幕后CEO

國際金融危機后，商業結構進入劇烈變化期，顛覆成為潮流。以往，企業領導者推薦員工閱讀的是拉姆·查蘭的《執行》，現在換成了約翰·科特的《緊迫感》，“變革”則成了他們最常用的詞，他們認為，“變革”不是在辦公室開會就能實現的，而是需要“激活員工血液里的領導力”。

大連瑞盈的變革是我最近接觸到的鮮活案例。該公司業務涉及建材、汽車、擔保、小額信貸，2011年，董事長兼CEO段洪濤決定戰略變革，并把變革分成了兩個層面——公司戰略變革與競爭戰略變革。前者回答“我們應該進入哪些經營領域”，后者回答“我們在經營領域內怎樣參與競爭”。

公司戰略方面，瑞盈決定退出建材，進軍游艇業。當時，受金融危機沖擊，剛剛開始向中國大陸轉移的游艇制造業迅速陷入蕭條，段洪濤認為，弱市進場，要素易得，便于整合。競爭戰略方面，瑞盈準備了一套新的玩法，目的是顛覆既有游戲規則。

進入新領域，人才、技術、管理、文化都是壁壘，風險很大，CEO動輒得咎。這要求CEO的思想首先要全球化，公司的運作不再拘泥于國界，要在資源最廉價的地方尋找資源，在人才最易得的地方搜羅人才，在生產最高效的地方生產，然后是向市場所在的地方銷售。

段洪濤的策略是，從中國臺灣得人才，從美國得品牌，在中國大陸建平臺。瑞盈迅速收購了臺灣地區海盛造船廠和美國諾斯曼游艇公司，前者擁有50年的技術、管理、技工，后者擁有40年的品牌和文化。推動變革，段洪濤首先講究“快”。他認為快速行動，能夠增強團隊緊迫感。僅用了兩個月瑞盈就完成了上述兩宗收購。

其次求“同”，就是科特所說的“共同形成變革愿望和愿景”。段洪濤注重通過高強度的市場拉練促進團隊實現變革的共同意愿。

其三是授權。段洪濤對自己的定位有兩個，一是領導變革，二是戰略決策。戰略執行階段，他堅決授權員工去行動。他認為，CEO要站在隊伍后面進行領導，而不是事事沖到最前面，只有這樣做，企業才不會過于依賴你的個人領導力，從而培養企業領導力。

其四是“見”，就是科特所說的“創造短期成效讓團隊看見”，面對全新事業，團隊信心是基礎動力。瑞盈游艇2012年4月成立，12個月后就拿到了40多艘游艇訂單，同時在4個城市拓展了專用碼頭。新業務開始成為人才的向往之地，而不是畏懼之地。

其五是“融”。“融合”解決是新文化的建立問題。不能有效地建立新文化，變革成果就難以持續。瑞盈早已過了創業期并進入成熟發展階段，團隊容易形成保守的官僚文化，團隊會專注于短期標，守住位子，漲漲工資，進取心隨之鈍化。段洪濤認為，此次推動戰略變革，最終的落腳點是在瑞盈重建新動力。

正如史蒂夫·塔平在《CEO的秘密》一書中所說： （在這個變革時代）你不得不分散權力，不得不分散智慧，不得不分散意見，不得不分散影響力，不得不分散成功的定義，這成為當下這個商業時代領導者運籌帷幄的全部內容。