終端推銷的16個“加速杠桿”

話題一：經銷商協助杠桿

鋪新品到底誰更厲害？肯定是經銷商。廠家業務員也許更專業，但跟終端接觸的界面畢竟有限。經銷商和終端的客情是十幾年送貨送出來的、是同宗同族沾親帶故的、是逢年過節禮尚往來一起喝大酒的、是多年換破損解決問題的、甚至是賒銷賣貨資金支持的。

廠家人員鋪新品鋪不動怎么辦？最簡單直接的辦法就是：啟動經銷商力量。

杠桿1：坐經銷商的車去鋪貨

給你一個笨辦法：讓廠家業務員坐在經銷商的送貨車上去鋪貨。經銷商的人員有客情，但不專業，而且他們車上帶著很多產品，未必會主推你的新品。廠家業務員上經銷商的車，嘴甜些、手快些，上午買包煙，中午請頓飯，再親身示范、親自鋪貨，把經銷商的司機發動起來，把他的客情利用起來，肯定能再鋪更多終端。

杠桿2：修改經銷商的人員日常考核

經銷商的業務員大多是司機／業務二合一，他們不是賣貨的，而是送貨的——只跑老店，不跑新店；只賣老品，不賣新品——反正是拿提成，跑新店、賣新品肯定要比跑老店、賣老品難得多。員工永遠做你考核的，而不是你希望的，想讓他們好好賣新品，就要從考核上下功夫。

正激勵：提高新品鋪貨提成，降低老品提成；

負激勵：針對新品給每個業務員定死任務，一個月至少賣掉200箱，完不成基本任務倒扣老品提成；

檔期管理：新品鋪貨期間每輛車一天至少鋪網點三家，超過三家，當晚獎勵10元／家，低于三家，當晚罰款10元／家；每周做新品鋪貨龍鼠榜，第一名獎勵50元，最后一名處罰50元；

過程管理：新品鋪貨期間每家鋪貨網點必須拆箱上架，要求“121”標準：一個單品、兩個牌面、一張海報，凡檢查不合格的，收回該網點的新品鋪貨獎勵。

杠桿3：開發經銷商的賒銷能力

鼓勵經銷商賒銷，用他們的“錢”來鋪貨。說服經銷商賒銷有如下幾種方式：

激將法：您這么大的老板，這幾箱貨都賒不起，傳出去整個終端都看不起您，再說了，本地人開的店，人又跑不了，您怕啥？

行業分析：干咱們這行，有些店您是必須要賒銷的，這是行業規則，酒店拿貨都是月結，您不賒別人賒；

威逼：公司不可能因為您不賒就不做餐飲渠道，肯定要開餐飲分銷商，弄不好這個分銷商過兩天就轉成經銷商了；

具體方法：經銷商給司機業務每人一個賒銷限額1500元，每家店最高賒銷100元，司機每天出去現金鋪貨一家獎勵10元、賒銷鋪貨一家只獎勵3元，賒銷方式一律滾結（第二單送貨結第一單的錢），賒銷目標店只能是老客戶，建立賬款看板、每大追蹤異常賬款……

杠桿4：利用經銷商的產品線帶動能力

可以利用經銷商手中的一線強勢產品帶動新品銷售。比如：經銷商除了我們的產品還在做可口可樂、加多寶。說服經銷商設置進貨獎勵套裝：“兩箱可口可樂+一箱加多寶+一箱新品，終端進貨一個套裝獎勵一箱可口可樂”——終端店看在可口可樂、加多寶的份上會進“套裝”，可口可樂、加多寶的高鋪貨率會把新品鋪貨帶動起來。

注意，這種組合套裝進貨獎勵政策一定要再跟上“組合陳列”，把新品、可口可樂和加多寶總共四箱套裝擺在店頭醒目位置，陳列一個月再獎勵一箱新品——組合進貨套裝加上組合陳列獎勵。可以瞬間提高新品的鋪貨率，還能讓新品的陳列表現大幅提升一個月時間，只要產品不是太爛，一個月下來肯定會動銷！

特別說明：組合進貨套裝絕不是買贈，千萬別搞成買十箱可口可樂送一箱新品，那新品就死定了，不但陳列不出來，店主還會認為新品是贈品，不是花錢買的，不但不會主推，稍微滯銷還會降價拋售。

杠桿5：整理分銷商結構

如果前四種方法都搞不定，那就可能是經銷商根本沒有做這些網點的能力和網絡。比如經銷商沒有～般納稅人資格，不能送超市；經銷商沒有出入證，無法給大學送貨。怎么辦？結構決定功能——架設分銷商。

這些網點總有固定的送貨商，去打聽是誰在送貨，找他們做分銷商，不但要給他們產品銷售利潤，還要“買點”——把需要鋪貨的網點目錄列給他們，給他們新品鋪貨目標網點開戶獎勵。找到并發動一個分銷商，就相當于“和平解放”了一個區域。

話題二：拜訪效率杠桿

常見到一些企業生搬硬套模仿大型企業的終端線路拜訪模式：統計終端網點客戶資料、建立線路手冊、業務員每天按照固定路線拜訪30～40個終端店、每周輪回一次。邯鄲學步之后，卻發現這種拜訪模式拿不到多少訂單，賣不了多少貨，搞不好還浪費人力物力，為什么？

原因很多，比如：目標店選擇錯誤導致不能成交，品牌弱勢時，按線路順序拜訪成交率非常低；拜訪頻率錯誤，不能滿足售點要求；拜訪模式僵化，競品大做促銷活動打得不亦樂乎時，你還在這兒四平八穩地一周一次拜訪；后勤系統出問題，比如在預售拜訪（先拿訂單后送貨）模式中訂單不能及時送達，這不但會影響客情，還會導致下次業務代表不能拿到訂單；管理問題，龐大的終端銷售隊伍需要成熟細致的考核、檢核、管理體系來支撐。打造這個體系絕非簡單COPY幾張報表那么簡單。

如何回避以上弊病？咱們先從如何提高拜訪效率的角度，講講新的鋪貨加速杠桿：

杠桿6：尋找機會店

在品牌號召力不夠強大的區域，不要按傳統的“一周一次按線路拜訪”法，因為弱勢品牌廣泛拜訪很難拿到訂單。首先要篩選自己的機會店，安排業務人員先對機會店集中拜訪，針對這些機會店設立促銷政策，把這些店拿下，建立新品的“革命根據地”。新品在這些網點鋪貨、動銷、“站住腳”之后，再擴大拜訪范圍。

杠桿7：5+1分級拜訪模式

每周6天拜訪線路：5天線路為正常拜訪（比如每天按線路順序拜訪30家客戶），周六拿出一天時間對機會網點、大店或重點店進行二次拜訪。比如競品鋪了新品的店需要高頻率拜訪——擠占陳列、增加我們的終端客情和動銷機會；本品的新品鋪貨店要高頻率拜訪——增加陳列、執行好促銷、提高動銷機會；本品陳列協議／專賣協議／促銷協議店需要高頻拜訪，維護協議執行。

杠桿8：20+10分級拜訪模式

根據面積銷量等因素把終端分為A、B、C等級，A級店是大店，最好單獨建立拜訪線路手冊，有專人進行兩天一次的高頻率拜訪（跑超市、大型餐飲的業務員素質要求與跑小店的不一樣，最好區分開單獨拜訪）。B、C類店建立終端拜訪分級線路手冊，比如每天業務員跑30家店，其中20家C類店是一周一訪，10家B類店一周兩訪。

杠桿9：終端拜訪線路優化

有時終端線路資料使用不當也會禁錮鋪貨績效，需要不斷優化：

1　線路手冊更新：每年有20％-30％的餐飲和中小超市倒閉或新店開業，不及時升級終端客戶資料會造成終端資源浪費、拜訪不全，還會造成員工窩工。所以業務員要注意自己區域的新開店補充、老店銷戶。主管要獎勵業務員提報新開店，處罰業務員漏報新開店。

2　抓季節性網點：水庫旁邊的魚莊、山上農家樂、海邊旅游景點的餐飲；學校旁邊的商店、網吧；各城市的風箏節、啤酒節、廣交會、龍舟節……都屬于季節性售點和事件售點。平時沒有銷量，短時期又會銷量井噴。有心的業務員和主管會注意總結當地這些售點的規律，提前建立客戶資料。

3　階段性停止正常線路拜訪、集中拜訪重點區域：遇到非常規情況，比如競品強勢鋪貨攻擊市場、春節前壓貨、集中搞活動給終端兌付協議獎品等，就必須暫停拜訪線路，集中力量作相應處理。

杠桿10：打拜訪時間差

老虎總有打盹的時候，在他打盹時“虎口奪食”。

過年正常放假7天，大多數廠家會等到正月十五元宵節后才會出發。上了市場還要和經銷商們喝酒，再過幾天小年，一晃就到正月二十了。但北方講究“破五開業”，很多終端大年初五就放鞭炮開門做生意，此時他們有沒有錢？手里攥著大把賣完年貨的錢。他們的庫房里有沒有貨？過年都賣空了。有錢沒貨，競品又沒上班，這是終端進貨的饑餓期！對賣貨的業務員來說，這是黃金檔期啊！那不是賣貨，簡直是卸貨！平時要一兩箱的客戶，現在張口就敢卸十箱貨。

杠桿11：小組鋪貨

單個業務代表去鋪貨，終端店可能不會要。所以應考慮團隊出擊，對重點線路、重點店組織小組鋪貨：一輛車上3-5個人，一個人給老板展示樣品賣貨、遞貨、收錢、記賬，一個人幫老板整理貨架做陳列，一個人貼海報做生動化布置，一個人在外面吆喝著給別的店送貨，一個人看車看貨……人多勢眾，鋪貨效果往往比單兵作戰好很多。

杠桿12，提高訂單送達率

訂單標準：尤其是剛開始線路拜訪時（經銷商的訂單送貨流程還沒有磨合好），首先要和經銷商明確有效訂單的標準，比如訂單是否必須超過一箱、經銷商是否同意拆箱配送；

地址清晰：業務代表第一次拿到訂單，必須按標準寫清楚訂貨客戶的地址，甚至配上草圖，交給主管審核合格后才能轉交給經銷商送貨；

周會盤點：主管每周和經銷商及經銷商的司機開會、盤點本周送貨不及時的訂單，雙方當面對質，說明原因，決定這個訂單取消還是二次補送，并界定責任。按照約定處罰經銷商配送補助或者扣返利。

話題三：促銷&管理杠桿

杠桿13：放大“群眾基礎”，用開戶率政策提高鋪貨

一個業務代表拜訪300家終端，10個業務代表共拜訪3000家終端，半年后統計發現，3000家終端只有1800家進貨，另外1200家客戶從來就沒有搭理過我們！也就是說，有效覆蓋的只有1800家，另外1200家是從來不進貨的釘子戶！怎么辦？正式開始拜訪終端賣貨的第一個月，用成熟產品搞一個促銷政策，不是為了賣貨，而是為了“送奶”——讓業務代表帶著好消息去拜訪，跟盡可能多的終端客戶迅速發生第一次交易，結下實實在在的客情。開戶率=有交易的客戶數／總客戶數。提高開戶率，打下“群眾基礎”，然后在此基礎上再鋪新品就容易多了。

杠桿14：突出優勢進行鋪貨，抓機會產品鋪貨。機會產品成系列鋪貨：

1　突出優勢產品：老壇酸菜是統一的差異化優勢產品，統一業務人員的做法是——把優勢產品的鋪貨率提到最高，在每—個終端盡量先鋪老壇酸菜，把老壇酸菜擺在最好的排面、最好的位置，優勢產品的銷售機會最大化不但能提高銷量，還能迅速提高開戶率，和終端結下客情，促進其他新品鋪貨；

2　突出機會產品：機會產品即有銷售機會的產品，怎么尋找機會產品？一看本品，本品優勢產品當然是機會產品：二看競品，競品某個品種在當地賣得很好的就是當地的機會產品類型；三看當地消費者的使用偏好，尋找機會產品的線索；四看渠道，不同渠道需要的產品不一樣：比如超市需要“看起來打了特價的產品”、鄉鎮需要低價和“看起來實惠”的產品、麥德龍需要箱裝產品、團購需要價格模糊的產品（方便操作當事人禮金），針對機會產品進行鋪貨，產品選對了，鋪貨自然會提速；

3　機會產品成系列：先用機會產品、優勢產品快速鋪貨、起量，然后思考機會產品成系列、多規格、多渠道銷售，比如：福滿多方便面紅燒牛肉味已在當地賣得很好，想提高業績是再新推一個面霸系列起量快呢？還是集中力量再推出一個福滿多新口味快？當然是推老品牌的新口味、新規格、新品項！機會產品已被消費者認可，把它的銷售機會最大化，多渠道、多規格鋪貨、成系列銷售，這又是個四兩撥千斤的鋪貨辦法。

杠桿15：鋪貨政策加動銷政策

只要產品在終端能賣得動，就不愁終端不要。所以在終端鋪貨政策中，同時把促進產品銷信的動銷政策加進去，通過促進動銷提高鋪貨速度。動銷政策一般包括：產品陳列標準和陳列獎勵；安全庫存標準；產品按公司指導價格明碼標價，糾正異常價格；消費者促銷執行標準和執行獎勵，比如贈品陳列、促銷海報懸掛；排他性政策，比如我做特價的檔期內別的產品不能做特價，享受模范店獎勵的終端要承諾不經營指定競品，或者競品不得做特殊陳列；從業人員獎勵，比如開瓶費、營業人員獎勵。

杠桿16：優化鋪貨政策

1　發動群眾，全通路促銷政策：新品鋪貨緩慢，看看能不能團結統一戰線提高鋪貨速度——不要只把利益給終端，二批商、經銷商、終端哪一個環節照顧不到都會造成鋪貨障礙，任何一個環節無利可圖，都會找各種借口不往下推，鋪貨進度緩慢時不如變通一下政策，全通路促銷：比如“經銷商、二批商全通路買一箱送兩包，要求他們把這個政策傳遞到終端，同時二批商額外獎勵50箱搭一箱”、“再來一瓶活動，終端回收10個瓶蓋，公司兌換11瓶酒，多的那一瓶算是終端的手續費”；

2　用單店政策目錄營銷鋪貨：把鋪不進貨的釘子戶清單列出來，分析原因，不外乎以下幾種：遺留問題需要處理，如該店有過期產品需要解決，而業務代表手里沒有相關資源和權限；分銷標準問題，如店不適合賣這個產品；拜訪效率問題，如該店老板晚上在，業務代表總是白天去；業務代表能力問題，如這是個大店，業務代表的溝通談判能力不夠；政策力度問題，如該店里多賣高毛利產品，對目前產品的鋪貨政策不感興趣；經銷商服務問題，如該店要求賒銷，經銷商沒有賒銷能力，或經銷商配送能力不夠；網絡客情問題，如經銷商跟該店沒有客情；品牌影響力問題，如公司品牌和產品在這些店影響力較小。

從這些方向反思一下，暫時無法滿足的店舍棄掉，剩下能解決的，就針對每個店出政策。目錄清單分配到業務代表、主管、經銷商、分銷商頭上。公司提供支持，限期鋪貨，獎勵處罰并行。

3　促銷分離進行鋪貨：最后剩下一批大店，業務代表鋪不動貨了。為什么？公司是裸價供貨給經銷商，對終端的陳列費、賒銷權利、換破損、投放設備等等費用權限都不在業務代表手里，都是經銷商說了算。怎么辦？要么調整政策，“促”和“銷”分離，給業務代表一部分“促”的權利。要么經銷商作為“促”和“銷”的主體，考核經銷商，讓他們把費用吐出來去鋪貨。

4　促銷政策實時校準提升鋪貨：主管們在辦公室里絞盡腦汁制定的新品鋪貨政策，實踐中一嘗試，往往發現漏洞。所以在整個鋪貨過程中，下情上達、快速反應、快速修正至關重要。