狄可為：食品安全無捷徑

2012年夏天，一根酷似“香蕉”的雪糕，成了中國諸多城市最潮的商品，這個叫“笨NANA”的玩意，網絡上有數百萬人討論著它的各類有趣吃法、在哪里購買、味道又如何。

笨NANA正是雀巢龐大產品種類中的新成員?，F在，這個全球最大的食品制造商，在食品領域一直沒停下自己品類擴張的步伐。比如在奶粉領域，它就擁有“雀巢”和“惠氏”兩個品牌，在中國的雪糕市場它有“雀巢”和“五羊”，而在“銀鷺”八寶粥、“徐福記”糖果、“太太樂”雞精的背后，實際上也有雀巢的身影存在。

如此龐大的食品帝國，雀巢如何保持旗下眾多品牌的活力？這個歷史悠久的食品巨頭，又為何保持創新，不斷創造出“笨NANA”這類吸引年輕人的創意產品？

3月29日，雀巢來到了廣州，他們要在這里投資5億元，修建一個亞洲最大的冰淇凌工廠。《南都周刊》因此專訪了雀巢大中華區董事長兼總裁狄可為先生，通過對他的提問，來解讀雀巢的品牌戰略，以及如何為中國的中產階層提供產品。

南都周刊：作為全球最大的食品制造商，雀巢的產品門類架構是怎樣劃分的？

狄可為：以中國市場為例，雀巢的業務可以分為兩大類，一類是以雀巢品牌為業務的產品，在這方面還可細分為咖啡和嬰幼兒配方產品，以及成人奶粉和冰淇淋業務。另外一個大類是我們的合作企業生產的產品，比如銀鷺、太太樂、徐福記等，雀巢是這些企業大的股東。

南都周刊：如何平衡這兩大門類的發展？

狄可為：其實這是個如何平衡自有品牌和合作品牌的問題。前年我們在銀鷺和徐福記各投了60%的股權，但這兩家公司的創始家族依然在管理這兩家企業，雀巢也會派一些員工去，但只是提供質量管理、供應鏈、發展規劃等方面的服務，幫助他們在各自的領域成長。

雀巢希望這些公司能夠保持他們的品牌。實際上他們的運作方式，他們的產品都是由他們決定，因為他們更理解中國消費者。比如我在中國工作了14年，還是想不到有花生牛奶這樣的產品，由于生活習慣，我也不會想到有八寶粥這個產品，因此中國本土的企業才更了解中國。

南都周刊：雀巢每次決定擴充產業版圖的時候，會基于哪些考慮？

狄可為：例如，我們看中國市場，首先評估13億人口巨大消費潛力，同時要看中國市場上主要的食品品類，然后再把雀巢的優勢產品跟市場上的現有產品進行對比，這也是為什么雀巢在中國是從乳制品和咖啡開始，因為這兩個是雀巢的傳統優勢。

后來，我們又確定了希望進一步延伸的品類，這三個品類分別是太太樂為中心的調味品，以銀鷺為中心的八寶粥和以徐福記為中心的糖果。現在，雀巢能進入的都已基本進入了，剩下的就是如何經營的問題。

南都周刊：雀巢幾乎一直都在做加法，未來是否會考慮減法？

狄可為：2011年，雀巢就把上海的冰淇淋工廠關了，因為那家工廠虧損了13年。如果某個業務，很多年一直賠，那就會關。還有沒有再關其他廠的計劃？沒有。

我們現在還沒有所謂整合的業務計劃，因為每一個業務都會獨立運營，比如惠氏和雀巢兩個品牌就各自有各自的市場定位和優勢，兩個業務有重疊，但是我們會保持重疊，這也是雀巢的思維，因為我們收購每一家公司，首先要認識到這家公司的優勢是什么，并且要繼續保留該公司的優勢。

南都周刊：雀巢去年在中國整體盈利情況如何？

狄可為：現在唯一對外公布的數字是去年在中國的銷售額是350億元。

南都周刊：雀巢的咖啡工廠在廣東東莞，現在又在廣州羅崗投資5億建亞洲最大的冰淇淋廠，如此中意廣東的原因是什么？

狄可為：廣東省的人口相當于德國和瑞士的總和，現在廣東的人均GDP已經達到15000美元了，2018年可能會達到或者超過香港和新加坡的水平，所以，為什么投資，因為業務增長很快，我們需要這個產能，同時也是對這個市場長期的信心。

南都周刊：現在中國消費者對本土奶粉品牌缺乏信任，轉而去海外購買奶粉，你怎么評價這個現象？

狄可為：也經常有人問我，中國消費者到海外買奶粉你們高興嗎？我并不高興，如果有消費者吃食品受到傷害，我們食品公司又怎么能高興起來，因為雀巢也是中國食品工業的一部分，我們不是貿易商，而是工業生產商，所以我們也要保證產品的安全。

雖然雀巢是一個有150多年歷史，而且在世界范圍內成功的食品企業，但雀巢在食品安全方面并沒有捷徑，也從未敢掉以輕心。如果在食品安全上打折扣，實際上是在拿企業的品牌和信譽做折扣。

Roland Decorvet 狄可為

1992年加入雀巢，2011年3月正式擔任雀巢大中華區總裁兼首席執行官。

履新不久，狄可為即出手兩筆重磅收購：2011年4月雀巢收購銀鷺60%股權，7月又收購徐福記60%股份。