顛覆與回歸

“去電信化”：不可能的使命

騰訊推出微信實時語音對講功能后，它與電信運營商的沖突變得明朗了。電信運營商的恐懼和惱怒再也難以克制也無需克制。“互聯網是革命性的”——他們早就聽說過這類話語或許還隨聲附和過，但今天他們終于過遲地意識到“革命”的真實含義——新勢力會毫不留情地消滅舊勢力。聽得出來，在騰訊和運營商的隔空喊話中，雙方充斥著謙詞、托詞的話語里暗藏著彼此心照不宣的難以回避的話題。

其實，這是運營商啟動3G業務時早就應該多少預見到的局面。可惜，習慣了強勢地位的企業在預見未來的時候往往總是只看到機會而忽略挑戰。在電信運營商眼中，3G對用戶最大的吸引力是語音通話變成了視頻通話和上網（不妨回想一下當時各家運營商的廣告），而視頻和上網意味著更大的流量消耗，運營商可以依循2G的盈利模式（收過路費）大賺其錢。

如此如意算盤中忽略了極其重要的一點——3G的本質是無線互聯網，而互聯網的商業邏輯對電信的商業邏輯是具有顛覆性的。無線互聯網是被電信運營商欣然引進的特洛伊木馬，看上去毫無威脅，實則暗藏著致命的殺機。

正如克里斯騰森已經指出的，新產品的顛覆性是以加速度顯現的，所以在其初級階段總顯得連“丑小鴨”都算不上。比如，當汽車出現的時候，人們把汽車稱為“不用馬拉的馬車”，電視機出現的時候，人們稱之為“看得見播音員的收音機”，全然意識不到后者對于前者的顛覆性。新產品（如汽車、電視、數碼相機）以加速度進化到一定程度，它自身基因就開始突顯，它的“寄生性”、“依附性”、“邊緣性”在一夜之間脫去，讓“在位企業”猝不及防。當“手機QQ”演變成微信的時候，其威力讓騰訊自己都感到始料不及，更不用說電信運營商——微信的進化軌跡和速度對“修路收費”電信運營商的心智模式來說是完全陌生的。

騰訊與運營商的故事其實是一種互聯網歷史的舊事重演——“內容”、“服務”對于“接入”的顛覆。互聯網剛剛進入商業應用階段，最被看好的互聯網企業就是那些從事“修路收費”的企業，如提供互聯網接入服務（ISP）的美國在線（AOL）。在世紀之初，上演了一部被認為是鬧劇的并購大戲，美國在線收購了老牌的傳媒企業時代華納，交易額高達3400億美元。互聯網的發展很快就證明“接入為王”是愚不可及的幻想。中國也有一家步AOL后塵的企業——瀛海威，在兩三年時間內，這家一度威名赫赫的中國最早的互聯網公司，連同多家ISP，即被后起的新浪、搜狐、網易等ICP（互聯網內容提供商）所取代。

3G之前的電信運營商同時擔當了傳統通信服務和互聯網基礎網絡服務兩個角色。其天然的資源驅動而非能力驅動的優勢，造就了其簡陋的商業模式和心智模式。電信運營商是離互聯網最近又最遠的企業，關鍵在于它是以這種與互聯網格格不入的模式為互聯網提供基礎服務。當互聯網在電信運營商的地盤上以驚人的速度成長起來的時候，它們突然發現，這已經不是一個“我的地盤，聽我的”的時代了。

電信專家韋樂平把運營商的商業模式和心智模式統稱為“電信化”，而運營商要避免坐以待斃的命運，只有一種選擇——“去電信化”。在韋樂平看來，電信企業“去電信化”有十四大趨勢，一類是心智模式和商業模式上的互聯網化，一類是技術上的互聯網化，如流量IP化、架構扁平化、業務平臺融合化、網絡IT化、質量合理化、網絡成本全局最優化。韋先生對電信企業的反省可謂鞭辟入里，苦口婆心。

在今天遭遇微信的挑戰的時候，運營商的領導人們才發現，韋樂平早在2008年就提出了去電信化一系列主張。我們再一次領略到思想的威力和無力，也再一次意識到一個企業，尤其是那些強勢的在位企業擁有行業遠見何其艱難。在位企業很難與洞徹行業未來的遠見有感應，因為企業既有的資源、價值觀是由企業特定的成長路徑決定的，典型性的資源和價值觀對于非典型性的未來生態具有天然的排異性（傲慢和偏見）。彼得·圣吉的學習理論有一個基本的潛在判斷：人能聽到什么，并不僅僅取決于他周圍有什么聲音，還要取決于他的心智中有沒有或有多少“隔音層”。任何心智模式既是一種接收機制，也是一種屏蔽機制，所以從總體上說是一種自我強化和固化機制。真正意義上的學習，是識別并拆除日益厚重的隔音層，實施心智模式的顛覆和重建。這是一種艱難、危險但又值得去做的心智手術。

辦公室里的“氣味”

雅虎這家已經沉寂的公司居然因為一項內部管理的變化廣受關注。其CEO梅耶爾廢止員工在家辦公的舉措不僅在公司內部導致軒然大波，甚至在整個商業世界也引發了不小的討論。互聯網造就了零距離，在家辦公已成趨勢，梅耶爾豈不是在倒行逆施？如果說辦公室存在的理由是為了讓員工零距離交流與合作，那么通信和互聯網技術的日益發達就是讓辦公室變得沒有必要，越來越多的活動都在被虛擬化，傳統的辦公形態有什么獨存的理由？

新事物出現的時候，我們總是習慣于以“快意恩仇”的黑白思維預言未來，但事實總是一次次教育我們這種思維并不可靠。“數字化”的力量強大到我們迷信它的無所不能，但我們將越來越意識到它不可能唱獨角戲，在很多領域，它并不是主角，而是配角，甚至是道具。

在英文中，“通信”的意思是“遠程溝通”。工業化以來的許多技術都是“化遠為近”，以遠水解近渴。火車、汽車、飛機，電、自來水、燃氣管道，都是如此，電子傳媒、通信、互聯網技術更是如此。緊隨“化遠為近”而來的，是群體活動被分化為個體行為。擔水砍柴是前工業時代生活里兩種必不可少的工作（解決“薪”和“水”），自來水和燃氣管道讓村莊變成了公寓，也讓公寓里的群體成為彼此陌生的個體。井臺不僅僅供是每個人取水的地方，也是讓一群人成為共同體、成為社群、避免成為陌生人的溝通平臺。由此我們可以知道，現代技術除了“化遠為近”的功能外，恰好同時具有“化近為遠”（化鄰居為陌生人）的功能。

井臺的功能，在現代辦公室里仍然存留著，這就是“飲水機效應”，座位靠近飲水機的人往往擁有比辦公室里其他人更好的人脈和人緣，這已經表明溝通是具有“差序結構”（同心圓）的，而由于條件的限制，我們很可能停留在表層溝通中。美國前總統約翰遜在年輕時為積聚人脈，每天去公用盥洗室和澡堂里多次刷牙和洗澡，在短短3年時間里成為華盛頓的政治新星。多層面的溝通和交流，是卓有成效的團隊協作的基礎。

這涉及到溝通和協作的效率和效果問題。德魯克指出，混淆效率與效果，指把效率（efficiency）當效果（effect），是管理中常見的謬誤，世界上最沒有效率的事，就是以最高的效率做沒有效果或效果甚微的事。對淺層溝通和交流來說，效率顯得非常重要，但深層的溝通和交流是反效率的，它遵守著“慢就是快”的法則。現代交通和通信技術，只能在物理層面上而不能在心理層面上化遠為近，而且往往在心理層面上化近為遠。

個體的行為模式在相當程度上取決于他所處的場域和場景。他的行為本質上是與他人的交流與互動的結果，他人的存在既是一種制約，也是一種激勵。在這個意義上，個體是作為后臺支持網絡的共同體中的一個網絡終端，其表現和績效是他與整個情景互動的結果。人與他人通過多層面、差序化的交流與互動形成的一種看不見的制約和激勵機制，通常稱之為氛圍。當一個人走進辦公室里的時候，馬上就能感受到一種氛圍，或者說一種“氣味”。這種特殊的“氣味”激活起他在獨處時難以自發煥起的情緒和智力狀態。獨處的個體更像是一個沒有聯網的終端，其效能和狀態會大異其趣，他無法在深層次上與他人互聯互通，雖然他通過互聯網可以在可編碼信息上高效地互聯互通。大量在面對面交流中不可編碼的信息都被互聯網屏蔽在外了。團隊合作像一種特殊的“混凝土”，它是多質化的信息交流合成物，只有單一的信息交流很難具有那種凝聚力，以及協作的強度和硬度。在這個時代，“不能上網”意味著無法工作，但技術意義上的網絡之外，還有一種心理網絡和場景網絡，如果不能上這個網，人的生活和工作狀態即使不是沒有效果的，也是相當低效率的。 （插圖/農健）