歷史感領(lǐng)導(dǎo)力

　　歷史感領(lǐng)導(dǎo)力
　　“不必留戀過去，重要的是未來?！蔽覀兛偸菚母唠A主管口中聽到類似的論調(diào)。然而，深刻地了解過去，是擘畫未來最強大的工具之一。
　　看看卡夫食品在2010年時，如何處理它并購英國糖果制造商吉百利后的整合工作。吉百利的經(jīng)營團隊極度抗拒這項并購，4.5萬名員工中，大多害怕失去公司既有的價值觀，也害怕這代表著向來以高質(zhì)量聞名的公司產(chǎn)品將向下沉淪。很多觀察家預(yù)言，這恐怕又會是一樁摧毀價值的收購案。
　　為了讓整合過程平順，資深高階主管從卡夫公司長久以來建立的檔案中找答案。公司的檔案管理人很快推出一個名為“手牽手”的內(nèi)部網(wǎng)站，推崇卡夫和吉百利過去各自的發(fā)展。鉆研歷史資料，讓他們找到許多證據(jù)，說明雙方擁有共同的價值觀，網(wǎng)站的內(nèi)容強化這些共同的想法。例如兩公司的創(chuàng)始人對宗教都十分虔誠，他們的信仰也都深深影響企業(yè)經(jīng)營。除了創(chuàng)始人的故事內(nèi)部網(wǎng)站還包括互動的時間軸、具代表性的廣告圖案、紀(jì)錄短片，以及許多品牌的詳細(xì)歷史。所有的設(shè)計，都呈現(xiàn)出業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)品牌卡夫和吉百利如何并列在商店的貨架上。所有的溝通形式，從執(zhí)行長的演說到新聞稿的發(fā)布，以及員工訓(xùn)練都隱含同一主題：公司將以合并后更強大的體質(zhì)繼續(xù)向前走。到最后，卡夫和吉百利的整合，比之前任何一次收購都來得順利。
　　——善用歷史經(jīng)驗，就能帶領(lǐng)公司向前邁進。企業(yè)的共同歷史，正是團體認(rèn)同的核心。因此，在面臨重大挑戰(zhàn)和改變的時刻，召喚過去的經(jīng)驗，可激發(fā)員工斗志和熱誠。而領(lǐng)導(dǎo)人如能深思企業(yè)史，也能藉此建立明智的決策過程。
　　
　　大數(shù)據(jù)并非新原油
　　許多人將大數(shù)據(jù)和原油相提并論。不過，從生產(chǎn)層面來看，大數(shù)據(jù)和原油是毫無可比性。信息本質(zhì)上是可再生資源，任何數(shù)據(jù)的存儲并不僅僅存在于表面之下，而且它們還會日復(fù)一日地被大量創(chuàng)造出來。從數(shù)據(jù)中尋找價值更像是一種精耕細(xì)作的過程，而不僅僅是提取和精煉。這些都與原油的生產(chǎn)大相徑庭?！髷?shù)據(jù)并非新原油，但某些情況下，兩者可以類比：新的數(shù)據(jù)經(jīng)濟領(lǐng)域因存在“數(shù)據(jù)泄露”和“數(shù)據(jù)污染”隱患，如同石油行業(yè)一樣危機四伏。
　　“隱形冠軍”瓶頸
　　隱形冠軍在經(jīng)濟中極為重要。今天，大家對商業(yè)世界的認(rèn)知有偏見，連專家都只了解大企業(yè)、知名品牌。全球可能有一萬種市場，其中，只有兩百個是大市場，其余98%都是小市場。每個小市場都有個龍頭，就是“隱形冠軍”。隱形冠軍創(chuàng)造市場上絕大部分的新工作，也培養(yǎng)社會長期創(chuàng)新的能量。他們擅長持續(xù)改進的創(chuàng)新、不是爆發(fā)性的創(chuàng)新，但是在研發(fā)上的投資，是產(chǎn)業(yè)平均的兩倍。平均每位員工擁有的專利數(shù)量，是大企業(yè)的五倍。
　　隱形冠軍是長期導(dǎo)向、非常全球化，是穩(wěn)定成長的力量，CEO的平均任期是二十年，遠(yuǎn)超過大型企業(yè)。許多大型企業(yè)只仰賴單一市場，例如中國移動、德國電信等大企業(yè)，八成以上的營收，來自單一市場。而隱形冠軍是全球化企業(yè)，通常超過80%的營收，來自海外各市場，能有效分散經(jīng)濟波動的風(fēng)險。
　　在市場、文化、心態(tài)都愈來愈全球化的“全球邦”（globalia）時代，隱形冠軍更有優(yōu)勢，可以厚植國家的全球競爭力。
　　——德國管理學(xué)思想家、“隱形冠軍”之父赫爾曼.西蒙（Hermann Simon）認(rèn)為，和德國的隱形冠軍企業(yè)相比，亞洲的隱形冠軍企業(yè)差得最多的是國際化。要成為真正的隱形冠軍，發(fā)展的瓶頸是人才、國際化的人才。資金反而不是大問