好耶找方向

　　被業(yè)內(nèi)稱為“老好人”的王漢華2012年12月3日出現(xiàn)在媒體面前時，距離他辭任亞馬遜中國總裁一職不過一個月。此時，他的身份已經(jīng)變成了好耶集團的CEO。
　　對于王漢華任職的這家新公司，很多人并不熟悉。不過，好耶此前的東家是廣告業(yè)內(nèi)頗為知名的分眾傳媒——這家公司如今正進行私有化，2013年將完成從美國納斯達克退市進程。
　　兩年前，分眾將好耶易手給銀湖資本，后者同時牢牢地握住了這家公司的控制權(quán)——身為銀湖董事總經(jīng)理的陳恂，同時兼任好耶董事長職位。
　　將王漢華招至麾下?lián)蜟EO是好耶最近的一次“大動作”。與此同時，好耶向市場密集打出的“招式”還包括推出中國首家服務(wù)于媒體方的新產(chǎn)品MediaMax、與樂視網(wǎng)達成戰(zhàn)略合作等。更早前的2012年3月，好耶宣布引入新股東嘉御基金，成為后者“成立以來已宣布投資案中單筆投資規(guī)模最大的一個”。嘉御基金由阿里巴巴B2B公司前CEO衛(wèi)哲創(chuàng)立。
　　在宣布王漢華就任的同時，好耶還發(fā)布了新的Logo，并更名為“新好耶”。用陳恂的話說，新CEO王漢華的到來意味著好耶2.0時代的真正開始。
　　事實上，好耶比中國互聯(lián)網(wǎng)界“三座大山”中的任何一座都要年老。它成立于1998年10月，曾在中國網(wǎng)絡(luò)廣告軟件市場占有80%的份額，也多次蟬聯(lián)“中國最大的網(wǎng)絡(luò)廣告代理公司”。但14年來，好耶數(shù)易其主，2007年被分眾全資收購，2010年初，好耶和分眾的高管又從分眾回購38%的股權(quán)，期間，它多次嘗試IPO都未果。
　　那么，銀湖時代的好耶會好嗎？它接下來將如何演繹自己的2.0時代？
　　分眾的印記
　　收購好耶的邏輯很明顯，通過其切入中國高速增長的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場。
　　分眾出手好耶時，從賬面來看，是一筆虧損的買賣。
　　兩年前，銀湖從分眾手中接手好耶62%的股權(quán)，對價只有1.24億美元。
　　2007年3月，在精心準備了9年，離上市只有一步之遙時，好耶毅然選擇放棄IPO。按照此后的交易，分眾以2.9965億美元購得的好耶100%股權(quán)，卻以1.373億美元的對價將其出售。
　　分眾收購好耶的2007年，正值互聯(lián)網(wǎng)廣告公司大熱之年。
　　當年4月，Google以31億美元的高價收購了網(wǎng)絡(luò)廣告公司DoubleClick；進入5月，微軟又以60億美元的天價收購了網(wǎng)絡(luò)廣告公司AQuantive。分眾支付好耶的收購價也被好耶高管認為“夠好耶干40年的”。
　　江南春收購好耶邏輯很明顯，通過好耶切入中國高速增長的互聯(lián)網(wǎng)廣告市場。他認為，好耶、DoubleClick、AQuantive采用的是與Google、百度的關(guān)鍵字搜索不同的方式，但結(jié)果是一樣的，都是通過技術(shù)手段在互聯(lián)網(wǎng)的海量人群中精準找到受眾。
　　但從結(jié)果看，分眾控股下的好耶走出的軌跡似乎令各方都不太滿意。
　　雖然最初以技術(shù)起家，但在被分眾收購之際，用好耶原總裁楊炯緯的話說，那時的好耶，既不像分眾那樣以銷售驅(qū)動，又不是一個技術(shù)和產(chǎn)品驅(qū)動的公司，就是收服務(wù)費，替廣告主購買媒體資源。楊炯緯回憶稱，那時的好耶越來越累，因為人是公司的核心資產(chǎn)，但人又是最不穩(wěn)定的。而與其它代理公司相比，好耶也沒有根本性的區(qū)別，只有一點點規(guī)模優(yōu)勢。
　　
　　當分眾向好耶伸出橄欖枝的時候，好耶高管看到了一絲曙光，他們“希望在分眾這棵大樹下，有機會把好耶扭轉(zhuǎn)為以技術(shù)和產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司”。
　　“但你會發(fā)現(xiàn)，其實是扭不過來的，說白了，一家廣告公司和一家媒體銷售公司，很難孵化出一家互聯(lián)網(wǎng)公司。”楊炯緯認為。
　　加入分眾后的好耶，更加強化了其廣告代理業(yè)務(wù)。一位好耶的離職高管稱，雖然江南春一直說，要為好耶的長期發(fā)展做準備，但他并沒有注重技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，而是要求好耶的員工“全線鋪到銷售上去”，每個季度“還是拿著一張報表來，因為投資人是要以季度來看上市公司的數(shù)字”。
　　顧此很可能失彼。分眾控股的好耶最終沒能單獨上市，沒成為分眾在互聯(lián)網(wǎng)廣告市場的一面旗幟。好耶的一位投資人認為，分眾時期的好耶，之所以“坐在自己的金礦上沒有挖”，就是因為那時候它是一個廣告代理公司。但分眾不愿意就此做出回應(yīng)。
　　資本式“肅清”
　　資本方銀湖資本接手過后，好耶的高管團隊幾乎全部更換。
　　聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志曾就企業(yè)管理總結(jié)出著名的“九字真經(jīng)”，按先后順序依次為搭班子、定方向、帶隊伍。
　　銀湖對好耶的改造也借鑒了這條“真經(jīng)”，不過，它先做的是“定方向”。陳恂認為，銀湖帶給好耶最最根本的理念是，靠數(shù)據(jù)、技術(shù)和產(chǎn)品驅(qū)動。
　　好耶憑借技術(shù)起家，早年以賣軟件為生。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，好耶的重心開始從技術(shù)轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)廣告代理。隨著互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)的突飛猛進，好耶的網(wǎng)絡(luò)廣告代理業(yè)務(wù)也越做越順，“每年40%-60%的增長”。據(jù)公開報道，2006年，好耶的營收規(guī)模為5億元。2010年7月，被分眾賣給銀湖之際，確切地說，好耶仍然是一個網(wǎng)絡(luò)廣告代理公司。
　　如今，銀湖的策略是，要在好耶“網(wǎng)絡(luò)廣告代理公司”的基礎(chǔ)上，把好耶打造成“以技術(shù)、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)為驅(qū)動的全程整合數(shù)字營銷解決方案提供商”。
　　對應(yīng)這個“方向”，銀湖為搭建一個新班子而煞費苦心。除了花費約1年時間全球搜索到的CEO王漢華，他們還挖來了TPG的財務(wù)董事?lián)蜟FO，邀請通用電氣（GE）原亞太區(qū)CIO任管理系統(tǒng)副總裁，聘任走秀網(wǎng)原高級副總裁為好耶客戶業(yè)務(wù)管理副總裁。他們還只是一部分，2012年6月以來，好耶新進的高管還有CPO、研發(fā)副總裁和人力資源副總裁。
　　不過，陳恂強調(diào)的是，“新班子的搭建是基于添磚加瓦的原則”，好耶也保留了之前的部分管理層，比如，其首席戰(zhàn)略官姚曉潔就是2003年加入好耶的高管。在銀湖接手好耶后，元老級人物如CEO朱海龍和COO周岱也曾留任，不過，在2011年11月，他們便雙雙離去。此后，陳恂兼任好耶臨時CEO。
　　文化也是銀湖改造好耶的重要部分。陳恂分享了這樣一個細節(jié)：在剛就任臨時CEO時，他做了一件讓當時的團隊很不習慣的事，即要求所有人直呼他的英文名Eric，而非“陳總”，更非“老板”，最不允許的，且違規(guī)就被罰款的是稱他為“老大”。很快，除了保潔阿姨，所有人都稱陳恂為“Eric”。陳恂此舉的目的是，“強調(diào)一種創(chuàng)新的精神、個體的文化”。
　　回歸大數(shù)據(jù)？
　　
　　找到互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)據(jù)挖掘的價值，是衛(wèi)哲進入的主要目的。
　　銀湖對好耶實施的“手術(shù)”并不令人意外。成立于1999年的銀湖，旗下管理資金達140億美元，在美國、歐洲和亞洲等地共有逾90人的投資團隊。各地的投資策略非常一致，自成立起，銀湖就堅持“全球范圍內(nèi)尋找有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，且這些企業(yè)僅限于科技企業(yè)，或者科技驅(qū)動的企業(yè)。”2010年，銀湖在中國投下第一單——展訊。
　　之所以將好耶的方向調(diào)整為“靠數(shù)據(jù)、技術(shù)和產(chǎn)品驅(qū)動”，陳恂稱，是要“迎接大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)營銷時代的到來”。
　　在這一點上，衛(wèi)哲與銀湖的想法“高度一致”。他們的信心還來自于，今天的好耶不僅在營收上是行業(yè)第二名的“3-4倍”，“更可怕的是，好耶坐在自己的大金礦上一直沒有挖，那就是它擁有一個比百度、騰訊、阿里巴巴都要大的中國互聯(lián)網(wǎng)人群的數(shù)據(jù)庫，其每月的cookies覆蓋量為8.28億，達中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民的99%。”
　　而在投資風格上，銀湖的特點是“運營上激進，財務(wù)上保守”，前者指公司運營的重要衡量指標，比如利潤、收入要有較大幅度的提升，產(chǎn)品更有競爭力；“財務(wù)上保守”，是指銀湖較少依賴于財務(wù)杠桿，更注重被投公司自身業(yè)務(wù)的成長。在衛(wèi)哲看來，好耶“不差錢”，銀湖之所以給嘉御基金開放一定的投資份額，主要是雙方非常互補，銀湖在亞洲的運營團隊還在組建，嘉御基金的運營團隊能為好耶產(chǎn)品的本土化提供幫助。如今，好耶的競爭優(yōu)勢究竟是什么？衛(wèi)哲認為，好耶這么多年做代理業(yè)務(wù)積累下來的兩