Webvan失敗的啟示

2000年互聯網大泡沫時期，在線雜貨零售商 Webvan 紅極一時，三年時間所獲上市收益和風投超過 8 億美元，成為互聯網時代燒錢最多的初創企業。時至今日，Webvan 仍是很多商學院學生分析的經典案例，警示他們公司在擴大規模時都應避免哪些問題。

必須承認，急于上市、盲目擴大讓 Webvan 駛入了偏軌。但這個曾經的明星公司還曾犯下兩個值得深思的錯誤。而這兩個錯誤卻通常容易被忽視。如今家庭配送已進入 2.0 時代，Webvan 曾經犯下的錯誤會在這些新創公司身上上演嗎？如果不會，為什么？

教訓一：目標客戶群分層和價格機制導致的失誤

在征服每一個新城市時，Webvan 的市場策略是這樣的：主售有機食品（類似美國有機食品超市 Whole Foods），價格頗具吸引力（類似傳統雜貨零售商 Safeway），配送便利。換句話說，Webvan 采用的是大規模市場滲透策略，這跟有機食品的高端消費市場存在矛盾。

結果導向是 Webvan 獲得的顧客普遍對價格敏感。但對于那些經常去 Whole Foods 的客戶來說，他們在乎的不是價格，而是商品的選擇范圍和商品質量。

真正能讓 Webvan 盈利的恰恰是類似Whole Foods的用戶。你可能會說，相對于大規模市場滲透，這批高端用戶可能略顯小眾。當時來看，壽司、有機水果這些東西不是奢侈品是什么？ 能有錢把這些東西直接快遞回家的不是高端群體是哪些？只能說，Webvan 錯把 Safeway 的價格機制納入企業競爭力。

教訓二：基礎建設用力過猛

Webvan 當時的基建幾乎是從零開始，完全靠自己。Webvan 的第一個倉庫在奧克蘭，有一個長約 5 英里的傳送帶，所有貨品通過傳送帶傳遞給工人，工人們再進行撿裝。當撿裝工人發現包括出現問題，整個傳送過程將重來直至正確。而我當時就負責帶領數百位工程師為這條每天有 1 萬傳送量的分發中心研發軟件算法。

定價過低、配送投入過大，這嚴重縮短了 Webvan 的盈利空間，再加上第三條錯誤，Webvan 已幾乎被推到了懸崖邊緣。

教訓三：拿錢太多，擴張過快

這條教訓也是大家比較熟悉的。當年 Webvan 通過上市收益和風投投入拿到的錢高達 8 億美元。華爾街的壓力讓它已經沒有閑暇考慮未來的可能風險，只有快速擴張一條路。在舊金山業務發展不穩定的情況下，Webvan 便開始大舉向亞特蘭大市進行擴張。事后，紅杉資本合伙人、Webvan 董事 Mike Moritz 表示，Webvan“犯下了零售的頭等大罪，就是在一級市場尚未取得成功之前，便向新的領域擴張。

從舊金山灣區，到西雅圖、芝加哥、亞特蘭大，而每個城市的開營成本超過 5000 萬美元。更玄妙的是，Webvan 當時制定的擴張計劃多達 26 個城市。此外，該公司還和 Bechtel 公司簽訂了中心倉庫建設合約，每家倉庫耗資超過 3000 萬美元。過度擴張帶來了配送密度的問題，這就導致該公司的配送用車必須不遠千里去遞送寥寥數個訂單。此種配送效率之下公司如何盈利？

今天硅谷最流行的縮略詞是 MVP（Minimum Viable Product，最簡化可實行產品）。而當年 dot-com 時代則流行 GBF（Get Big Fast，快速擴張）。問題的癥結在我們的一級市場舊金山灣區需要很長時間才能取得成功，而此時我們擴張的其它城市又在用烈火燒錢。今天來看，我們當時的模式還是會成功，只是我們都沒能等到那一天。

伴隨 2000 年互聯網泡沫的到來，我們的錢徹底被燒完了，Webvan在 2001 年不得不出售給 Kaiser Permanente。公司在奧克蘭的配送基建以及軟件系統全部出售給了 Kaiser，用來幫它們將藥品配送到醫院。