扁平化管理體制下教研組建設的實踐與思考

一、問題的提出

浙江省杭州市余杭區塘棲三中由四所農村初中于2002年合并而成，近幾年學生急劇增長，達到2 600余人，但師資力量薄弱，教師隊伍呈現出“兩多一少”的特點：教師多，專任教師165人；年輕教師多，教齡5年以下的教師有90多名；區以上名優教師少。在學校成立后很長一段時間內，教學質量無法提升，經過調查分析后發現，學校的教研組存在三個問題。

1.組織建設不合理

學校成立之初進行了機構改革，成立校長室及相應機構，校長室下設各年級組，直接對校長室負責，學校成立教研組，由學術與課程開發中心指導管理，各年級成立備課組。行政管理權在年級組，業務指導考核管理在學術與課程開發中心，強化了備課組，弱化了教研組，備課組活動基本正常，但教研組活動基本癱瘓，跨年級組織全校同科教師開展教研活動基本沒有，教研組對備課組和教師考核完全照搬教師的自評分。

2.教研活動計劃形同虛設

首先，教研計劃層次不清。有些教師本身是教研組長兼某年級備課組長，導致年級備課組、學校教研組、學校質量監控室、學術與課程開發中心四個不同層次的教研計劃沒有明顯的區別。其次，教研計劃內容抽象空洞。因工作重心落實在備課組，教研組功能弱化，有些計劃多年不變，或是計劃和內容不符，甚至只有計劃而沒有內容。

3.教研組長的選拔和管理滯后

學校任命部分資質深、年齡大，有一定業務能力的教師擔任學校的教研組長，以致教研組職責老化，僅能完成部分常規性工作。此時恰逢新課程改革，有很多新的教學理念和教學方法需要落實到平時的教學過程中，在這種情況下，教研組長明顯跟不上時代需求。

二、研究的內容

針對上述現象，教研組和備課組機構改革迫在眉睫，學校再三商量，確立了“建設效能型教研組”的教研課題，取消學校教研組，改年級備課組為教研組。主要優點有兩個：一是同年級同學科的教師在一起進行教研活動比開展全校性教研活動更有效；二是年級組發揮了實體功能作用，對教研組的關注和管理指向更明確。關鍵問題有一個：教研組增多，迫切需要更多的教研組長，且要實現由備課組長向教研組長的轉變。為此，我校進行了三方面研究。

1.加強教研組建設的常規管理

（1）落實教學常規，提高學科教學能力

其一，開展“五個一”教學常規管理。“五個一”教學常規，即每周聽一節課，每周開展一次教研活動，每月一次主題發言，每學期上一節課，每學期出一份檢測卷。通過教學常規系列活動，大多數教師的能力得到提高。其二，搭建教學平臺，鼓勵教師嶄露頭角。通過教研組內公開課評比，學校優質課評比，區、片級的公開課、展示課、優質課評比，校內上課系列活動準備實踐，教師的教學和組織能力得到全方位鍛煉，初步具有指導教研組內公開課的能力。其三，專家引領，拓展教師思路。我校積極參加教育局和教研室組織的各類培訓活動，如外出到寧波、金華等地聽課和學習。

（2）加強業務指導，搭建推優平臺

其一，供機會，壓重擔，增加教師戰斗力。我校每年都要安排很多青年教師擔任初三的教育教學工作。雖有一定風險，但從學校長遠發展來看還是很有必要的。經過中考的洗禮，很多教師茁壯成長，再回到初一初二開展工作就更加得心應手。其二，手拉手工程，提高組織協調能力。我們推出組內手拉手工程，我校每個教研組教師的搭配都是精心設計的，既有學區級以上的骨干教師、經驗豐富的資深教師，也有青年教師或剛參加工作的教師，他們通力合作，提高了組織協調能力。其三，加強指導培訓，強化教育科研能力。用科研指導教學，服務教學，確實能推動教育教學質量。因此，我們要求每個教研組有一個切口較小、務實可行的課題研究，教研組活動圍繞課題開展，進行相關的理論學習，然后實踐，并對實踐結果集體反思，形成新方案，再實踐，再反思。其四，創條件，推優秀，增強學科號召力。我們的教研組長沒有年齡的優勢，所以要搭建他們成長的舞臺，為讓他們成為名優教師，我們積極向教育行政部門推薦。

（3）加強政治修養，提高思想站位

教研組長的工作既需創造性，又需行政性，這要求教研組長求真、務實、創新、奉獻，所以提高教研組長的政治素質非常必要。因此，我校通過開設團課、黨課，提高教研組長的思想素養，鼓勵部分年輕的教研組長積極向黨組織靠攏，近些年很多年輕的教研組長已成為入黨積極分子、預備黨員、黨員。

2.教研組長的責任意識和業務能力培養

教研組長的產生來自三個途徑：學校推薦、年級組推薦、教師推薦和教師自薦。根據教師的績勤德能，由年級組推薦部分富有一定教學經驗的青年教師作為教研組長候選人，由學術與課程開發中心審核，報校長室批準，充實到教研組長的隊伍中來。在這些年輕的教研組長上崗前，由學術與課程開發中心對其進行常規培訓。

（1）標準引領

我校規定了各教研組的常規活動時間，原則上一周兩次，必須保證一次。活動內容包括：理論學習、集體備課、說課、聽課、評課、作業精選、教學質量分析等。各個教研組都依據學校計劃和課題計劃進行系統安排。據統計，我校每個教研組在課題實施期間的活動次數不少于50次。學術與課程開發中心就每一環節和每一內容的開展均向各教研組長逐一部署，并提出相應的實施過程和目標，讓每一位教研組長對計劃和活動的開展有清晰的思路。

（2）學校聯姻

學校為各個教研組和教研組長提供外出參觀的機會。我校由教研組長帶隊，先后派出七年級語文教研組、英語教研組，八年級科學教研組、數學教研組，九年級英語教研組、社會教研組等到杭州十五中教育集團學習，派出九年級各教研組和八年級、七年級部分教研組到區內臨平鎮一中、義烏廿三里中學、寧波龍賽中學等兄弟學校參觀學習。通過外出交流，取長補短，促進教研組的建設和教師的成長。

（3）課堂促進

以教研組為單位，由教研組長牽頭，開展全校性的優質課、示范課、綜合素質評比大賽等活動。我校每學年第一學期面向全體教師舉辦優質課大賽，至今已舉辦五屆；第二學期面向參加工作三年以下的教師舉辦綜合素質評比大賽。通過這些實踐活動，追求輕負高效的課堂效果、賞心悅目的課堂藝術和同心協力的團隊合作精神。

（4）作業保障

我校教研組充分發揮團隊優勢，對學生作業質量把關，達到輕負高質的效果。一方面，“量”的把關。首先從時間上把關，各年級各科作業合計不得超過一個半小時。其次從“油印卡”上把關。學校把一定數量的“油印卡”交給教研組長，由教研組長統一印刷布置給學生的作業，任課教師不能私自給學生印刷、布置作業。最后，嚴把學生資料征訂關。教師甚至年級組都不能擅自征訂資料給學生，學期資料量不超過一種。另一方面，“質”的把關。要求教研組對每次作業、檢測的題目進行精選，做到題目具有典型性、代表性、適中性，而不是無謂的重復或過繁、過簡。

（5）教研沙龍

學校每月由學術與課程開發中心組織教研組長沙龍，安排同學科或不同學科教研組長輪流發言，相互學習交流，取長補短，思想碰撞，同時做好工作記錄和反思。

3.教研組的考核與管理

（1）組織領導

我校成立了以校長為主任、以開發中心為實施主體的校本培訓工作委員會，具體負責校本培訓和校本教研工作。委員由各處室及年級主任組成。這樣一支領導隊伍，保障了我校的培訓和教研工作落到實處。

（2）制度建設

為保證我校校本培訓教研工作積極而有效的開展，我們還制定了一系列制度加以督促。

（3）師資保證

師資保證分為三級。一是校內區級以上名師，挖掘自身資源；二是聘請友好學校名師，實現校際間聯動；三是聘請區教研員、大學教授為指導教師，尋求專家引領。

（4）經費保障

由于我校高度重視教師發展，所以對教師培訓經費優先保障，沒有出現因經費影響教師培訓的問題。而且，隨著教師培養力度的加大，培訓經費將逐步增長。我校形成這樣的共識：教師是學校發展的動力，培養教師不算經濟賬。

（5）激勵機制

我校給教師提供的最好福利是提供培訓教研的機會，讓教師早日成為學校棟梁。為激勵教師的成長，我們制定了《教師業績獎勵條例》，對教師在成長過程中所獲得的各種榮譽、輔導競賽獲獎、科研成果等進行獎勵。對表現突出的教師，我們還提供省外學習考察的機會。近兩年，我校已先后派出教師到山東、江蘇、北京、上海等地的名校進行交流學習。

（6）考核機制

考核評價是學校管理中的一個重要環節。經過實踐，把對教研組考核和教研組長考核相結合是一條較好的途徑。經教研組自評，學術與課程開發中心考核，年級組推薦，確定各年級的優秀教研組，并有一定的獎勵津貼，同時按照一定的積分納入到教師年度考核，當然優秀教研組成員也有一定的考核積分納入到年度考核中，一般略低于教研組長。同時在教師年度考核中，有一個非常重要的程序，那就是在教師自我評價后，由教研組長根據教師平時的工作實績和工作態度，對教師有一個考核評價過程，作為考核組考核的重要依據。

三、研究的成果

1.為教研組開展活動營造溫馨的陣地

為教研組開展活動，我校設立了研修坊。研修坊內設課件制作室、學習吧、教學診斷室、資料室、網絡走廊，非常適合7至8人使用。研修坊的裝修和管理都非常人性化，教研組在里面活動，教師感到十分溫馨。

2.形成了學術爭鳴的教研風氣

我校的教研活動提倡“不求水落石出，但求水漲船高”，因此，我們打破老中青教師的界限，打破學校領導與普通教師的界限，讓每位教師大膽陳述自己的觀點。每周的教研組活動往往形成兩種甚至多種觀點。這種學術觀點的爭論，既融洽了組員之間的關系，又潛移默化地促進教師成長。

3.學校教學質量突飛猛進

經過幾年的努力，教研組的效能逐漸顯現。尤其是2006年至2012年連續7年中考，我校各科成績在全區穩居前三，省級重點高中的升學率排在全區第一或第二，取得這樣的成績，恰恰得益于教研組的建設。

（作者單位：浙江省杭州市余杭區塘棲三中）

（責任編輯：陳曉玲）