Gucci東家的奢侈生意

經歷一系列大小動作的業務整合之后，巴黎春天集團（PPR）終于把2012年的年終一擊放在了中國：于2012年12月宣布收購麒麟珠寶（Qeelin）多數股份。

“自從Alexander McQueen和Stella McCartney銷售壯大，突破1億歐元后，我們旗下就沒有年輕品牌了，大家一直在談論投資一個新的奢侈品牌。”PPR集團主席兼首席執行官弗朗索瓦·亨利·皮納特（Francois-Henri Pinault）如是解釋收購的緣由 。

3年前，皮納特給集團的下一個10年制定了一個雄心勃勃的計劃：到2020年收益增加到240億美元，其中60%的收入將來自于奢飾品牌。在皮納特看來， 奢侈品部和運動及生活方式品牌部如何實現“雙輪驅動”的平衡非常關鍵 。“我們有能力平衡公司業績和品牌創新，并且尊重每一個品牌的獨特理念。”皮納特如是表示。

小眾品牌操盤手

收購有潛質的小眾品牌并培育成奢侈品，是PPR早期的做法。

PPR集團是世界第三大奢侈品集團，旗下管理著古馳（Gucci）、柏蒂·溫妮達（Bottega Veneta）、圣羅蘭（Yves Saint Laurent）等11個奢侈品牌，并擁有包括Puma、Volcom等運動及生活方式產品品牌以及音樂和電子連鎖公司Fnac。2011年，PPR的營業收入達到122億歐元，其中奢侈品銷售額49億歐元，稅前利潤接近13億歐元。

作為世界三大奢侈品集團中的后來者，PPR實現集團盈利的方法通常是：對那些初創品牌不斷地收購，再用自己的渠道、物流、供應鏈讓它們原來的神秘感與稀缺性快速兌現。

1999年，在被古馳收購繼而并入PPR集團之前，圣羅蘭雖然在時裝界受到追捧，但主要市場僅為法國。現在，它在全球開設了80多家直營店，2年時間在中國就開了6家店。

“皮納特總是喜歡收購那些最初不被人看好的小眾品牌，并最終讓它們成為奢侈品中的流行物。”時尚雜志《W》評價。

巴黎世家（Balenciaga）就是其中之一。2001年，皮納特決定收購巴黎世家時，它是一個受到時尚圈人士喜愛，但大眾并不熟知的品牌，年營業額只有1200萬歐元。皮納特利用PPR的資源，幫助巴黎世家增加產品的曝光度，讓它頻繁出現在時尚雜志上，邀請明星拍攝廣告大片。隨后，巴黎世家入駐世界各地精品百貨公司，開設自己的精品店。接手4年后，巴黎世家實現了盈利。現在，它的品牌價值接近10億歐元。

調整結構

剝離低利潤的板塊，是PPR強化利潤業務的方式。

向單一、專業化領域轉型，PPR將重心投向了奢侈品。此時，依然擁有金融、百貨、辦公家具等業務的PPR開始將主業集中在兩個部分：奢侈品牌和零售業務，并大刀闊斧砍掉所有與奢侈品不相關的公司。

到2011年，PPR出售了家具零售商Conforama，2012年10月以2.15億美元出售旗下在線零售商Redcats的美國運動和休閑業務及大碼服裝業務。PPR還計劃在2013年拆分音樂和電子連鎖公司Fnac，并把部分剝離資產所得用于收購。

除了古馳和柏蒂·溫妮達之外，PPR擁有的奢侈品牌大多是成衣和化妝品，這些品類在奢侈品中營業利潤較低，2007年收購的Puma也是服飾公司。而以高營業利潤率部門為核心，兼顧相對低營業利潤但客戶群體廣泛的品類，是另外兩大奢侈品集團LVMH和歷峰集團的共同特點。參照競爭對手們的業務架構，PPR以低營業利潤的服飾為主，對高營業利潤的珠寶、手表、皮具、烈酒部門配置太少的架構，似乎顯得并不合理。

收購麒麟珠寶便是PPR強化其高額營業利潤業務的步驟之一。但是與競爭對手歷峰集團相比，PPR旗下一直以來幾乎沒有能與卡地亞（Cartier）抗衡的珠寶腕表系硬奢侈品。得益于早期對珠寶品牌卡地亞卓有成效的經營和對珠寶的理解，如今，歷峰旗下的鐘表品牌在世界十大名表中占據五席（伯爵、積家、江詩丹頓、卡地亞和萬國）。歷峰的收購策略也因此一直側重于營業利潤率較高的鐘表和皮具。

作為一個有嚴格的財務制度、按照利潤管理奢侈品大牌的集團，PPR這兩年對中國市場的親近度無疑也透露著它的風向標。2012年古馳第一次選擇了大陸女明星李冰冰代言，同時，不到30歲的亞裔設計師Alexander Wang入主巴黎世家，也被認為是重視中國市場的信號。

“過去50年，世界人口和經濟的增長集中在美國和日本。但是從2006年起，我們開始意識到，世界經濟的發展已經開始轉移到新興市場。”皮納特表示，“新興市場消費者變得更加富裕，他們將奢侈品作為一種表現身份的方式。中國已經成為了世界上最大的奢侈品消費市場，而這僅僅是開始。”