聯想：從“雙模式”到“雙拳戰略”

“天下大勢，分久必合，合久必分。”今年4月1日，聯想將迎來2000年之后的第二次拆分。

13年之前，聯想一分為二，“教父”柳傳志將“聯想集團”和“神州數碼”兩面藍色大旗分別交到楊元慶和郭為手中，人們將此視作“接班儀式”，并稱贊“分槽喂馬”的智慧。13年之后，聯想被分拆為Lenovo和Think兩大業務集團，此時楊元慶已肩負董事長與CEO大任于一身。對于此舉眾說紛紜：有人聞到了與蘋果一爭高下的味道，有人說是“為劉軍接班CEO鋪路”，還有人宣布“并購IBM的國際化失敗”。眼看就要登上全球PC第一的寶座，聯想突然再推變革，究竟意欲何為？

新年伊始，楊元慶在宣布組織架構調整的郵件中說：“Lenovo只在主流和低端領域有明顯成效。而在高端產品市場，Think是我們最好的品牌資產。”這句話釋放出一個明顯信號：聯想將沿用制勝武器“雙拳戰略”，在主流、低端市場和高端領域左右開弓，摧城拔寨。

回想4年前，聯想具有革命意義的“雙拳戰略”發布，將全球市場劃分為新興市場和成熟市場兩大市場、商用客戶和消費類客戶兩種客戶、Think和Idea兩大產品集團，以Think產品集團為“左拳”，主打成熟市場和商用大客戶；以Idea產品集團為“右拳”，主打新興市場和消費類客戶。前者打保衛戰，在鞏固市場時更關注贏利能力，保證利潤最大化；后者前期不以贏利為目的，重點是占領市場份額、獲取市場認識度。

效果立竿見影。聯想在2009年第二季度實現凈利5308萬美元，比2008年第二財季盈利2344萬美元，增長126%，并扭轉此前連續三個季度虧損的險局。更關鍵的是，聯想在中國內地之外的新興市場綜合銷售額達6.18億美元，占集團全球總銷售額的15%，市場份額增長0.8%。

其實，任何成功戰略都不是靈光乍現的杰作，它是管理思想的結晶與實戰經驗的積累。“雙拳戰略”源于聯想“雙模式”，2003年，聯想的國內市場被跨國巨頭戴爾步步蠶食，在過去3年里，聯想電腦的市場占有率從27%跌落到24%，平均每年下降1%，而戴爾的直銷模式所向披靡，他們憑借深厚的客戶關系，無須招標就把訂單拿到。聯想為此專門成立“D項目”反復研究，最終在內部的“頭腦風暴”中孕育出“雙模式”策略。

聯想將業務模式重新劃分為關系型與交易型兩大板塊，關系型針對政府、教育、金融、電信等行業客戶，單筆采購量大，需求比較復雜，需要良好的客戶關系保持持續合作，以直銷為主；交易型針對家庭、中小企業客戶，單筆采購量小，很少連續采購，以分銷為主。兩類客戶的產品偏好、采購方式及服務內容等各有不同，聯想以“雙模式”破局，問題迎刃而解。

2004年秋，聯想手握新型武器——“雙模式”向戴爾開戰，到當年底市場局勢逆轉，聯想的大客戶市場占有率由年初的 17%升至22%，與戴爾24%的市場份額難分伯仲。值得提及的是，“雙模式”為聯想帶來的不只是眼前與戴爾爭奪戰中的這場勝利，由此演變出的“雙拳戰略”為聯想在全球成熟市場和新興市場高歌猛進立下汗馬功勞。現在，聯想又將其用于Lenovo和Think兩大集團的業務模塊和組織架構調整，再創輝煌。

自1984年創業以來，聯想通過近30年的實踐與總結，以探路者身份書寫了一部中國企業發展史的教科書，總結出“搭班子、定戰略、帶隊伍”、“拐大彎”、“4P文化”、“雙模式”、“雙拳戰略”等值得借鑒的寶貴經驗，道理樸素簡單，過程卻充滿艱險。畢竟轉型、變革之難不在于批判，而在于實踐；不在于破，而在于立。聯想每一次飛躍，都源于變革帶來的“紅利”。

如今聯想在PC行業獨占鰲頭、移動互聯網領域厚積薄發的驕人戰績，亦不能就此定論“雙拳戰略”的先進和高明，如果沒有新的突破和創新以助力，聯想仍存在前功盡棄的風險。