中印企業跨國并購差異及影響因素研究

【摘要】隨著經濟發展、資源能源需求量的不斷增加等原因，中國和印度近幾年的企業跨國并購數量不斷增加，也相應出現了一系列并購政策措施以及運營概念，通過對比兩國的跨國并購差異以及帶來的經驗教訓成果，研究其中最重要的影響因素，幫助我國企業進行反思，以促進跨國并購，進一步擴展國外市場，增強企業競爭力。

【關鍵詞】中國企業 印度企業 跨國并購 影響因素

在經濟全球化的大環境與我國由計劃經濟轉為市場經濟的背景相互碰撞的影響下，跨國企業悄然萌生并不斷壯大。以往發達國家占據主要世界經濟市場的局面已經被打破，發展中國家跨國企業的迅猛發展，經濟飛速提高都提醒著我們應該更加關注發展中國家的經濟變化。當然最具代表性的兩大發展中國家就是中國與印度，筆者擬通過研究兩個國家企業跨國并購的具體案例分析中印兩國的差異以及差異產生的原因。

中印兩國企業跨國并購的差異

中國和印度兩個國家，在人口與發展歷史以及國家主要能源資源的儲備程度等都具有相似性，但是在企業跨國并購方面的特征卻迥然不同。中國企業跨國并購最成功的莫過于海爾集團、奇瑞汽車，而印度最成功的則是塔塔鋼鐵企業。從調查分析中我們發現中印兩國跨國企業并購主要集中于汽車、鋼鐵、石油以及IT行業，重工業與原材料企業居多。

以近幾年中印在歐洲并購的案例為例，歐洲經濟近年來都處于不穩定的狀態，企業很難得到良好運營，虧損情況時常發生，在這種環境背景下導致歐洲許多企業不得不選擇并購這條路，尋找國外企業的經濟幫助。印度抓住時機，進行了大量的企業并購，以塔塔鋼鐵企業為例，在歐洲并購了許多汽車、石油、鋼鐵企業，為自己開拓了更大的歐洲市場。我國最著名的并購案例并沒有發生在歐洲，而是奇瑞汽車公司對沃爾沃的并購。我國企業大多數抱有“股市心理”，等待抄底，而此時非常有價值的歐洲企業已經被印度等國家企業所并購，大好機會就這樣失去了。而奇瑞并購沃爾沃時，并沒有等待抄底，而是及時估價并商議并購，這為奇瑞帶來了很好的發展機會。

通過以上案例我們明顯可以看出中印兩國跨國并購的差異在于：首先，跨國并購領域不同。印度主要并購的方向為歐洲國家，以及非洲部分國家的企業，在并購中主要針對的方向為鋼鐵、石油、汽車以及IT行業。而中國主要并購方向為亞洲周邊國家，以及美洲國家。重點針對的除了原材料產業外，莫過于輕工業制造，如服裝鞋業生產等等。并購范圍與企業領域的差別主要原因在于兩國的原有消費市場領域以及產業需求的不同。印度周邊國家能源較為充沛，因此在并購中他們主要需要的是技術而非材料；而中國自主產業越來越多，因此技術并不是主要并購對象，而原材料與能源需求量比較大，因此針對性較強。

其次，運營方案不同。兩國的這種重要差異也產生了不同的效果。印度企業在并購時往往尊重被并購企業自身的企業文化，選擇在該此基礎上適當改良。同時被并購企業品牌都具有相當影響力，因此印度企業在對外營銷中常繼續采用原有的名稱品牌。這對消費者來講減輕了重新認知與重新信任的壓力，增強了產品銷售量，擴展了產品市場。而中國企業完成并購后，首先會進行員工企業文化再培訓，強調對企業文化脫胎換骨式的改變，完全采用中國企業的文化概念，并改變原有品牌。這一點在海爾公司的跨國并購中體現的十分明顯。在南美并購中，海爾繼續采用本國的員工管理方式，在員工有過錯的時候會懲罰員工在所犯錯誤的地方罰站反思。這種懲罰方式是南美員工所不能理解也不能接受的，他們反映可以減扣工資以懲罰我的錯誤，但是罰站是對我們人格尊嚴的侮辱。另外在奇瑞并購沃爾沃后，雖然堅持了沃爾沃品牌的許多車型，但是重點放在了奇瑞新品牌的生產上，導致近幾年沃爾沃高檔品牌的車型銷售量持續降低。

最后，員工培訓方案不同。中國企業跨國并購成功后，首先進行的往往是員工培訓，通過對本國企業文化的灌輸以使員工改變以往企業文化與工作態度。而印度則相反，常常會首先進行技能再培訓，同時會研究被并購企業員工工作的優勢繼續發揚下去，借鑒被并購企業員工技能中的創新點，發展運用到本企業中來。這種培訓角度與方案的不同，直接導致了兩國并購之后企業發展方向的不同。我國并購后往往堅持進行本企業原有的道路來發展，而忽略外國環境的影響，相反印度則會首先考慮環境因素以及這種背景下應該予以保留并大力提倡的原有企業文化與戰略目標。

總結以上差異，最重要的在于企業對未來目標的設定。印度企業的目標在于自我的發展，而中國企業的目標是營業利潤的增加。因此才產生了“底價”問題，出現了管理經營模式的不同，以及企業文化的變化等等。中印兩國企業跨國并購的差異較為明顯，共同點也較為突出，因此研究兩者出現差異的原因以及影響因素對于中國跨國并購具有很重要的意義，從中吸取經驗教訓，更好的促進企業自身的領域擴展與經濟增長。

影響因素分析

文化背景差異的影響。印度文化中除了宗教因素占很大的成分之外，還有曾經的殖民文化的影響，受到這兩種因素的影響，印度企業更加重視個人的發展、企業文化精神的建設以及人文關懷。此外，殖民文化給印度留下的積極作用就是本國自身企業的管理運營方式與國外非常相似，資本所有制形式也并沒有經歷過變動。這種文化歷史背景下，印度企業在進行跨國并購時減少了雙方因文化因素的差異而造成的誤解，并縮短了協商時間，更有效的促進了企業文化的延續，生產運營方式的連接以及市場的擴展。

而中國最重要的文化特征在于集體大于個人的文化意識。我國自古強調犧牲小我，實現大我，這就要求我們每一個個體都以更大的群體利益為重。這種文化意識當然也體現在企業文化精神中，我們觀察海爾以及奇瑞公司的文化精神，主要都是“企業是我家”、“我以企業為榮”等具有強烈集體意識的標語。兩種文化的沖突也導致了我國在跨國并購與印度跨國并購中凸顯的差異。

對國外企業的認知因素影響。我國企業對國外企業的發展歷史與現狀了解并不深入，因此并沒有完全掌握國外企業的核心價值所在，造成對并購產生了輕視。尤其當國外企業瀕臨倒閉而不得不走上跨國并購的道路時，我國企業往往在潛意識里定義這家企業并沒有值得花費大量資金以維持的價值，在這種意識的影響下，中國企業常常選擇大力打壓并購價格，以至于對于具有強大未來市場與利潤的企業拒絕中國企業并購，轉而尋找其他國家的合作。

印度企業則相反，正如前所述，他們經歷過殖民時期之后，歐美國家中歷史悠久的企業曾經在印度建廠發展，因此他們對國外的企業文化與核心價值了若指掌，很容易就能夠估算出企業未來的價值，并能夠把握當下的時機，為自己創造更好的發展前景。

政治政策因素的影響。我國對于跨國并購的作用還并沒有完全了解，因此在政策鼓勵上并沒有十分支持。從近幾年國家的鼓勵方向我們可以發現，我國主要鼓勵外來企業在華建廠，而對于本國企業跨國并購，海外發展的政策財政性支持卻少之又少。這樣一來，遇到大型并購時我國企業往往是望而卻步，自身財力物力并不允許企業實現并購，而只能看著其他國家企業與之并購并收獲利潤。更重要的是，我國并不支持多企業合作進行跨國并購，對于發展規模并不強大的企業而言想要進行國外并購實屬不可能，而對于大型項目單靠一個企業是無法承擔的，這種情形下多企業合作并購又得不到支持，因此跨國并購成了不可能完成的任務。

對于印度而言，本國資源已經瀕臨危險，儲備率歷年降低，這種情況下，政府在鼓勵高科技產業進駐本國的同時，更鼓勵本國企業，尤其耗能企業以及制造業向國外發展，鼓勵并支持跨國并購。政府政策的支持還體現在對印度企業并購項目的資金和人員支持。印度政府主動向企業提供專業咨詢，以幫助企業更好地實現跨國并購，找出適合并購后發展的新道路。以上種種政策支持因素都對跨國并購的健康順利運行提供了保障。

跨國并購法律支持因素的影響。法律的支持能夠對企業跨國并購提供良好的法律環境和安全環境，為本國企業保駕護航。因此跨國并購相關法律是否完善，直接決定了企業跨國并購成功與否。我國目前關于企業跨國并購的法律還不夠完善，例如，在《公司法》中目前還沒有對跨國并購作出具體規定，只提出參見“國內企業合并相關規定”，不同地區只能根據本地區的發展狀況制定相應法規來彌補這一空缺。東部沿海地區跨國并購法規制定的相對較多，并較為完善，但是由于缺乏統一的規定，導致我國企業跨國并購中一旦出現問題，法律支持相對薄弱。而印度在殖民時期跨國并購案例就時有發生，在殖民國家的主導下早期就有相關法案的產生，為企業并購提供了基本法律保障與法律咨詢。

結語

中印兩國在跨國并購政策、企業管理、企業文化發展以及員工培訓等方面的差距與不同，都透露出文化背景、政治背景以及法律背景的不同。為了更好地促進跨國并購的發展完善，不斷壯大企業力量，我國應該從印度跨國并購的案例中吸取經驗和教訓，彌補自身的不足，完善相關法律與政策，幫助企業以及員工更好地適應跨國并購中出現的變化。

【作者單位：海關總署駐歐盟使團海關處、遼寧大學經濟學院】

責編/韓露（實習）