論企業集團人力資源管控模式選擇

摘要：對人力資源管控模式進行了劃分，認為集團企業管控模式與人力資源管理成熟度是影響人力資源管控模式的重要因素，并提出了集團企業人力資源管控模式的選擇模型與有效性評估。指出集團企業人力資源管控模式實現所需要的支撐體系中應包括集團總部功能的定位及組織架構的界定、集團總部與下屬企業的權責關系界定、以管理職能為核心的管控體系的設計。

關鍵詞：人力資源；管控模式；總部功能定位；管控體系設計

中圖分類號：F272

傳統單體企業的企業管理僅局限于企業內部，作為企業管理的重要組成部分——人力資源管理也是如此。但伴隨著全球經濟的快速發展，市場競爭的日益加劇，企業規模的不斷擴大，逐漸產生了企業集團的組織類型。企業集團是相對于單體企業而言的，具有多組織、多業務、多地域的特點。作為企業發展并做大做強的必然趨勢和必由之路，企業集團必須依靠科學有效的管控做支撐。管控較之管理，不只是管理，更要控制，主要對象是下屬企業。企業集團管控通常通過戰略管控、財務管控、人力資源管控實現。其中，人力資源作為企業首要資源，成為企業生存發展的關鍵因素，人力資源管控也是企業集團最常用、最重要的手段之一。對企業集團而言，人力資源管控有別于單體企業的人力資源管理，更多的體現在對下屬企業的人力資源控制。人力資源管控直接決定了人力資源的競爭力，進而影響到整個企業集團的競爭力。

模式實質就是將解決某類問題的方法總結歸納到理論高度。企業集團人力資源管控模式的關鍵在于解決集團總部與下屬企業在人力資源管理的職責與權力分配的問題，人力資源管控模式的主要目的在于明確集團總部與下屬企業人力資源管理的權責，界定集團總部與下屬企業人力資源管理各項事務的審批流程，提高企業整體人力資源管理的效率，發揮集團總部與下屬企業之間的人力資源共享和協同效應。

一、人力資源管控模式劃分

根據集團總部對下屬企業人力資源整體業務管控的集權和分權的程度，將人力資源管控模式分為直管型人力資源管控模式、監管型人力資源管控模式、顧問型人力資源管控模式三種類型。本文沿著這種分類方法，來進行論述。

直管型人力資源管控模式是一種高度集權的管控模式。集團總部人力資源部門作為人力資源工作的管理中心，負責統一制訂人力資源發展戰略體系及制度流程并監督下屬企業實施。下屬企業負責具體執行企業集團總部制訂的各項方針政策，且基本不需要改進。在直管型人力資源管控模式下，可以保證企業集團人力資源管理政策完全貫徹，保持集團內部人力資源管理的高度一致，但不夠靈活，管理難度大，影響下屬企業工作相應速度和積極性，總體上相對適用于業務單一、規模較小的企業集團。

監管型人力資源管控模式是一種既有集權又有分權的管控模式。集團總部人力資源部門作為人力資源政策的監控中心，負責對下屬企業人力資源發展戰略、管理體系、規章制度、管理流程的建設進行監督指導，并提供政策性、專業性的意見和建議。下屬企業自主開展人力資源管理工作，但重要管理事項需經企業集團總部審批后執行。監管型人力資源管控模式下，能夠促使集團總部與下屬企業人力資源管理政策基本一致，集團總部對下屬企業的控制力較強，但忽略了下屬企業的自身特點，需要進一步明確權責劃分，且對總部人力資源管理能力要求高，總體上相對適用于業務集中、規模適中的企業集團。

顧問型人力資源管控模式是一種高度分權的管控模式。集團總部人力資源中心作為人力資源的咨詢服務中心，下屬企業自主制訂并實施人力資源發展戰略體系及制度流程。集團總部通過提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源咨詢顧問提高下屬企業人力資源管理水平。在顧問型人力資源管控模式下，集團總部人力資源管理相對簡單，下屬企業自主性強，有助于提高工作反應速度，但會導致集團內部人力資源管理政策存在明顯差異，不利于集團內部人員流動，容易產生不公平感，總體上相對適用于業務多元化、規模龐大的企業集團。

二、影響人力資源管控模式因素

根據權變理論，并不存在一種普遍適用、一成不變的管理理論，企業管理必須與周圍環境相匹配。權變理論的要素是：第一，組織沒有最好的管理模式；第二，管理的模式并非同等有效；第三，企業最好的管理模式取決于企業經營所依賴的環境特點。即沒有一種適用于多種企業的方法，一切以條件為轉移。人力資源管控模式的選擇也是如此，必須綜合考慮影響人力資源管控效果的相關變量，并將其作為人力資源管控模式選擇的基本依據。

總結前人研究成果，影響企業集團人力資源管控模式選擇的主要因素有發展戰略，資源關聯度，業務發展階段，人力資源管理體系完善程度，人力資源從業人員素質，企業文化、領導風格，外部環境等。關于企業集團人力資源管控模式的選擇，學術界研究主要集中在影響因素的權重和方式上，但如何綜合眾多影響因素，給出企業集團人力資源管控模式選擇的參照標準，學術界基本沒有。

綜合分析上述影響因素，本文認為影響人力資源管控模式的因素可以分為三類：一是決定企業管控模式的因素；二是決定企業人力資源管理成熟度的因素；三是其它因素。因其它因素對人力資源管控模式的影響相對較小，或不具有普遍性，具體包括企業文化、領導風格，外部環境等，該類因素不作為本文研究對象。

（一）集團管控模式

決定企業管控模式的因素，具體包括發展戰略、資源關聯度和業務發展階段。

1.戰略定位

戰略是決定企業長期目標，以及為實現目標所采取的所需資源的配置及行為方案。戰略不僅僅是一種計劃、一種模式、一種定位、一種觀念，也是一種策略。

戰略是企業發展的總體籌劃，戰略對企業的所有活動均會產生影響，企業的經營管理活動也是為企業的戰略目標服務的。因此，管控模式的選擇離不開集團的戰略指導，下屬企業所處戰略地位不同，需要的管控模式也不同，下屬企業戰略地位越重要，越要采取集權的管控模式，反之，則要采取分權的管控模式。具體而言，當下屬企業處于戰略主導地位時，應采用操作型管控模式；當下屬企業處于戰略從屬地位時，應采用財務型管控模式。

2.資源關聯度

資源關聯度是集團總部掌控的資源與下屬企業經營的業務之間的關聯程度。通常以資本關聯度來衡量企業的資源關聯度，如果下屬企業的資本相關性較高，那么采用較為集權的管控模式，有利于企業集團提高市場的競爭能力，反之，如果資本的相關度低，企業集團采用集權化的管控模式的可能性就越小。

席酉民將集團企業間按資本聯結程度不同分為四個層次：第一層是企業是母公司性質或者稱為核心企業；第二層是緊密層企業或控股層企業，主要包括若干全資子公司以及控股公司；第三層是半緊密層企業或參股層企業，主要包括母公司持有未達到控股要求股份的若干相關聯的公司；第四層是松散層企業，或者稱之為協作層企業，主要由若干簽有長期優惠合同和托管、承包協議的下屬企業組成（見圖1[1]）。

核心層企業適宜選擇操作型管控模式，緊密層企業適宜選擇戰略型管控模式，半緊密型企業和松散型企業適宜選擇財務型管控模式。

3.業務發展階段

在不同的發展階段，企業集團的集分權管理模式有很大的不同。下屬企業發展起步階段，其自身能力、企業規模、市場地位都相對比較薄弱，這段時間集權管理可以集中企業集團有限的力量和資源優勢，提高下屬企業競爭及抵御風險的能力。隨著下屬企業的進一步發展壯大，人力資源管控逐漸也要由集權管理向分權管理轉變。因此，企業集團的管控模式的選擇問題，要充分考慮到企業集團下屬企業的發展階段。

如圖2所示，學者劉洪、趙曙明將企業生命周期劃分為孕育期、生存期、快速發展期、成熟期及衰退或蛻變期五個階段，企業集團管控效果主要受集權或分權的管控狀況和企業分解或整合的發展狀態影響[2]。當下屬企業處于孕育期和生存期，應采用集權的操作型管控模式；當下屬企業處于快速發展期，應采用中和的戰略型管控模式；當下屬企業處于成熟期，應采用分權的財務型管控模式；當下屬企業處于衰退或蛻變期，則要結合下屬企業具體情況采取相應的管控模式。

綜上，發展戰略、資源相關度、業務發展階段三大因素對集團管控模式的影響可以概括為（見表1）：

集團管控模式在一定程度上決定人力資源管控模式，而人力資源管控模式的變化又推動集團管控模式的變化。集團管控模式和人力資源管控模式之間是相互影響，相互促進的動態關系。企業集團的三種管控模式對下屬企業的管控程度不同，對應的人力資源管控模式也不相同。

操作型管控模式是企業集團總部高度集權的一種管控模式，對應的是直管型的人力資源管控模式。在操作型管控模式中，下屬企業的人力資源部門往往只是企業集團總部人力資源中心的一個外派職能單元而已，下屬企業人力資源工作集中在提供專業服務以及一些事務性工作上。企業集團總部對下屬企業人力資源進行領導、管理、監督并提供政策支持，下屬企業在企業集團總部的領導下，開展實施人力資源事務性工作管理。

戰略型管控模式對應的是監管型的管控模式，強調企業集團總部和下屬企業集權與分權相協同。在戰略型管控模式中，權屬單位有獨立完成的人力資源管理體系，戰略管理以及專業服務在人力資源管理日常工作中占的比重相當大。同時，企業集團總部人力資源管理中心只對下屬企業人力資源管理進行有效的監控并提供支持服務，指導和質詢下屬企業重大人力資源政策，創造良好的人力資源平臺共享員工培訓和職業發展的優勢資源。在人力資源管理的其他模塊中，下屬企業擁有相對對立的自主權。另外，企業集團總部對外派人員和下屬企業高層管理人員具有管理和考核的權力。

財務型管控模式對應顧問型的人力資源管控模式，這種模式是一種高度分權的集團管控模式。在財務型管控模式中，戰略管理與組織變革是下屬企業人力資源管理的核心工作，企業集團總部對權屬公司人力資源管理監控與支持主要體現為人力資源規劃、人力資源政策研究、核心員工團隊職業生涯規劃等方面。可以說，這種管控模式下下屬企業人力資源管理的各個領域均具有高度的自主權。

（二）人力資源管理成熟度

決定企業人力資源管理成熟度的因素，具體包括人力資源管理體系完善程度和人力資源從業人員素質。

1.人力資源管理體系整體完善程度

人力資源管理體系完善程度是企業集團人力資源管理成熟度的重要表現。人力資源管理體系包括制度、流程體系以及實施人力資源管理的保障體系。企業集團人力資源管理隨意性強，人為性大，人力資源管理工作處于初級人事管理階段，人力資源管理水平低下，人力資源管理能力跟不上企業發展步伐，這些都和人力資源管理體系不完善密切相關，也直接影響人力資源管理成熟度的評估。

2.人力資源管理從業人員整體素質

人力資源管理從業人員素質的高低對企業集團人力資源管理成熟度具有重要影響。人力資源管理從業人員素質通常通過集團總部和下屬企業的人力資源管理人員年齡、學歷、從業年限、專兼職及工作內容體現。人力資源管理從業人員素質越高，人力資源管理成熟度也越高，反之亦然。

綜上，人力資源管理體系完善程度、人力資源從業人員素質對人力資源管理成熟度的影響可以概括為：人力資源管控模式與人力資源管理成熟度保持相關性。在人力資源管理成熟度高的情況下，企業集團具備采用高度分權的顧問型人力資源管控模式的自身條件，能夠快速形成集團化的、統一的、規范化的制度和流程，降低溝通協調的成本，能有效貫徹和實施政策，并能高效地整合和利用資源；在人力資源管理成熟度低的情況下，企業集團應采用相對集權的操作型人力資源管控模式，有效減少、規避人力資源管理成熟度產生的不利因素（見表2）。

三、人力資源管控模式選擇模型

白萬綱在談及確定管控模式的時候，歸納了五條原則：簡化可復制原則、適用性原則、整合原則、戰略原則、漸進原則 [3]。

按照上述原則，根據影響企業集團人力資源管控模式的兩大因素，可以建立人力資源管控模式二維選擇模型，具體如圖3所示。

針對人力資源管控模式選擇選型，特做如下說明：

第一，每個企業集團必須依據自身的實際情況，創立一個最適合自身情況的人力資源管控模式。沒有一種普遍適用的人力資源管控模式，因此不可能直接套用其它公司模式，也沒有一種一成不變的人力資源管控模式，因此不可能一直沿用公司現有模式。

第二，總體上講，需要考慮企業集團的管控模式，越集權的集團管控模式，人力資源管控模式越傾向于集權；越分權的集團管控模式，人力資源管控模式也越傾向于分權。

第三，人力資源管控模式的選擇有別于戰略管控模式和財務管控模式，一般情況下，戰略管控和財務管控應該與集團管控保持一致，但人力資源管控模式還要受人力資源管理成熟度的影響。當人力資源管理成熟度低的時候，人力資源管控模式應當選擇較為集權的模式，并逐步向與集團管控模式匹配的模式過渡；當人力資源管理成熟度高的時候，人力資源管控模式在選擇與集團管控模式匹配的模式的同時，可以向更為分權的模式過渡。

四、人力資源管控模式有效性評估

Axall提出，企業的人力資源管理優勢來源于兩部分：一是與生產能力相適應的人的智力的存量，我們稱之為人力資本優勢；二是一系列具有因果模糊性、社會復雜性、歷史依賴性的過程，我們稱之為過程優勢。Axall進一步拓展了這一模型，指出組織為了發展，必須擁有高技能與高忠誠度的雇員隊伍，組織的首要任務即是將雇員的利益與組織的利益聯合起來，建立和管理利益聯盟；其次是為了帶來組織的過程優勢，組織必須發展整個產業周期的學習能力[4]。

陶向南、趙曙明從戰略性人力資源管理的思路出發，認為企業內部的人力資源管理活動應該為企業經營目標服務，因此人力資源配置及其活動首先必須是與企業的總體戰略相匹配的，即所謂的垂直匹配；其次，人力資源配置及其各種活動之間也必須實現橫向匹配。而用于衡量各種匹配效果的標準則是考察企業的人力資源政策及其實踐是否能有效而明顯地促進企業績效的提高[5]。

從以上學者的研究和分析中，本文認為，企業集團人力資源管控模式的有效標準是集團總部對下屬企業的人力資源管控能否有效而明顯的促進子公司績效的提高。

有效的人力資源管控模式，通過兩個方面促進子公司績效的提高。一是通過企業集團的調和作用，將集團內部的人才在各公司之間進行互補調劑，將各公司的知識顯性表達并進行共享，實現集團化的母合增值，使整個集團的人力資源管理呈現1+1>2的效果。二是通過企業集團的約束作用，明確下屬企業權責，并實現二者的對等，既調動了下屬企業的積極性，又保證了下屬企業的執行力，從而做到對下屬企業控而不死，放而不亂。

五、人力資源管控模式實現所需要的支撐體系

在既定的人力資源管控模式下，企業集團總部要實現有效的管控，必須依賴于一個有效的體系做支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機體系。只有形成了系統的管理體系，管控模式才能真正有效地運作起來，并最終實現企業集團人力資源戰略目標。

（一）集團總部功能的定位及組織架構的界定

作為企業集團，與單體企業不同，其下屬企業復雜，組織層級眾多，在這種情況下，企業集團就不能采用管理單一的人力資源管控模式，也不可能把人力資源管理中的所有問題都包辦代替。集團總部應該管什么？管到什么程度呢？企業集團總部的基本職能是什么？企業集團總部應該如何定位？要解決這些問題，就必須明晰集團總部的功能定位，確定總部的核心職能，這是企業集團實現有效人力資源管控的關鍵所在。

組織架構是人力資源管控模式的外在表現，體現了下屬企業和集團人力資源工作的匯報關系和人力資源部門的組織設置。如圖4所示，直管型的人力資源管控模式下，下屬企業不設HR部門，各項HR工作都由集團總部主導，下屬企業配合；監管型的人力資源管控模式下，集團總部設HR中心，承擔HR共享中心和HR信息平臺的職責，下屬企業也設HR部門，在集團總部監督考核下開展工作；顧問型的人力資源管控模式下，集團總部可不設HR部門，除重要事項報集團總部批準外，下屬企業自主開展工作。

（二）集團總部與下屬企業的權責關系界定

企業集團人力資源管控的授權體系主要關注集團總部與下屬企業人力資源管理部門職責與權力的切分，達到職權的有效平衡。其中，職責切分針對集團和業務單元各自承擔的工作職責的界定，保證職責無遺漏無重疊；權限劃分針對集團和業務單元在人力資源管理工作中的權力的界定，保證各項工作職責的開展具有充分且不過度的權力保障。

不同的人力資源管控模式，直接影響了人力資源管理權力在集團總部和業務單元之間的切分，而這種授權關系將對管控內容與管控架構帶來直接的影響（見圖5）。

（三）以管理職能為核心的管控體系的設計

企業集團人力資源管控模式最終實現方式在于由各項人力資源管理制度構成的管控體系。企業集團采取的人力資源管控模式，是在集團當前的經營管理狀況和人力資源管理基礎之上，對各部分人力資源管控內容分別做出個性化選擇，最終形成整體的人力資源管控方式。

直管型模式：保證各下屬企業人力資源工作由基本集團總部完成。集團總部負責集團整體人力資源管理體系的構建，各下屬企業僅存在少量的操作人員負責執行總部的人力資源管理制度與規定 （見表3）。

監管型模式：保證集團總部的政策能夠在下屬企業得到落實。集團總部關注人力資源管理工作的整體戰略與政策，包括：人力資源管理核心政策與制度框架的制定，確保集團內部政策導向的一致性；人力資源管理行政事務的集中管理，提高標準化基礎事務處理的效率，降低集團人力資源管理成本。下屬企業在集團總部的政策導向范圍內，可自主制定下屬企業具體的制度與管理辦法，負責內部人力資源管理工作，但接受集團總部的監管與指導（見表4）。

顧問型模式：保證下屬企業的政策與制度的自主權，確保下屬企業人力資源管理體系與經營管理狀況的匹配，其中：集團總部提供必須的人力資源管理支持與服務，監控并確保各下屬企業人力資源政策制度的合法性及人力資源管理操作的合理性。下屬企業根據外在市場環境和內在經營管理狀況，制定具體的人力資源管理政策和制度，負責下屬企業的人力資源管理活動（見表5）。

選擇適合企業自身特點的人力資源管控模式對于所有的企業集團來說都十分重要，合理的人力資源管控模式是實現企業集團人力資源的有效調配和規模效應的保障。但企業集團的人力資源管控模式的選擇過程不是一蹴而就的，應該綜合考慮各種因素，分階段完成；企業集團的人力資源管控模式也不是一成不變的，應該根據企業發展的需要不斷調整。

本文中只是選了幾種典型的人力資源管控模式進行了研究，但在企業的管理中人力資源的管控模式種類遠不止這三種類型，還有很多中間狀態和組合狀態，而且影響人力資源管控模式選擇的因素之間也存在多種，限于作者水平和客觀限制，未能進行更加系統、更加深入的分析。根據不同作用進行歸類，最終能夠建立影響企業集團人力資源管控模式因素的指標集，這將大大提高企業集團選擇人力資源管控模式工作的效率和正確性，幫助更多的企業集團選擇符合自己企業特點的人力資源管控模式。這些仍有待關注企業集團人力資源管控模式理論的研究者繼續付出不懈努力。

參考文獻：

[1]席酉民.我國企業集團人力資本控制研究[M].北京：機械工業出版社，2003.

[2]劉洪，趙曙明.企業的發展演化與人力資源管理[J].南開管理評論，2002（2）.

[3]白萬綱.集團人力資源管控[M].北京：中國發展出版社，2008.

[4]陶鳳鳴，孟衛東.跨國公司海外子公司人力資源管理研究述評[J].亞太經濟，2005（4）.

[5]陶向南，趙曙明.子公司角色、績效表現對跨國公司人力資源本土化配置影響的實證研究[J].管理世界，2003（8）.

（編輯：許麗麗）