索尼后工業(yè)化時(shí)期水土不服

今天的索尼仍由畫地為牢并傲慢固執(zhí)的工程師來掌控，這種硬件導(dǎo)向文化會(huì)繼續(xù)青睞過時(shí)的工業(yè)化制造模式，并助長(zhǎng)各部門的山頭主義。索尼的復(fù)興恐怕需要將現(xiàn)有企業(yè)拆散，值得慶幸的是，其電影表現(xiàn)一直不錯(cuò)，金融和保險(xiǎn)也很成功。

在創(chuàng)始人盛田昭夫的帶領(lǐng)下，當(dāng)年的索尼銳意創(chuàng)新，不斷推出嶄新的產(chǎn)品類別，如收音機(jī)、電視、錄像機(jī)、隨身聽、CD機(jī)等，成為全球電子王國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者。曾幾何時(shí)，索尼如同今日的蘋果，是創(chuàng)新、質(zhì)量、時(shí)代先鋒的標(biāo)志，但令人惋惜的是，從2005年開始，索尼走上了一條衰落之路。

今天，索尼150億美元的市值，僅為蘋果（近4000億美元）的1/26和三星（2000億美元）的1/13。其股價(jià)也在15美元上下徘徊，和蘋果422美元的股價(jià)更有天壤之別。在財(cái)富全球企業(yè)500強(qiáng)榜單上，按收入，三星和蘋果分列第20和55位，而索尼則排第87位。在福布斯全球500強(qiáng)榜上，索尼從2002年的103位跌至2012年的477位，幾乎被擠出500強(qiáng)，衰落之快令人吃驚。而同期，三星則從110位飛速升至26位。若按利潤(rùn)，2012年虧損高達(dá)58億美元的索尼肯定無緣兩榜。曾經(jīng)戰(zhàn)無不勝的索尼今天面臨前所未有的困境，原因何在？

過時(shí)的工業(yè)化制造模式導(dǎo)致創(chuàng)新中止

其實(shí)，索尼的沒落是日系企業(yè)王國(guó)總體衰落的代表。今天舉步維艱的不只是索尼，曾經(jīng)如日中天的夏普、日立、松下等都漸成明日黃花，逐一被新興的中韓企業(yè)超越，這標(biāo)志著日本以制造為主的工業(yè)化經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷整體下滑。其核心原因是全球已進(jìn)入后工業(yè)化的信息時(shí)代。在這個(gè)新時(shí)代，企業(yè)制勝的法寶是創(chuàng)新、速度和用戶的綜合體驗(yàn)，即軟硬件及內(nèi)容的深度整合。顯然，日系企業(yè)過時(shí)的工業(yè)化制造模式已跟不上時(shí)代潮流，衰落成為必然。

傳統(tǒng)的工業(yè)化制造模式強(qiáng)調(diào)的是規(guī)模、質(zhì)量和成本，這也是包括索尼在內(nèi)的日系企業(yè)最擅長(zhǎng)之處。在工業(yè)化時(shí)代，它們以此稱霸全球，讓歐美企業(yè)節(jié)節(jié)敗退。但進(jìn)入信息時(shí)代之后，這一強(qiáng)項(xiàng)成為劣勢(shì)。因?yàn)楣I(yè)化制造模式最大的缺陷是重制造和規(guī)模、輕創(chuàng)新。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和成本過于精益求精，因此偏重漸進(jìn)式創(chuàng)新，而非開創(chuàng)新市場(chǎng)的顛覆性或激進(jìn)式創(chuàng)新。同時(shí)，制造業(yè)的特點(diǎn)還導(dǎo)致部門之間各自為政，并習(xí)慣于流水線式運(yùn)作模式，缺乏深度平行協(xié)作。這種模式還強(qiáng)調(diào)流程和運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定及確定性、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃及執(zhí)行，并崇尚封閉式研發(fā)。這造成的直接后果就是企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的創(chuàng)新，而且對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)變化反應(yīng)太慢。

事實(shí)上，索尼已多年沒有推出任何強(qiáng)大的新產(chǎn)品。即使其相對(duì)表現(xiàn)最好的游戲機(jī)部門，也在沉默長(zhǎng)達(dá)6年之久后才剛推出新一代產(chǎn)品。而且，在1994年推出游戲機(jī)PlayStation大獲成功后，索尼就再?zèng)]有推出任何一款強(qiáng)有力的創(chuàng)新產(chǎn)品。創(chuàng)新缺乏顯然是索尼衰落的最核心原因。而這恰恰就是過時(shí)的工業(yè)化制造模式的必然結(jié)果。在市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬變的高科技產(chǎn)業(yè)中，不創(chuàng)新就滅亡。

與之對(duì)照，三星雖然看重于硬件制造，但采取的是以創(chuàng)新為本的新工業(yè)化模式，即以創(chuàng)新支撐高端產(chǎn)品，通過垂直整合進(jìn)行大規(guī)模制造，同時(shí)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和規(guī)模同步提升。如在智能手機(jī)市場(chǎng)，三星的強(qiáng)大創(chuàng)新能力讓以創(chuàng)新著稱的蘋果倍感壓力。

為尋求復(fù)興，索尼2005年破天荒任命首位外籍人士、曾是索尼美國(guó)總部負(fù)責(zé)人的斯純格（Howard Stringer）擔(dān)任CEO。但他專注的也只是降低成本，如外包運(yùn)營(yíng)、出售部門、海外生產(chǎn)等短期措施，在任期內(nèi)沒有推出任何新產(chǎn)品，卻發(fā)起兩輪大規(guī)模裁員。和惠普的赫德一樣，他不但沒有真正改變索尼，反而進(jìn)一步扼殺了索尼的復(fù)蘇能力。