EVA績效考核機制的建立與實施

【摘 要】 國資委于2010年正式引入EVA（經濟增加值）作為中央企業負責人績效考核的核心指標。為進一步提升整體價值創造能力，建立投資約束長效機制，落實國資委考核經濟增加值的要求，中石化集團公司初步形成了EVA績效考核方案。由于其實施并未細化到二級單位內部的各個層次，且未充分考慮設計、施工及勘探開發類單位的特點，因此文章在中國石化集團現行的EVA績效考核方案基礎上，進一步針對設計、施工及勘探開發類單位在業務性質、發展戰略、經營方式、資產特性等方面的差異，建立了更有針對性和可操作性的EVA績效考核體系。該體系的創新點在于充分結合了設計、施工及勘探開發類單位的特點，深化EVA績效考核機制，建立并實施了以項目EVA為主線的EVA績效考核體系，將EVA績效考核機制貫徹落實到了二級單位內部的各個層次，有效地調動了基層管理者和員工的積極性，從而真正形成了全員績效考核模式。

【關鍵詞】 EVA； 設計、施工及勘探開發類單位； 績效考核

2010年1月1日，國資委頒布并實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。其最大的亮點是經濟增加值成為國資委在考核中央企業時權重最大的指標。可見，價值創造能力已經成為國資委目前乃至未來對中央企業考核的重點內容。這也是中石化進一步轉型升級、實現可持續發展的必然要求。盡管中石化2010年在《財富》世界500強企業排行榜中已躍居第5位，但從價值創造能力角度與其他世界級企業相比還存在一定的差距。目前，中國石化集團所遇到的突出問題是現行的經濟增加值績效考核方案并未充分考慮設計、施工及勘探開發類單位的特點，需要進一步深化。

本文結合設計、施工及勘探開發類單位的特點，深化EVA績效考核機制，對EVA的實施進行了機制創新，尤其提出了以項目EVA制為主線的EVA績效考核方案，極大地促進了EVA績效考核的落地，從而有助于中國石化整體進一步建立價值創造型的文化，實現整個集團的可持續發展。現將中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的情況總結如下。

一、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的主要設想

（一）區分兩個層次設計EVA績效考核方案

設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核體系包含了兩個層次：一是直屬單位整體層次，二是直屬單位內部層次。集團公司只針對第一層次制定考核方案，而對第二層次不作統一規范，由各子公司自行確定。

（二）合理確定EVA中心并實行分類考核

在區分兩個層次進行考核的基礎上對不同類型企業及其內部各單位進行定位。對符合以下標準的劃分為EVA中心：第一，有收入或者收入能夠可靠計量；第二，發生成本費用，或者成本費用能夠確認；第三，占用資本，或者占用資本能夠確認；第四，該中心的收入、成本費用和資本對于該中心負責人而言可控。

對EVA中心，采用以EVA為主、以其他KPI為輔的績效考核辦法；對非EVA中心，不宜采用EVA直接進行績效考核，而是以其他KPI為主進行績效考核。無論是EVA中心，還是非EVA中心，其他關鍵績效指標（KPI）都主要來自于對EVA驅動因素的分解。

（三）正確設計EVA的計算公式并體現個性化

鑒于不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差別，對設計、施工及勘探開發類單位的EVA績效考核方案，主要結合了設計、施工及勘探開發類單位在業務性質、發展戰略、經營模式、資產特性、管理方式等各個方面的特點，合理地確定EVA計算公式。通過設置差異化的會計調整項目和不同的資本成本率體現不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異。

（四）層層分解EVA指標并層層落實責任

在原有方案基礎上引入了EVA，并更加科學地設計KPI，使得現行的績效考核指標體系更加合理，更加突出了EVA這一核心目標。如何更加科學地設計KPI呢？首先是識別和確定價值鏈，通過確定價值創造鏈，識別出EVA的關鍵驅動因素；其次，分析EVA的驅動因素并且改善和提高EVA的主要驅動因素；最后與業務和管理流程對接以落實責任。

（五）建立以EVA為核心、結合其他KPI的績效考核指標體系

中石化在實施設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核體系時，以EVA為核心指標，以BSC為框架，建立融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。在設計、施工及勘探開發類直屬單位層面，集團公司已經結合了EVA與BSC原理，建立起融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。至于在設計、施工及勘探開發類直屬單位內部層面，集團公司并沒有作出統一的規劃，各設計、施工及勘探開發類直屬單位同樣以BSC為框架，以EVA指標為核心，建立了融合財務指標和非財務指標于一體的績效考核指標體系。

（六）打造以項目EVA為落腳點的全員績效考核模式

實現EVA的持續改進是中石化打造價值創造型企業集團所追求的主要目標。要完成這一目標，需要依賴于全體員工的努力，而不僅僅是某一位領導或者某一部門。為此實施了項目EVA制，通過計量和考核項目EVA，將集團公司對非生產型直屬單位下達的EVA目標按照“直屬單位——項目部——項目”進行層層分解，實現了層層落實。同時，將每個項目的負責人及其成員的利益同項目EVA目標的實現捆綁在一起，充分發揮了每一位成員對項目EVA目標實現的作用，促進了企業EVA整體目標的實現，最終建立起EVA“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的全員績效考核體系。

（七）與企業日常經營管理相對接持續改善EVA

改善和提高EVA的關鍵是轉變觀念，提高認識，建立以價值創造為核心、以EVA為標準的決策機制和運營管理體系，并與企業日常經營管理的各項工作相對接，使企業管理者和全體員工都能圍繞創造價值這樣一個共同目標開展決策與管理。

二、中石化設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核機制建立的具體內容

引入EVA，表面上看是引入了一種績效考核的新方法，事實上是引進一種新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基礎上，區別三個板塊采取具體措施，進一步推進EVA績效考核的實施。各個板塊的具體措施、設計思路完全相同，但是具體措施又各具特色。下面主要對以設計為主的工程公司實施EVA績效考核進行分析。

（一）定位EVA中心，明確考核單位

以工程公司為例，其內部部門設置主要分為管理職能部門、業務部門、項目部及子公司或者分公司四種類型。根據EVA中心的劃分標準，首先，將其中的分子公司作為EVA中心，除此之外將一些符合標準的項目部也劃分為EVA中心，對此進行EVA的單獨考核。

其次，對EVA中心進行EVA的具體計算。在明確EVA中心考核單位的基礎上，對項目EVA具體按下式計算：EVA=[（收入-成本費用）+會計調整事項]×（1-25%）-（占用資本+會計調整事項）×資本成本率。

在計算過程中主要對以下兩個項目進行重點調整：第一，研究開發費用。研究開發是工程公司的生命線，需要鼓勵各個中心在研究開發費用方面不斷加大投入，不斷實現突破。第二，市場開拓費用。對用于國際市場開拓的費用參照國資委關于勘探費用比照研究開發費用調整的做法（按實際發生額的一定比例調整，原則上不超過50%）進行調整。同時如果是項目的開發投入，將項目期間與公司年度進行對照，將項目EVA分攤到公司EVA中，按照公司年度進行考核與績效評價。

（二）建立項目EVA制

以工程公司某工程項目為例進一步說明項目EVA制的建立與實施過程。需要強調的是，本案例只是對真實情況的一種模擬，為了簡化問題，數據經過了一些加工處理，并作以下假設：（1）項目期為6年；（2）無非經常性收益和研究開發費用；（3）市場開拓費用按50%調整；（4）資本成本率為5.5%；（5）企業所得稅稅率為25%。

具體計算過程如表1所示。

分析項目五年EVA及△EVA的情況，可以得出如下結論：（1）除第一年啟動外，項目連續五年的EVA

>0，項目盈利情況良好。（2）項目累計EVA>0，說明本項目具有投資效益，為企業創造了價值，投資決策是正確的。（3）由于工程項目往往跨年度，需要經歷啟動、成熟、退出等不同階段，不同階段的收入、成本費用和資本占用呈現不同情形，因此導致EVA及△EVA的結果也有所不同。一般來說，項目啟動期，EVA≥0而△EVA≤0；項目成熟期，EVA≥0而△EVA≥0；項目退出期，EVA≥0而△EVA≤0。分析本項目的計算結果，其EVA及△EVA的變動趨勢符合項目運行的一般規律。當然，對項目管理者而言，也需要階段性地對項目的年度EVA及改善值進行深入分析，找出導致EVA改善值變動的主要動因，總結成功經驗，克服不利因素，以促使EVA的持續改善。

（三）將EVA與其他KPI結合，并采取措施不斷提升EVA

對EVA中心及非EVA中心都建立財務指標和非財務指標相結合的績效考核指標體系。首先，對職能部門進行績效考核時，采用效益率指標和管理類指標結合，構建部門績效考核指標體系的方法，全面衡量部門績效。其次，對于業務部門而言，區分專業設計室和綜合設計室兩種組織模式。前者按照對非EVA中心的考核思路進行，后者則按照對EVA中心的考核思路進行。最后，在對某一項目進行績效考核的過程中，除了EVA指標以外，也考慮其他KPI。

除此之外，工程公司還通過加強品牌戰略、管理創新、動態技術開發以及國際化人才培養的措施不斷提升EVA。

三、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核的建議與措施

推行EVA績效考核是一項系統工程，既需要來自集團公司的指導與支持，也有賴于實施單位本身的自覺性與創造性。為此，本文一方面為集團公司更好地推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核提供了若干建議；另一方面為設計、施工及勘探開發類單位更有效地實施EVA績效考核提出了若干措施。

（一）對集團公司推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核的建議

1.加大全員培訓力度，全面把握EVA理念

要使EVA能夠貫徹下去，就必須加大全員培訓力度，切實引導企業管理者和員工轉變觀念，尤其是務必通過培訓，使得非財務部門的管理者和員工正確理解和全面把握EVA理念。EVA管理培訓要區分不同層次，不同的部門、不同的崗位因要求不一樣，要培訓的重點是不同的。因此，EVA培訓必須結合每個部門、每個崗位的工作實際，有重點、有針對性地進行。比如，市場開發部門的員工需要關注的是國內外市場環境分析以及如何將分析與EVA概念結合起來；技術部門需要關注的是工程設計、施工、勘探中的技術問題與EVA提升如何相結合；具體施工部門需要關注的是如何降低工程成本；管理部門需要關注的是如何提高工作效率等。

2.另行出臺EVA考核方案，體現設計、施工及勘探開發類單位特征

盡管集團公司已經出臺EVA績效考核方案，但是并未按生產型企業與設計、施工及勘探開發類單位的特點分別設置。實際上，設計、施工及勘探開發類單位與生產型企業相比存在一些特殊性，因此不宜實行統一的要求。因此，建議集團公司單獨為設計、施工及勘探開發類單位制定EVA績效考核方案。在制定方案的過程中，應注意與中國石化集團公司現行EVA績效考核方案的銜接，同時結合設計、施工及勘探開發類單位的基本特征，考慮不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異，體現共性和個性的統一。當然，對中國石化集團公司而言，應只針對設計、施工及勘探開發類單位整體層面設計方案，而對設計、施工及勘探開發類單位內部層面的EVA績效考核方案設計只需給出指導性的意見，具體由設計、施工及勘探開發類單位自行設計，以避免集團公司所設計的EVA績效考核方案過于復雜和瑣碎，同時有利于發揮設計、施工及勘探開發類單位參與EVA績效考核的積極性與創造性。

3.進行各種渠道宣傳，逐步培育價值創造文化

EVA不僅僅是一種價值核算體系，更是一種改變全體員工觀念和行為的手段。價值創造是EVA管理體系的核心思想，引入EVA價值管理體系，明確把EVA作為設計、施工及勘探開發類單位經營活動的評判工具，必然會引導企業管理者對整個經營理念進行轉變，進而在管理體制和管理方法上進行調整。管理者必將從單純追求規模擴張、銷售收入增加轉變到追求EVA的增長。因此，實施基于EVA的價值管理模式的前提在于營造一種將價值創造置于所有管理活動核心的企業文化。為此要利用各種渠道進行大力宣傳，不僅要在董事會和管理高層中形成對EVA績效考核的認同，而且要獲得公司所有員工對持續改進EVA目標的認同。因為沒有公司高管人員的理解，就難以建立起EVA績效考核體系；沒有全體員工的接受，就難以落實EVA績效考核體系。

（二）設計、施工及勘探開發類單位落實EVA績效考核的措施

1.以EVA為核心目標，以全面預算管理為支撐

價值創造能力是目前國資委對中央企業考核的重點內容，具體體現就是EVA（經濟增加值）的持續改善。要確保EVA得到持續改善，首先要了解EVA價值驅動的運作機理，找出提升和改善EVA的關鍵環節和制約因素；其次是將相關驅動和制約因素融入到企業經營管理的具體環節中，并通過預算指標進行過程跟蹤、控制和評價，最終實現以全面預算管理為系統支撐的價值創造體系。

將EVA與全面預算管理相融合的具體設想是：將EVA總量或改善度作為預算總體目標，按照EVA的計算公式對EVA目標進行層層分解，分解成各種關鍵預算指標；同時以邊界控制和標準管理為主線，對各項指標的目標值提出具體要求；根據各項關鍵預算指標及其目標值編制各種單項預算，以實現具體環節和具體指標與EVA的量化連接，更加突出價值創造導向。

單項預算就是要從影響EVA的關鍵驅動因素出發，通過對價值形成過程的合理預算和準確控制，確保EVA總體目標的實現。如：在銷售預算中，要明確投入人工時量、單價、工程款回收等預算指標波動對EVA目標的影響；在成本預算中，要明確降低成本總量對EVA目標的影響，讓每個員工知道，提高工作效率、降低燃料動力消耗、提高材料利用率、降低質量損失率等一個百分點，能夠對改善和提高EVA的貢獻值；在投資預算和資本性支出預算中，要明確新增資本（資產）能夠帶來的現實收益和長遠利益，以及每新增單位資本（資產）對EVA目標的影響；在資金預算中，要明確債務規模和債務結構變化對EVA目標的影響。

2.加強信息化手段建設，確保各項信息的及時和準確

任何一種先進管理工具的推行，都是以基礎管理和大量真實、準確的數據為依據，基礎工作數據不足，就不能準確計算EVA等定量考核指標，也難以有效實施EVA績效考核。信息的可靠性對于績效考核結果的真實性很重要，因此信息反饋和溝通機制的設計還應該包括確保信息真實可靠的信息審核系統，否則誤導決策。

面臨即將推行的EVA考核體系，設計、施工及勘探開發類單位應做好EVA信息系統建設。首先，必須保證會計核算信息的真實完整，應另建一套針對調整事項的記錄體系，并且保證與正常會計核算體系的銜接無誤；其次，應建立資本成本的信息收集和測算系統，廣泛收集行業信息，結合自身業務及風險因素合理確定資本成本；再次，建立健全內部轉移價格體系，實現內部市場化，內部轉移價格的制定可以采用成本加成法或者市場定價法；最后，建立健全公司總部費用、資本占用的分擔機制，明確職責。

3.與各項經營管理工作相結合，建立系統協調的工作機制

EVA主要強調資金的成本意識與價值創造的理念，要求企業將EVA目標的實現同戰略規劃、投資管理、籌資管理、研究開發、經營決策等各項經營管理工作結合起來，建立系統協調的工作機制。對于高層管理者來說，需要全面地從過去的“追求利潤最大化思維”轉向“追求企業價值最大化思維”。理念上的這種徹底轉變不僅僅是口頭上的轉變，而是決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉變。對于員工而言，要通過內部培訓和研討，使每一位員工清楚，他從事的本職工作有哪些行為有利于提升價值，哪些行為會破壞企業價值，從而形成一種將價值創造作為所有經營管理工作核心的企業文化。

在戰略規劃方面，要求各設計、施工及勘探開發類單位在EVA考核引導下，突出主業，進一步提升核心競爭力。為此，集團公司應將核心競爭力提升和創造EVA作為戰略目標，以此細化確定每個設計、施工及勘探開發類單位的核心價值定位，最終確定其核心主業。同時可以將EVA考核與企業戰略轉型、業務重組有機結合，鼓勵企業結合實際情況通過采用產權重組、資產重組等手段加快處置價值創造效率低的資產，堅決退出價值創造能力低的業務，從而使主業更加突出。

在經營決策方面，要求設計、施工及勘探開發類單位努力將EVA理念融入到經營決策中，抓住價值驅動的關鍵因素，提升企業價值。如以設計、施工為主的工程公司，一是努力開拓市場，提高市場占有率；二是努力降低成本，提高主營毛利率；三是考慮通過非核心業務外包的形式提升現有資本使用效率，提高既有資源利用效率；四是提高流動資產的周轉效率，控制應收款項和存貨占用。

在財務管理方面，要求設計、施工及勘探開發類單位有效組織和配置財務資源，優化債務結構，控制債務規模，降低資本占用，降低資金成本。如具有海外業務的設計、施工及勘探開發類單位，可能擁有大量的外匯資產與負債，匯率風險較大，因此應關注匯率風險的管理，盡可能避免匯兌損失。

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