志愿者機制建設的實踐與展望

【摘要】深圳市龍崗區始終堅持貫徹落實“志愿者之城”建設工作。龍崗區社工委以發展成熟的志愿者體系為目標，統籌協調各方面的組織資源，搭建并完善以區義工聯為中心的三層管理體系，創新性地施行人力資源和項目管理分離的工作機制，并高度重視基礎性工作，為我國志愿者事業的發展提供了寶貴經驗。

【關鍵詞】志愿者 機制建設 實踐 問卷調查 深圳

深圳作為全國志愿服務的發源地之一，始終高度重視并堅持抓好志愿服務工作。2011年，深圳市舉辦第26屆世界大學生運動會，不僅出色地完成了大運會志愿者的招募和服務工作，并借此將志愿者事業推向日常化。

在大運會舉辦后的兩年來，龍崗區志愿團隊規模有了快速穩定的增長。區義工聯結合深圳市推廣義工“一卡通”的契機，將志愿者的注冊登記實現網絡化管理。在義工聯網站開通的兩個月內，就有近16萬人注冊成為志愿者。同時，由于網站開通不久，還有大量的基層志愿者沒有及時完成注冊，因此，志愿者的實際數量遠超過注冊人數。此外，志愿者參與志愿活動的滿意度也保持在較高水準，根據區社工委近期針對志愿者的問卷調查結果顯示，高達九成志愿者對他們的參與活動經歷都感到滿意。筆者認為，龍崗區志愿者事業取得成功的關鍵在于實踐中形成的科學成熟的管理方式和組織構架，這是志愿者事業發展的最根本動力，也是志愿者體系發展成熟的標志。

組織資源到位

龍崗區委區政府十分注重社會事業建設，成立了高規格的社會工作委員會，負責統籌推進全區的社會建設，協調團委、民政、婦聯等部門的工作，共同促進社會工作、志愿者、社區建設等社會事業的協同發展。因此，龍崗區的志愿者事業并不是一項單一的事業，而是在社會建設大背景下，與社會工作、信訪維穩等工作緊密結合。對于志愿者事業的管理工作來說，各部門各司其職：團委是志愿者事業的主要領導者，其下屬的義工聯則是具體的組織者；民政部門承擔義工團體法人和相關社會組織的登記；街道和社區負責落實具體的志愿服務管理工作。同時，區委組織部成立了“志愿者先鋒城區”工作領導小組，統籌協調志愿服務有關重大問題。

組織框架完善

搭建以義工聯為中心的三層管理體系。龍崗區義工聯是志愿者的主要接收者、管理者和組織者，因此在組織上形成了市、區、街道三級的金字塔框架。從區、街道、社區的角度來看，首先，區義工聯具有自己的一套結構體系，如秘書處、項目管理組、人力資源管理組，主要在區一級層面上獨立開展活動；每個街道有自己的義工聯和一套結構體系，接收本街道的志愿者并進行管理，同時負責下屬社區的志愿事務管理。雖然在管理網絡屬于層級管理，但通過“一卡通”（義工證）制度，實現了全區志愿者的統一管理。一卡通具有識別志愿者的身份信息、統計工作時長、計算積分、信息查詢等功能。社區居民如果想加入志愿組織，可以在區義工聯網站上注冊，待審核通過后，便自動成為街道或社區的注冊志愿者。志愿者的層級管理，使得繁重的組織管理工作能夠得到有效分散，特別是很多志愿者可以就近找到組織，接受組織調配的資源，分配到附近的活動，從而大大提高了志愿者的管理效率。同時，街道一級義工聯既要接受區義工聯的指導，又享有一定的自由，很好地實現了組織架構的集中與分散。

允許企業以團體身份加入義工聯。深圳市志愿者不僅允許個人加入組織，企業作為一個實體也可以加入志愿組織。允許企業整體加入組織有如下好處：其一，給予了企業履行社會責任的機會。龍崗區是深圳重要的工業企業區，企業由于廣大勞動者的付出而有了較快發展，它們期望并且有責任回報社會，因此將它們作為一個整體加入志愿組織，服務社區居民，可以有效提升企業的社會效益；其二，發揮企業的帶動效應。企業可以鼓勵員工參與志愿服務，擴大了志愿團隊的規模，有利于志愿精神的傳播；其三，提高企業知名度。企業作為一個團隊參與志愿活動，企業的名稱就會在義工聯網站上進行公示，并可以在活動過程中宣傳自己。義工聯給了企業相當大的自由，經過批準后，企業可以自行組織本單位員工的志愿活動。通常，企業可以根據自己所屬的地域掛靠在街道義工聯之下。

開拓義工聯以外的其他志愿組織。在義工聯為主的組織實體以外，也還有很多志愿團體或組織。首先是黨委、婦聯等各類團體的義工組織。他們可以號召黨員、婦女參加志愿服務，形成“黨員志愿者”團隊和“巾幗志愿者”團隊等幾十支隊伍，利用業余時間組織各類志愿活動。其次是活躍在個體、企業的民間團體，它們在民政部門進行了注冊，從事一些與志愿活動類似的公益行動。這些團體通常活躍在社區，吸引社區居民加入，并為居民提供服務，如南灣社區的老年舞蹈團。

管理方式創新

龍崗區志愿者人數眾多、流動性大，因此如何管理好這一龐大的志愿者隊伍是一個無法回避的難題。如果對志愿者進行編組，由組長帶頭進行人力資源管理和項目管理，會有以下弊病：首先，組長既要管理人，又要組織項目。志愿者的加入退出、出勤管理等任務較為頻繁，無法有效兼顧聯系和組織項目的工作；其次，志愿者被限制在一個組，只能參加本組的項目，若對其他組的項目感興趣，也無法參加，久而久之就會因為討厭一種項目而使他更可能離開本組。

因此，區義工聯創新思路，將對人力資源的管理和項目的管理分開，實行兩條線管理。首先，一般來說，30名注冊志愿者會被編為一個小組，設立一名組長，6個小組成立一個大組。每個組長只負責組員的招募、退出、培訓等。與此同時，項目的組織另有安排，有的是常設的專門項目，如敬老、維護交通等，有的則是臨時需求，無論哪類項目，都會在網站上提前進行公示，讓志愿者提前報名，而項目的負責人就是項目管理者，也是項目的發起者。項目可以由區義工聯常設的部門發起，也可以由街道義工聯和社區U站發起，項目的發起必須得到區義工聯的批準。在這種情況下，志愿者可以自由地選擇參與哪種項目，但人事關系卻不會出現混亂，成功實現了“人事分離”。

為了分擔志愿者的管理任務，區義工聯還發明了一套辦法—培養提拔管理型志愿者。也就是說，無論是人力資源管理組的組長，還是項目的組織者，都可以由志愿者承擔，這類志愿者被稱為“管理型志愿者”，他們較少參與志愿活動，主要職責是志愿者管理。但他們也來自于一線志愿者，通常是在工作中表現積極、具有一定能力，而后便被選拔培訓為志愿團隊中的管理者。根據區社工委組織的問卷調查結果顯示，四成左右的志愿者參與志愿活動是為了鍛煉自己的能力，并且有八成以上的志愿者都認為在參與活動的過程中自己的能力的確得到了鍛煉。

基礎工作扎實

上面千條線，下面一根針。任何工作抓好基層，打好基礎，才能有所突破，而龍崗區的志愿者建設也正是按照這個思路發展的。建設社區U站，配備專業社工，是深圳市社區建設和志愿者建設的新要求新任務。龍崗區看到了基層管理對大局發展的重要性，結合社區工作的實際情況，投入了大量資金，建設社區U站和社區活動室，并配備專業社工，全面扎實地將志愿者工作深入到基層。

麻雀雖小，五臟俱全。龍崗區志愿者管理實行的是層級管理，社區是這一架構的末端，但卻得到高度重視，各種資源也集中在了基層。深圳市有著良好的志愿者建設基礎，在義工聯推行統一管理之前，就有社區的熱心居民自發組織志愿團隊，維護社區秩序。龍崗區以建設“志愿者之城”為契機，落實上級要求，在社區建設U站，為志愿者提供專門的場地，同時也為居民提供了活動場所，志愿者和社區居民有了更多的接觸機會。目前，龍崗區正在各社區推廣社區U站或活動站。有了服務站的保障，無論是志愿活動還是社區建設，都擁有了平臺，從而使志愿者建設長期有效發展成為現實。

配備社工，提供專業化服務。龍崗區并沒有將志愿者看成一個孤立的事業，而是將其與社會建設聯系起來，為此，政府出資為每個社區配備了不少于4名的專業社工，或由政府招標購買社工機構為社區服務。這些社工都具有一定的專業知識和能力，能夠組織和指導社區志愿者為居民提供專業性服務。

從基層開始，構建和諧社區。為落實深圳市“織網工程”工作的要求，龍崗區以南灣街道作為試點，在原“大綜管”的基礎上進一步深化，推進以網格化為基礎的社會服務管理模式，社區工作者能夠深入了解每家每戶的情況，可以在社區層面接受來訪，聽取意見、受理投訴、主持調解，處理突發事件，使社區的矛盾與問題在社區內部就得到解決。活躍在社區的志愿者成為網格化服務和管理的重要力量，同時可以借助“織網工程”平臺獲得更多的資源。

結語

龍崗區的志愿者事業在近年來取得了不俗的成績，并在理念設計、制度建構、組織管理上不斷探索和持續創新，在工作實踐中不斷總結經驗，進一步推動志愿者事業實現新發展。當然，現有組織在一些方面還需要進一步完善，這就需要在實踐中進一步摸索，繼續學習國內外經驗，多做實地研究，為志愿者事業的繁榮提供更堅實的基礎。

（作者單位：深圳市龍崗區社會工作委員會）

責編/王坤娜