能源企業成本管理存在問題及對策研究

【摘要】目前，國內能源企業的成本管理涵蓋生產前、中、后三個環節，普通存在管理觀念淡薄、范圍受限、方法簡單、預算管理不力、計量標準缺失和手段落后等問題，不能很好地適應企業的快速發展。提高能源企業的成本管理效率，必須做到強化成本管理意識、建立成本管理工作制度等，同時應通過提高科技創新能力等手段降低企業成本支出。

【關鍵詞】能源企業 成本管理 存在問題 對策

能源企業成本管理是能源企業管理中的一個關鍵環節。面對當前石油市場需求不旺、價格波動頻繁、石化煤炭等行業產能過剩等復雜嚴峻的國內外經濟形勢，我國能源企業要想保持平穩較快發展勢頭，就必須加強企業內部管理，完善企業成本管理體系。

能源企業成本管理的主要內容

生產前的成本管理。能源企業在產品投產前，根據企業實際情況，分析企業在勘探、開發、生產等過程中可能會形成企業成本的內容，主要包括：勘探、開發、生產過程中的物資采購成本，設計成本等。能源企業在組織生產時，應根據企業的成本管理計劃，確保企業各個生產環節都應遵循企業的生產計劃，以期有效控制能源企業的成本。

生產過程中的成本管理。能源企業的產品生產過程是企業成本形成的主要階段，絕大部分的成本支出都在這個階段產生。能源企業在產品生產前對企業成本管理控制的各種計劃和措施，與企業產品生產過程中的管理目標緊密相關。因此，能源企業各職能部門在產品生產過程中應根據自身的責任來實現企業的管理目標。

流通過程中的成本管理。能源企業在產品流通過程中的成本管理是對企業產品生產過程控制的一種反饋，主要包括產品在流通過程中的產品包裝、產品運輸、產品銷售以及產品售后服務等費用。能源企業應核算并分析產品在流通過程中的實際成本，不斷改進企業成本管理工作的效率。

能源企業成本管理存在的問題

管理主體成本控制意識不足。長期以來，我國能源企業的高利潤使得企業員工在成本管理觀念和控制意識方面相對比較落后和淡薄。能源企業成本和經濟效益的計算和管理一般都是由能源企業財務部門和主管領導負責，廣大員工認為自己僅是生產者而不是管理者，因此對企業成本如何進行有效控制沒有義務和責任，成本控制意識淡薄，浪費現象非常嚴重。這種意識和觀念在相當程度上制約了我國能源企業成本管理效率的提高。

成本管理范圍有局限性。目前，我國對能源成本管理的研究取得一些進展，但還相對滯后，缺乏系統性的研究。目前，能源企業主要將成本管理放在企業內部管理建設上，甚至局限于企業勘探、開發、生產等各階段的成本管理，而忽略了對其他與能源相關的企業或領域的成本管理。

成本管理方法簡單化。目前，我國能源企業的成本管理對企業質量成本、相關企業的上下游成本、企業產品生產過程成本監控力度不夠，導致企業總體成本較高。另外，我國能源企業的生產大都是粗放型，缺乏產品生產的創新能力，在能源企業成本核算上的機制不配套，使得企業在成本核算的方法選擇上簡單化，導致企業核算沒有實現科學化和規范化。

成本預算管理沒有真正發揮指導作用。目前，我國能源企業的預算管理還存在一些問題，預算目標沒有對企業員工公開，預算成本沒有為企業引導方向，只是一紙空文，企業員工完全沒有為企業預算目標而努力的意識，同時企業也沒有定期分析、考評成本預算的執行情況，也沒有對超出或未達成成本預算而進行有效控制，使得成本預算在成本管理中沒有真正發揮指導作用。

成本管理關鍵數據缺乏標準支撐。目前，我國絕大多數能源企業在涉及成本管理至關重要的計量、結算價格與質量方面都沒有制定企業標準。因為計量沒有標準化，導致不能對生產經營中質和量的基礎數據進行科學測定。因為結算價格沒有標準化，導致企業內部單位之間模擬市場核算、企業與上下游合營或聯營企業之間結算價值尺度的確定與調整沒有依據。質量是產品的生命線，許多企業只有最終產品質量的一個標準（國家標準、行業標準或企業標準），而沒有建立起自己生產過程中涉及的原材料、中間產品與最終產品的質量標準體系，導致生產浪費嚴重和質量問題責任不清。

新科技推廣和應用不足。目前，新科技的推廣和新技術方法的應用都影響著能源企業在勘探、開發、生產等階段的管理成本。但目前我國部分能源企業為了追求速度和規模的擴張，又受到經費的限制，以致企業降低成本的新科技、新技術、新方法及新設備不能及時和系統地更新，這直接影響到企業的成本管理。

內部管理協作成本較高。目前，我國能源企業有著明顯的大型集團化趨勢，但同時能源企業的內部分工呈現出日益精細化的特征。能源企業內部分工日益精細化，將會導致企業內部管理協作成本的提高，使能源企業在人力資源配置和經濟上造成不少浪費，這也影響到我國能源企業成本管理的效率。

成本管理沒有制度保障。目前，我國相當多的能源企業在成本管理上僅有成本會計核算辦法，而沒有就成本管理建立獨立的內控制度。這些能源企業財務部門雖然都按年、季或月做成本分析，但對于成本分析的范圍與深度沒有制度要求，分析結果的運用也沒有制度保障，導致企業管理層小范圍內知曉本企業成本的大致情況，缺乏必要的整改措施或整改工作力度不夠。

提高能源企業成本管理水平的對策

強化成本管理意識。自美國次貸危機爆發以來，全球經濟發展放緩，能源需求不足。特別是美國頁巖氣實現規模化開發后，超過俄羅斯成為世界第一大天然氣生產國，減少了石油對外依存度并成為天然氣出口國，世界能源供需格局因此而發生重大變化，國際原油與煤炭價格迅速下滑，使我國傳統能源產業中高售價掩蓋的成本粗放管理問題立即暴露出來，因成本剛性上升和需求不足等原因使得業績大幅下滑。加強成本管理，實現降本增效成為能源企業必由之路，企業管理層必須高度重視，不斷強化成本管理意識。

建立成本管理工作制度。能源企業成本管理制度是成本管理工作規范化和強制執行的根本保障。企業必須建立成本管理制度，明確各參與部門的職責、成本開支的范圍與標準、成本計劃編制程序與考核辦法，規定成本控制的環節與方法，提出成本分析的頻率與深度，指出成本分析報告的發布范圍、分析結果運用的方式、整改措施一般時限及其督辦機制和違規責任等，使企業成本管理工作有章可循。

科學核定成本定額。這是能源企業做好成本管理工作的重要前提，是成本控制基礎工作的核心。企業必須綜合自己的生產技術水平、工藝流程、設備運行能力、人力資源成本等因素，核定本企業產品與服務的人財物資源消耗的界限，如材料定額、工時定額、動力定額和費用定額等。企業只有科學核定了這些消耗定額，才能真正做好成本的預測、核算與分析工作，實現成本管理的目標。

實現成本管理標準化。標準化既是能源企業內外部數據無縫對接的基礎，也是運用現代企業管理理念做好成本管理的有力保障。在成本管理的標準化工作中，企業必須扎實做好計量標準化、結算價格標準化與質量要求標準化三項重要工作。只有計量工作實現了標準化，企業內部各單位之間獲取原始數據的口徑才能統一；只有結算價格實現了標準化，才能統一企業內部單位之間和外部合營、聯營企業之間的價值尺度，減少不必要的反復磋商與矛盾。

實行成本管理精細化。能源企業應及時使用和推廣關于成本管理的新理念、新科技和新技術，實行成本管理的精細化、科學化管理方法。同時，能源企業應設置合理的企業成本管理機構來對企業成本進行精細化管理，以控制企業成本，應對國內外市場環境的快速變化，形成以企業成本預算、企業成本控制為主要內容的綜合性企業成本管理運行機制。

合理配置企業人力資源。企業人力資源成本是能源企業成本管理的一項重要內容。能源企業員工職位與責任不明確，薪酬激勵機制不完善，企業員工沒有為企業降低成本的主動性和積極性，造成企業浪費現象嚴重。這就需要能源企業從企業人力資源管理做起，合理配置能源企業人力資源，減少企業管理層級，精簡機構，讓企業廣大員工都具有主人翁意識，減少企業人力資源浪費，提高企業勞動生產率。

致力于提高科技創新能力。能源企業在資源勘探、開發、產品生產過程中應致力于提高企業科技創新能力，選擇不同的管理手段和方法，尤其是新技術、新方法的推廣和應用，這樣不僅使企業資源勘探、開發、產品生產的成本大幅降低，同時還提高了企業資源的使用效率。因此，能源企業應與時俱進地將成本管理與企業科技創新有效的結合，通過科技創新來降低成本，從而增強能源企業的效益。

通過租賃承包的方式規模發展。能源企業可通過租賃市場，建立產學研聯盟，合理布局企業各項產業；通過租賃承包的方式提高企業產能和技術裝備水平，實現能源企業工藝、設備和技術承包；通過規模經營，提高能源企業成本管理效率。

加大成本對標管理力度。隨著我國市場經濟改革的逐步深入和世界經濟一體化程度的提高，能源企業在全球范圍內自由競爭成為必然，成本領先戰略將會成為眾多能源企業的首選。特別是我國有些能源企業在成本管理方面比較粗放，通過業內考察調研，尋找成本管理先進企業標桿，加大對標管理力度是提高企業運營水平、克服當前困難的有效途徑。

（作者單位：陜西省發展和改革委員會）

責編/張蕾