診治惠普

成立于2005年的北京鴻原在線是惠普的金牌代理商，總經理楊鶴過去和惠普合作密切，只是最近兩年已不復昔日的美好。“心情不斷被惠普一驚一乍的政策刺激，起起落落，好像坐過山車。”楊鶴說。

第一朵烏云在2011年8月飄來。其時，惠普前任CEO李艾科宣布：剝離惠普個人信息系統集團（PSG）。鴻原在線的主營業務是瘦客戶機及解決方案（大客戶），直接對接惠普的企業業務集團（EB）和PSG。當客戶在第一時間質問此事時，楊鶴冒出一身冷汗。

在李艾科考慮剝離PSG之前，楊鶴已有些不安。李艾科在2010年11月出任CEO之后，惠普的策略和人事就在不停震蕩中。2011年3月， 李艾科宣布了一個圍繞webOS的全設備無縫連接戰略。但很快，他又推翻了該戰略，宣布剝離包含PC業務的PSG，并主導了一宗金額達111億美元的軟件公司收購案，企圖以此拓展利潤更大的軟件服務市場。

不久后，李艾科黯然下臺，新任CEO梅格·惠特曼保留了PSG，但楊鶴卻依然提心吊膽，“客戶時不時發過來新聞鏈接，惠普合并PSG和打印成像集團（IPG）成立PPS（打印與信息產品集團）、收購（Autonomy）被欺詐……這些讓我疲于應付”。

讓他稍稍安心的是，惠普中國區的高管仍然保持著和渠道商的緊密接觸。2012年上半年，時任惠普全球副總裁、 PPS中國區聯席總經理的露西安娜·布羅吉和渠道商們開了幾次圓桌會議，甚至和楊鶴單獨聊過，了解他們的難處。但楊鶴有點失望：“她沒給我們什么承諾，后來也沒什么動作，現在想想，可能那時候她準備離任，心思已不在這兒了。”

去年6月初，前聯想高管儀曉輝空降惠普，執掌PPS。惠特曼與惠普全球執行副總裁、PPS總裁托德·布拉德利都對儀曉輝寄予厚望，他們希望來自對手的這位干將能夠恢復惠普中國在PC業務上的榮光。

渠道危機

“在市場占有率這么低的情況下，惠普如何讓我們掙錢？”

2012年12月13日，惠普公司全球高級副總裁、打印與信息產品集團中國區總裁儀曉輝率領團隊第一次公開面對媒體，分享PPS整合的過程和戰略規劃。

儀曉輝在講話時沉穩、有條理，感染性強。他希望向外界傳遞惠普仍然有實力，仍然自信的信息。然而，試圖化解惠普的內憂外患，一點也不輕松。

2012年11月21日，惠普發布2012年財年第四季度財報，全年凈營收為1204億美元，同比下滑5%，凈虧損127億美元，其中約50億美元的虧損源自對Autonomy公司的收購，后者涉及財務欺詐。現實似乎比小說還要戲劇化，持續不斷的負面消息一步步侵蝕合作伙伴的信心。

信心比黃金寶貴，用這句話形容儀曉輝的挑戰再恰當不過了。他也明白，要穩住生意，首當其沖是要安撫渠道商。在接受本刊記者的獨家專訪中，“渠道”是儀曉輝口中出現頻率最高的詞匯，接近70次。

儀曉輝上任不久后，PPS在杭州召開了一個渠道大會，給優秀代理商們發了證書、獎杯和獎品。“東西不值錢，但算是份榮譽，以前惠普可沒這么搞過。”楊鶴覺得儀曉輝很有人情味。

然而，獎杯與獎品不足以消除渠道商的疑慮。

事實上，楊鶴的境遇還不算糟糕，他的主營業務是針對大客戶的商用解決方案。而北京聯拓恒業科貿有限公司的總經理徐海鵬就沒這么“幸運”，其主營業務正是惠普近兩年裹足不前的消費類PC業務。根據美國咨詢與研究公司Gartner對2012年第三季度PC銷量的統計，聯想以15.7%的全球市場占有率超越惠普的15.5%而位居全球第一。此外，根據惠普2012年第四季度財報，其PC業務所在的個人系統部門的收入同比下滑14%。

徐海鵬從2001年起跟著惠普做PC，以服務器起家，逐漸發展到零售和分銷。

徐海鵬抱怨：“2010年的3.15質量事件之后，惠普PC產品在中國的市場占有率就開始下滑。巔峰時期占有率超過20%，但2012年最低的時候只有5%。PC的利潤本來就很薄，我們賣一臺電腦只掙幾十塊錢。在市場占有率這么低的情況下，惠普如何給我們資源和投入，讓我們掙錢？”

在徐海鵬看來，2011年以來，惠普的董事會和高層拍腦袋做決策，直接導致惠普中國的渠道政策不穩定，“政策一年一變，人員流動也很快，而且急功近利，只看重銷售數字”。

徐海鵬的吐槽符合情理，但惠特曼需要時間。她在2011年9月23日正式取代李艾科擔任惠普CEO，她面對的不僅是李艾科“反復無常”的后遺癥，還包括卡莉·菲奧莉娜、馬克·赫德等之前各任CEO留下的組織結構和文化。

惠特曼很快就發現了惠普內部的問題所在。儀曉輝分享了他和惠特曼的一次對話，惠特曼描述了她執掌惠普后第一次見客戶的情景。該客戶若全部采用惠普的產品，惠特曼發現自己要帶10個人才能解決問題。惠特曼覺得：為什么事情這么復雜？為什么我們的客戶界面不能簡單化？為什么不能保持單一的接觸點？

徐海鵬描述了他在對接三大業務集團和客戶時的尷尬：“一個客戶基本上需要惠普的全系產品，于是我今天帶PC產品銷售人員過去，明天帶打印機產品銷售人員過去，客戶說你玩我呢？”

一個惠普

當PSG和IPG被遺忘的時候，就說明整合成功了。

獨立的業務集團不僅破壞了客戶端的體驗，也給惠普的內部運營帶來了極大浪費。因此，惠特曼在去年4月決定合并IPG和PSG，成立新的PPS，EB暫時維持現狀，但加強EB和PPS的協同。惠普一位市場部人員透露，惠普中國剛剛把所有市場部的相關人員匯集到一起，進行“一個惠普”品牌形象的培訓，這在惠普歷史上還是第一次。

儀曉輝對惠特曼施行的“手術”深以為然。去年6月初正式履職后，他第一時間召集所有直接向他匯報的人開會，他希望了解士氣狀況和內部對公司問題的自我認知，作為反饋，儀曉輝亦坦誠作為“局外人”時自己是如何評價惠普。兩相比較，儀曉輝意識到：“惠普的問題可能不是戰略、產品，或人才，而是組織的結構和執行力出了問題。”簡而言之，就是該合并的沒有合并，該分開的沒有分開。

在儀曉輝看來，三大獨立業務王國只是惠普難以簡化客戶界面的原因之一。條塊化的縱向管理則是另外一個重要原因。以惠普原IPG為例，其主要部門分為：激光打印產品部、噴墨打印產品部、耗材產品部、數字印刷產品部和大客戶事業部。而銷售（渠道）并不是獨立的部門，各個產品的銷售團隊分布在各個產品部門里。

儀曉輝強調：“產品經理有定價權，掌握著資源。當客戶在那兒時，和自己人（銷售）爭生意總是容易些，所以做產品的人也可能和代理商談，這是渠道混亂的重要原因。”

事實上，很多經銷商都向儀曉輝反映過渠道混亂的問題。在儀曉輝看來，這和產品團隊與銷售團隊“打架”有直接關系：“為了搶客戶，可能出現‘臨時’給經銷商補貼的事情。比如一臺機器給200元，但臨時的規矩是不可持續的，有些經銷商發現別人賣的價格更低，就會覺得別人是不是拿了300元的補貼，導致渠道之間的不信任。我希望產品部門回歸到其本來的職責，不要和銷售去搶業務。有了規矩，事情就變得透明，政策不再搖擺，渠道多少能恢復一些信心。”

基于此，儀曉輝在推進IPG（中國）和PSG（中國）整合的同時，也在推進新的產品管理和渠道體系，包括將銷售從產品部門中剝離出來，成立單獨的部門。

在新的組織結構體系中，儀曉輝直接管理產品部、銷售部、區域銷售部以及業務規劃與運營部。其中，產品部分為個人信息產品（王剛帶領）和打印機與耗材產品（金衛東帶領）；銷售部包括消費產品渠道、商用產品渠道、耗材產品渠道、政府及企業客戶部、全球大客戶及企業客戶部；區域銷售部包括華東區、華南區、西部、華北區、華中區、東北區、重慶。

儀曉輝承認，整合需要一定時間，“我認為首先要了解公司，要和直接向我匯報的所有人談。其次，前聯席總經理（露西安娜·布羅吉和錢越）已經擬定了一些整合方案，我們在此基礎上建立了一個管理團隊來執行，并不是我一個人憋在辦公室里拍腦袋”。

整合涉及到把合適的人放到合適的位置，包括裁員。對此，儀曉輝說并不考慮誰行或者不行，而是看未來的組織結構中需要什么樣的人，人員可以來自內部，也可能來自外部。

由于儀曉輝去年6月才到任，相比全球的整合進程，中國區相對滯后了一個月。PPS中國區的整合在去年7月完成，但在儀曉輝看來，組織結構的變革，以及工作職能的明確只是第一步，后續還有非常多的工作要跟進，“我們投入巨大的力氣進行交叉培訓，比如讓打印機的銷售熟悉PC產品，培訓結束要考試。10月份我們已經在上海做了一個精英訓練營，把上百個銷售集中起來學習、研討，明年（2013年）1月還有類似的培訓”。

儀曉輝略帶調侃地表示：“當PSG和IPG被遺忘的時候，就說明整合成功了。”

恢復信心

我們必須幫他想辦法把貨賣掉，要讓代理商覺得廠商和他們是一條心的。

面對惠普內部如火如荼的整合，代理商楊鶴覺得可以嘗試打印機的銷售，“打印機利潤不高，高的是耗材，但是現在都劃撥過來了，要做的話，流程和效率上肯定會比以前提高不少。不過和他們打交道時似乎沒太大變化，不同產品還是歸不同的產品經理管，但銷售和渠道支持的層面肯定會越來越有效率”。

這也許正是儀曉輝在當下希望看到的，事實上，以如今PPS的組織結構而言，拋開大客戶部，產品部門仍然按照產品類別進行劃分——控制定價和市場的部門仍然秉承“專業對口”原則，而銷售人員則有權限推廣多樣產品。

對儀曉輝而言，最重要的是避免產品部門和銷售部門打架，但并不冒進地強制每個銷售人員同時去做PC和打印機，或者逼迫渠道硬性增加產品，畢竟每個銷售人員在各自領域掌握的資源是不同的，每個商家也都有各自擅長的生意領域。他希望盡可能不去“打擾”商家，讓他們感覺與惠普做生意和以前沒什么不同。但在惠普后臺，服務代理商的一切程序都要簡化、有效，節約成本。

在去年12月的戰略溝通會上，儀曉輝宣布了PPS中國區未來的五大戰略：新的管理團隊（兼具國際視野和了解中國市場的團隊）、新的產品理念（構建完整的電腦+打印解決方案，針對中國加強本土化產品的研發）、新渠道布局（實現更高效地運轉和更大程度的協同）、新市場策略（以客戶為中心，劃分消費類和商用市場團隊）、新質量和服務體系。

儀曉輝非常看重如何恢復團隊和渠道的信心。他沒有硬性要求團隊在短期內將業績提升多少，“目前的原則是，你至少不能讓事情變得更壞，比如現在大家的業績可能不好，但你至少不能讓自己的業績連續下滑”。同時，安撫渠道的工作和團隊調整的工作并行。

“渠道是短期內能夠迅速控制的，也是最關鍵的地方。當市場火爆的時候，工廠產能加大，代理商傾向多進貨。但市場突然不景氣，就會出現庫存和壓貨，導致市場價格亂，渠道掙不到錢了。這時如果渠道有足夠能力，或者通過惠普的資金支持而具備足夠的抗壓能力，就能對整個生態起到緩沖和調節的作用。之前我們的代理商，特別是一級代理商因為政策的搖擺有一些動搖，所以我們必須恢復渠道的信心。渠道形成一個良好生態后，我們的供應鏈就有能力變得更有彈性來應對經濟周期。”儀曉輝說。

IDC數據顯示，惠普PC產品在中國市場的份額有了小幅度的提升，2012年第二季度為5.18%，第三季度為7.3%。儀曉輝很受鼓舞：“這多少能給我們的渠道一些信心，代理商最怕賠錢沒人管，我們必須幫他想辦法把貨賣掉，哪怕不掙錢，也要讓代理商覺得廠商和他們是一條心的。”

徐海鵬認為：“他（儀曉輝）渠道出身，肯定有渠道情結，而且人做事兒確實很踏實，但很多層面的問題并不是他能解決的，還得看總部到底能給他多少權限，有多少時間來支持我們。”

儀曉輝在安撫渠道的同時，也盡可能爭取總部對中國市場的支持。剛上任時，儀曉輝趕赴美國總部，與惠普全球的高管們進行交流，他希望讓惠普的高管認識到，中國市場的錯綜復雜是其他國家所沒有的。至于自己的頂頭上司——惠普全球執行副總裁、PPS總裁托德·布拉德利，儀曉輝說：“托德很愛來中國，他其實很了解中國，但中國每個城市之間差別太大了，我會爭取帶著他去不同的城市看看，比如蘇州和保定。”