凡客：成為亞馬遜

　　時間：2011年3月
　　話語：我認為，凡客有責任證明這個模式可以做得更大，比如要成為一個亞馬遜差不多級別的新模式的代表。
　　后續：2012年11月，凡客爆發所謂裁員門。陳年公開宣稱，退出平臺之爭。
　　2012年11月的時候，江湖中開始流傳一個中國B2C電商七雄爭霸的版本：天貓（淘寶商城）、京東、蘇寧易購、國美、騰訊易迅、亞馬遜中國和沃爾瑪控股的一號店。但這里并沒有凡客的名字。
　　與凡客曾聲稱不做女裝而后食言而肥的大話所不同的是，本文所提及的“另一個亞馬遜”是另外一類大話：一種雄心壯志，一如博客中國企圖將新浪拉下馬一樣。但配合這份雄心壯志，在具體執行層面上，凡客給人的感覺是一直在到底打造衣服品牌還是打造商場上舉棋不定，三心二意。
　　陳年口中“這個模式可以做得更大”，所謂和亞馬遜差不多級別但卻又是一種“新模式”，到底是什么模式呢？
　　電商大體上有幾種模式。其一為“虛擬地產”，代表者是淘寶（集市與商城皆是），特點就是自己不售貨，沒有自家品牌的商品或商鋪（可能背后有投資），也基本不備貨，依靠收取交易抽頭或廣告作為利潤，現金流與物流在商家和消費者之間流動，電商本身介入不多（支付寶只是一個交易工具，和下文那種先收消費者錢再交付供應商全然不同）。這類公司做成的國內極少，大體上就是淘寶。
　　其二是“商城”，京東和亞馬遜中國都算。它們雖然沒有自己的商品，但直接面對消費者供貨，故而有自己的物流以及現金流，對供貨商必然會存在賬期問題：從消費者手上收到錢后再與供應商結款。包括蘇寧易購、國美、一號店，其實都屬于這類模式。無商品品牌但經營自家這個商鋪，利潤來自上下游差價，毛利率一般不會太高。
　　陳年口中的“新模式”的確和前面兩種不太一樣，凡客不僅在經營一個網上商店，還在經營一個“商品品牌”。供應商提供的只是未貼牌的商品，它要加蓋“凡客牌”標簽。凡客已經不再是一個商店的名字，而是商店+商品。國內有很多中小型B2C都是這類模式，頗有一些傳統時代里的“前店后工廠”的感覺。而這種模式的本質，和凡客的先驅PPG其實是沒什么差別的。
　　PPG成于品牌營銷（鋪天蓋地的廣告），卻敗于產品質量（貨品很次），因為說到底它是一個商品品牌而不是商鋪品牌，需要為產品質量負全責。在這種情況下，想成為一個“輕公司”是相當困難的。凡客吸取了這點教訓，公司也就變得越來越重。因為它不僅要像淘寶亞馬遜那樣去考慮購物體驗方面的網站設計問題，它更要考慮線下生產的商品品質問題。而如果真如陳年口中所說，是另一個亞馬遜的話（主要指流水規模的匹配），凡客要付出的代價遠遠超出亞馬遜B2C這塊的。
　　很明顯，凡客的資源其實尚不足以支撐它做如此之大的快速擴張，更重要的是，“商鋪”這個領域，所謂七雄爭霸，也能說明市場格局已成，凡客很難再找到自己作為一個商鋪的位置，不得已的情況下，只好轉入商品，這就是陳年所謂的“放棄平臺之爭”。換而言之，凡客在未來，將更多地關注在自己商品的品質上，而至于商鋪，凡客牌商品將不僅僅出現在凡客網站上，完全有可能去接入到這七雄之中的任何一個網站上，比如凡客已經接入天貓。陳年放棄平臺之爭就意味著凡客將一心一意于和平臺們形成合作關系上，而非競爭。
　　事實上，淘寶系在光棍節所爆發出來的規模優勢，讓同行以及傳統零售業相當忌憚。且不說商家是否掙錢，光是天貓，按照它提取流水額一定比例作為收入，一天分成就或超4億。這樣的體量，包括凡客在內的很多線上交易商，都必須打量打量自己到底還有多少實力去做所謂“平臺”。對凡客來說，另一個亞馬遜，怕是極其遙遠的一個夢想了。
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