為娃哈哈捏把汗

宗慶后進軍零售業(yè)的想法由來已久。飲料業(yè)利潤日趨微薄，娃哈哈難以在現(xiàn)有格局上突破發(fā)展的天花板，零售板塊被宗慶后當做了支撐娃哈哈步入世界500強企業(yè)的高利潤項目之一。自2010年開始，連鎖超市、購物中心、歐洲精品商場就曾陸續(xù)出現(xiàn)在娃哈哈多元化的拓展版圖上。只是一切僅處于紙上階段，直至2012年6月，宗慶后親自帶隊到歐洲各國挑選代理品牌。

11月底，娃歐橫空出世。娃哈哈高調跨界奢侈品商場，宗慶后揚言“未來5年，要在全國開100家歐美精品商場！”

敢于進入一個全然陌生領域的勇氣確實令人佩服，但是，套用萬通地產(chǎn)董事長馮侖的一句話：“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”。對娃歐現(xiàn)狀逐條分析，不禁讓人捏把冷汗。

“奢侈品”與“商場”，對宗慶后而言是兩個完全陌生的領域。它們分別代表著不同的產(chǎn)品與迥異的渠道。

在“奢侈品”這個產(chǎn)品類別上，娃哈哈存在著兩大現(xiàn)實問題：

其一，產(chǎn)品問題。從果奶到可樂、碳酸飲料、八寶粥食品、茶飲料，再到“激活”、“啟力”等功能性飲料，娃哈哈所有產(chǎn)品的成功皆是借助了原有的產(chǎn)業(yè)和營銷渠道優(yōu)勢，能進入系列的產(chǎn)品方能享受到“前人栽樹后人乘涼”的福利。奢侈品？其產(chǎn)品本身與飲料市場渠道的關系八竿子打不著，成功模式不可復制。

其二，品牌問題。娃歐采用了直接從國外廠家采購“歐洲精品”的買手模式，從模式角度講確實可以降低中間環(huán)節(jié)成本，那些尙未進入中國市場的品牌，也能幫助娃歐實現(xiàn)差異化競爭。但問題在于，全然陌生的品牌究竟能產(chǎn)生多大的消費力？沒有品牌認知，就沒有比較，“跟歐洲同樣的價格”無從談起。

而“商場”這個渠道也隱藏著致命的問題。娃哈哈官方稱，娃歐商場從選址、裝修、采購到最終開業(yè)，時間只用了4個月。不得不說宗慶后很有魄力，但外行看熱鬧，內行看門道。一家大型購物商場從策劃到籌備開業(yè)，至少需要近一年時間，其基礎前提還是該商場擁有集團資源（母公司為零售商超集團公司）、本地已有連鎖商場（此為集團在本地開辟的第二、三家商場），以及具有多年開店經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人負責執(zhí)行。4個月籌備一家新商場，有些令人匪夷所思。

現(xiàn)實很快讓宗慶后看到了“骨感美人”：娃歐商場隨處可見千篇一律的店招，只有色塊、沒有品牌標識的樓層示意圖……從內部裝修、產(chǎn)品陳列到品牌規(guī)劃，都跟“精品”頗有差距。

宗慶后隨后也承認了娃歐的“先天不足”。但為何會先天不足？對娃哈哈而言，錢不是問題。問題在于，零售業(yè)和制造業(yè)的經(jīng)營理念、組織架構、人才結構完全不同（比如，買手模式就需要大量的專業(yè)人才），但迄今為止，娃哈哈還沒有相應的經(jīng)營方式及人才儲備，尤其是缺乏采購、營銷的管理團隊。

順此邏輯往下捋，不由想到宗慶后“5年100家商場，一、二、三、四線城市齊頭并進”的豪言。且不說一家剛剛開始摸索著做零售的公司，在異地擴張時會遇到更多的阻礙，在軟硬件都不完善的情況下，娃哈哈拿什么去支撐如此，迅速的發(fā)展？

不可否認，娃哈哈錢很多，但很多東西不是用錢就能立即買到的。娃歐之路，困難重重。