對我國金融資產管理公司發展問題的思考

【摘要】我國金融資產管理公司順利完成商業化轉型是實現其可持續發展的關鍵。文章以我國四大資產管理公司轉型背景為基礎，通過對這些公司轉型路徑的分析，明確了其轉型目標，即轉型為以不良資產管理為主業開展綜合經營的金融控股公司，并結合實際情況指出我國金融資產管理公司發展過程中遇到的各種挑戰，提出了相應的發展建議。

【關鍵詞】金融資產管理公司 企業轉型 不良資產 金融控股公司

1999年，為了解決我國國有銀行系統積累的規模巨大的不良資產，政府出資設立了華融、長城、東方、信達四家金融資產管理公司，對口收購處置工、農、中、建四大國有商業銀行的政策性不良資產，以保證國有銀行股改上市計劃的順利進行，公司存續期十年。現在十年已過，這四家金融資產管理公司將會繼續經營下去已成事實，而這些公司如何實現可持續發展則成為人們關注的焦點。

我國金融資產管理公司轉型的背景分析

作為國有獨資非銀行金融機構，我國金融資產管理公司成立后的主要業務就是專門負責收購和處置國有商業銀行的不良資產。其中，對銀行不良資產的收購分為政策性收購和商業化收購兩個階段。第一階段是從1999年開始到2000年12月的政策性收購階段。四家公司分別從四大國有商業銀行和國家開發銀行按不良貸款本息原值收購不良貸款，總值達13939億元人民幣（下文所指金額均以人民幣計價）。第二階段是從2004年6月開始的商業化收購階段，采用公開招標拍賣方式進行，該階段共進行了兩次公開拍賣，債權金額為7377億元。

以上業務的開展為我國金融資產管理公司帶來了一系列影響：一是導致了巨額債務的出現。四家資產管理公司收購不良貸款的資金來源包括：財政部作為唯一股東向每家公司各提供的100億元資本金；從央行獲得的6041億元再貸款；向四大國有銀行及國家開發銀行發行的8110億元金融債券。對金融資產公司來說，后兩者屬于負債，相對于資本來說其數額巨大。二是建立了遍布全國各地數量繁多的辦事處。其中華融公司32家、東方公司26家、信達公司31家、長城公司30家。三是培養了具有一定專業素養的人才隊伍。四是形成了較為豐富的客戶資源。金融資產管理公司在處置不良資產過程中與各類相關企業和各級政府部門都建立了比較密切的聯系，為公司發展搭建起重要的關系網絡。

我國金融資產管理公司轉型的路徑選擇

2008年2月，我國政府頒布《金融業發展和改革“十一五”規劃》，規劃明確提出“具備條件的金融資產管理公司應加快向有業務特色、運作規范的商業性金融企業轉型”。這從政策層面確定了我國金融資產管理公司轉型的方向，即從有存續期的政策性金融機構轉型為可持續發展的商業性金融企業。從這四家資產管理公司轉型過程來看，具有以下特點：

四家資產管理公司選擇的轉型目標基本一致。從表1內容可以看出，我國金融資產管理公司都選擇將不良資產經營業務作為主業，同時開展證券、保險、信托、基金等多種綜合金融業務，已形成金融控股公司的雛形。

表1：我國金融資產管理公司的發展戰略與業務類型

資料來源：四大資產管理公司網站

轉型過程中確定的發展重點有所不同。華融公司力推“大客戶”戰略，將地方政府和大型國有企業作為其重要的服務對象，以參與國有企業改革為業務發展的突破口，通過與地方國有資產管理機構共同搭建PE平臺帶動公司整體業務發展。同時，該公司還控股華融湘江銀行，成為唯一涉足銀行領域的金融資產管理公司。

長城公司則將中小企業作為重點服務對象，并與天津產權交易中心合作成立天津金融資產交易所，搭建金融資產交易平臺。

東方公司選擇證券業務為發展重點，突出公司的投行功能，并將信用評級業務作為特色業務，現已控股東方金誠國際信用評估有限公司、上海遠東資信評估有限公司和北京東方中和數據咨詢有限公司。

信達公司在四家公司里面整體實力最強，因此更加注重企業的全面發展，將業務劃分為不良資產經營、綜合金融業務和直投業務三個部分來搭建平臺，并通過控股在港上市公司信達國際發展國際業務。

轉型進度存在差異。由于在進行國有商業銀行不良貸款的商業化收購階段，各家公司業績表現不同，而且四家公司不良資產處置水平也不盡相同，因此在進行企業轉型時四家公司所處經營狀態是不同的，這最終導致了四家公司在轉型進度上的差異。

信達公司的業績最好，所以率先實現改制。2010年7月16日，中國信達資產管理股份有限公司成立，標志著我國資產管理公司商業化轉型試點正式啟動。信達政策性業務的剩余債轉股資產和剩余債權資產約638億元，由信達自己買斷，其2470億元的金融債則剝離至財政部和信達建立的共管基金，以后通過利稅返還、減持股份等方式返還。這一改制模式將很有可能成為其他三家公司改制的范本。信達接下來的計劃主要是引入戰略投資者和實現公司上市。

我國金融資產管理公司轉型面臨的挑戰

辦事處的定位問題。由于國有商業銀行不良資產處置業務的時間緊、規模大，我國金融資產管理公司在成立之初均在全國各地設置了大量的辦事處，作為不良資產處置業務運作的主體。

近年來，隨著各家商業銀行不良貸款比率的下降和不良資產處理方式的變化，絕大部分辦事處的業務都受到了影響，出現了經營業績下滑的問題。因此，在金融控股公司的整體框架中為辦事處進行合理定位，并以此為基礎不斷提高辦事處的經營績效就成為我國金融資產管理公司急需解決的問題。

不良資產處置業務發展遇到瓶頸。我國四大資產管理公司在制定發展戰略時不約而同地將不良資產經營作為其主營業務，其不良資產來源主要是商業銀行的不良貸款。近年來，由于我國金融體制改革的不斷深化，商業銀行的風險管理能力顯著提高，不良貸款率和不良貸款規模逐年降低。

根據我國銀行業監督管理委員會公布的數據資料顯示，截止到2011年底我國商業銀行的不良貸款余額為4279億元，不良貸款率降至1.0%。而且對于形成的不良貸款，商業銀行大多優先選擇內部處理，內部處理效果不好的再打包出售。四家資產管理公司競爭激烈，其不良資產處置業務面臨著“無米下鍋”的困境。

新增業務的競爭力不足。在對不良資產進行處置的過程中，我國四家資產管理公司相繼取得了證券、期貨、基金等金融業務的經營牌照，并選擇發展這些新增業務作為公司進行商業化轉型的突破口。

但是從實際情況來看，我國金融業發展迅速，這些業務領域競爭非常激烈。我國現有證券公司98家、證券投資咨詢機構91家、基金管理公司69家（發行證券投資基金916支）、期貨公司165家。面對眾多的競爭對手，我國金融資產管理公司雖然已經擁有多種金融牌照，但沒有在相關領域形成明顯的競爭優勢，未來開拓新增金融業務的壓力很大。

我國金融資產管理公司的發展建議

增加企業的人才儲備。培養出一批精通資產管理業務，熟悉我國國情的現代投資銀行專家和企業家。

提高企業的業務水平。拓展不良資產收購對象，并開展不良資產再投資、企業并購重組、資產證券化等創新型業務，細分市場，選擇特定服務群體，提供特色化金融服務。

加快辦事處的商業化轉型。辦事處商業化轉型的定位可以設定為充分利用現有資源，為集團公司的綜合經營提供支持，賦予其三大職能：一是承擔區域性不良資產處置業務；二是以集團公司的統一品牌做好客戶、渠道、營銷支持，幫助公司進行業務推廣；三是為公司控股子公司開展平臺業務提供區域支持。

【作者單位：河北大學經濟學院；本文系河北省軟科學課題“金融資產管理公司的國際比較研究”的階段性成果，項目編號：03457255D-9】

責編/劉國菊（實習）