“編印發一條龍，產供銷一體化”，其中的編輯和發行就是出版社生產經營的基礎，而編輯應該是這基礎中的基礎，因為它是出版社生產經營整個過程的發端，是出版社全部效益的來源，也是出版社競爭力的核心。所以，出版社績效考核指標，可以以編輯為基礎，分板塊設定。

（1）編輯部的考核指標，可以分為工作量指標和效益指標兩種。工作量指標是為了考核編輯的“勤”，一般有編輯每年應當完成的字數和選題策劃的數量等；效益指標是為了考核編輯的“績”，一般有圖書的利潤（或是銷售收入）和對因圖書受到表彰或批評涉及人員的獎懲。

兩種指標的結合可以通過對應于不同的指向實現。比如可以用工作量指標對應固定工資部分，而用效益指標對應績效工資部分；也可以通過預先規定的檔級對應的分值，按照一定權重將兩種指標最終轉化為一定分值，對員工業績進行綜合考評。

（2）發行部的考核指標，也可以分為工作量指標和效益指標兩種。工作量指標主要包括：發貨率（在實踐中，通常指近三個年度中，每個年度庫存圖書要實現的發貨比率）、退貨率、賬期和回款率等；效益指標通常只有回款實洋。

這里比較容易引起爭議的是發貨率指標。設置發貨率指標的初衷是為了加大庫存圖書銷售的力度，比如可以設定當年新書及前兩年庫存圖書各自不同的發貨率，當然這個不排除會因社、因書的品質或品類不同而有所差異。因為在實踐中常常會碰到發行部要求編輯部加大新書選題策劃和出版的量，而忽視庫存圖書的再銷售或按現在的一種習慣說法叫“復活”，這種單純增加規模的做法固然能夠增加出版社的當期收益，但是也會造成當期投入增大，引起庫存持續增加，從而帶來經營風險。

（3）經營部門的考核指標。通常是用字數或件數來設定的，最常用的是基礎定額加超額獎勵。

經營部門的概念尚沒有一個大家認同的標準，其指向在各家出版社也有所不同，筆者在實踐中通常是將其工作大多可以用產品的字數或件數來表示的一類部門納入到經營部門當中，一般包括校對、激光照排等。有的社把美術編輯和數字出版也納入到這一類來管理和考核。但從實際效果來看，至少美術編輯單純用設計封面的件數來考核，是不完全的，很難體現出其創造性的勞動，對于優秀的美術編輯更是如此。

（4）行政管理部門的考核指標。往往采用定性與定量結合的方法，也就是人們常說的“百分制考核”，即將其應盡的職責作為考核的標準，而把每項職責化為一定分值，總分為100分。

行政管理部門在出版社中通常是指辦公室、財務部、總編室與出版部等。隨著改革的深化，有不少社已經對行政管理部門進行了合并，裁撤了多余的行政崗位，但工作還是那么幾大塊，沒有少。對這幾個部門，或這幾塊工作的考核，最大的難處在于不易做實，考評結果往往會引起爭議。

2.績效考核指標設定中應當注意的問題

（1）考核指標應當是一個體系，能夠起到鼓勵編輯關注市場、敢于創新的作用。現在有的出版社對于編輯的考核已經完全模仿一些工作室的套路，就是利潤一項指標，用“收入減費用”的公式來衡量每一個人，每一個項目，筆者以為至少對于現有的出版社來說這是有些偏頗的。編輯的工作體現了出版社的核心競爭力，是一項多方面責任和義務匯聚而成的綜合工作，不僅是出版一本或幾本能在市場上銷售的圖書那么簡單，所以其考核指標的設定也要充分考慮這一特性，讓編輯的創造性勞動體現在一個互有關聯的指標體系當中，從而鼓勵他們尊重市場規律，引導市場需求，策劃好的選題，組織好的出版項目，取得良好的綜合效益，體現他們創新思維的價值。

（2）考核指標體系應當簡約，但不簡單，要具有良好的可操作性。考核指標的設定最忌過于復雜，復雜的指標看似十分全面，卻往往因為難以計算而導致不易兌現。比如對于發行部來說，可能與之相關的指標會有十余個或是更多，但是在選擇哪些指標作為考核指標時就要考慮其是否與主要的指標，即回款實洋，關聯緊密且易于計算，而把那些關聯松散的次要指標排除在外。當然也不能過于簡單，如編輯的工作量指標，在年度應當完成的基本工作量上就需要注意設定上限與下限，因為如果沒有上限，有的編輯一年可以完成上千萬字甚至幾千萬字的編輯量，其編輯質量肯定難以符合國家的有關規定；而沒有下限，則有可能會使少數編輯因缺乏壓力而無所事事。筆者在實踐中感到，簡約而且能夠讓多數員工看懂會算的指標體系，具有最好的可操作性。

3.指標設定時要注意各板塊之間的綜合平衡

指標的設定是為了準確地考評業績，其中就涉及到如何體現出板塊與板塊之間的差異與平衡。實踐中，筆者一般是用編輯作為各個板塊的基礎，根據各個板塊承擔出版責任多少、勞動復雜程度高低、工作環境好壞以及對于出版社的發展所起到的直接推動作用大小等幾個方面的因素來衡量，確定板塊與板塊之間的考評系數，用以對考評結果出現過大差異時的平衡。

4.考核指標要具有連續性和增長性

考核指標確定之后，可以根據實際考評的情況和出版社發展戰略的變化進行必要的調整，但切忌大起大落甚至推倒重來。同時應當使考核指標在一定的考核期里保持連續的穩定的增長，以適應出版社穩定持續發展的需要。

三、出版社績效考核的組織與實施

績效考核指標一旦確定，如何考核，即考核的組織和考核方法的選擇就成為影響考評結果的重要因素。作為出版社的高管層，這同樣是要給予高度重視的。

1.考核的組織

成立由出版社主要負責人為首的考核小組，是現在各家出版社普遍采取的形式。這種形式是必要的，但切忌流于形式。防止流于形式的方法，是明確考核過程中各項具體工作的責任人員。比如考核的基礎是各種數據，而數據一般是需要由各行政管理部門提供的，這就要求設定指標時就要明確數據提供的具體部門或人員，并把這些工作也納入行政管理部門的考核指標當中，使之成為一項必要的工作而不是額外的負擔。

2.考核的實施

（1）考核的時間設置。隨著科技手段特別是ERP系統的普及應用，現在我們的考核完全可以設置更短的時間段，比如季度考核、半年考核，而不必完全依賴于年終考核。從某種意義上來說，季度考核和半年考核的結果應當比單純的年終考核更具有說服力和參考價值，從而可以在全年的考核當中占有更大的權重。例如可以把季度考核的權重確定為70%到80%，而把年終考核作為對于季度考核的補充與修正。

（2）考核的程序。本著先易后難、先基礎后一般的原則，可以把編輯的考核作為首先的一環，其次是發行部，再次是經營部門，最后是行政管理部門。當然在具體運作時，有些考核程序是可以同時進行的，比如各自的數據的提供和計算。

（3）考核的方法。大體上有以下幾種：一是對于有具體量化指標的，采用責任部門測算為主的方法；二是對于定性考核的，采用會議述職、分級打分的方法；三是對于根據有關部門規定需要獎懲的，采用責任人提供證明材料，有關部門和領導集體認定的方法。

3.組織實施績效考核的難點

（1）對高管層的考核。由于現行干部管理體制的限制，出版社的高管層（領導班子）成員的考核是由集團公司或者上級組織部門來組織實施的，這種管理體制和評價辦法與出版社績效考核一定程度上的脫節，給要將高管人員考核結果與其主管的部門的考核掛起鉤來的目的產生了一定的矛盾，也增加了難度。

（2）對行政管理部門的考核。行管部門由于績效考核指標比較虛，考核中易產生兩種情況：一是人情因素影響客觀公正，這主要表現在打分過程中，盡管有的出版社采取領導、主管領導、中層管理人員和一般員工四級打分，有的還要加上自我評價打分，且各自權重不一，但仍然不能避免遠近親疏的人情關系；二是考核結果接近，干得好的未必高分，干得一般的未必得低分，有的甚至會出現越是干得一般越是得高分的怪現象。解決這一問題的關鍵，在于要把打分評價事項制定得詳細、客觀，即把虛化的職責盡可能變成實在的事情，而且有完成的時間表和具體的質量標準；其次是評價方法的選擇，即合理確定各級打分的權重，以有利于干得多、干得好的員工脫穎而出。

（3）對各板塊考核結果應用過程中的平衡。按照既定的方案測算出具體的結果，并不意味著考核的成功，因為方案的制定是以上一年度的實績和對于本年度的預測為基礎的，而預測并不等于實際，上一年度情況也不簡單地等同于本年度的工作，這樣那樣的變化隨時都會發生，這是方案解決不了也無法預測的。所以，測算出結果后，還需要根據一年當中情況的變化對于考核指標的影響進行分析，對于產生的偏差特別是對板塊之間綜合平衡影響過大的，要及時予以調整。

4.做好對績效考核過程的評估

績效考核完成后，還要注意及時做好對考核本身的評估，包括對考核本身的評價，對考核方案的評價，以及對考核程序、方法的評價等。根據評估的情況，確定對下一年度績效考核整體方案的修訂與調整，使績效考核越來越規范，越來越科學，真正發揮促進出版社發展的良好作用。

（作者系河南文藝出版社社長）