以“柔”應“變”定戰略

近年來，戰略規劃得到企業的普遍關注，但大多停留在觀念性、方向性問題的解決上。企業在發展戰略的編制和實施過程中，更多地是關注“做什么、在哪里做、做到什么程度”等問題，并且大多采取“自上而下”式的規劃編制。由此帶來的問題就是：一方面環境變化加劇，使得發展戰略編制的基礎性假設面臨越來越多的挑戰和變化風險；另一方面，自上而下式的編制和執行模式，導致了員工處于一種被動接受的狀態，不利于內部的共識和戰略的落實。

加強戰略柔性以應對不確定因素

當前社會經濟背景下，企業需要高度關注環境的動態變化，主動適應變化、利用變化，乃至制造變化，才能更有效地實現企業目標，也就是需要更加注重動態性，以“柔性戰略”尋求動態取勝。

對于企業而言，柔性戰略是一種企業對動態變化環境建立系統對策的博弈性應對策略組合，而非完全依靠主觀判斷的計劃性產品。也就是說，柔性戰略是對未來可能出現的情景及其應對策略的組合，因此，這是一種動態的戰略觀點。

戰略的核心問題包括：Who（目標用戶）、What（能提供的產品和服務）和How（如何有效地進行）等三個方面。在柔性戰略的視角下，企業在行業競爭中取得優勢地位是對以上三點一種暫時的有效定位，而環境在變化，競爭者也在不斷地模仿或進行新的戰略定位，這一切都具有不同程度的不確定性。因此，企業需要更加注意外部環境的不連續性變化，在行業的階段性變化趨勢中確立戰略差異化、有競爭力的戰略定位及其可能的補充定位，創造機會和新的競爭規則，并根據環境的變化，適時轉變定位；同時注意自身在戰略使命、組織效能的動態適應。

柔性戰略是應對未知的未來，是企業根據環境變化不斷修正和轉換戰略定位的過程。其制訂和實施具有如下顯著的特點：

關注過程導向，對環境變化予以密切關注；

關注創新，包括組織的創新、商業模式的創新、商業生態關系的創新等；

關注系統，包括相關子系統的協調、戰略與組織的協同等。

情景規劃先行是實行柔性戰略之關鍵

柔性戰略的核心是構建多種情景規劃，其基本原理在于通過分析影響企業未來發展的因素，可能出現的狀態及各種狀態出現的可能性，將企業未來發展環境界定在一定的范圍內，并針對未來出現概率最高的發展環境確定戰略方向和戰略措施。通過此項工作可以拓展戰略思維，深入挖掘戰略情景背后的深層次原因；進一步確定未來發展中的必然趨勢，趨利避害，建立必要的應對策略；防止“政出一門”，真正實現集思廣益、體現群體智慧。

在企業面臨如下處境時，尤應探索情景規劃用以發展戰略的編制和實施：

其一，企業所處的行業環境正在發生著重大的變革轉型，復雜程度加劇。如某鋼鐵行業設計企業，近年來預感到國內鋼鐵行業總體面臨結構性過剩風險，以此判斷為基本假設，確立兩方面的應對策略：一方面，對傳統業務加強技術的創新升級，向高端領域和環節延伸，拓展“藍海”業務，例如探索新材料和節能環保技術進入運營環節等；另一方面，積極探索利用既有優勢向其他行業領域延伸，拓展新的增長點，

例如自動化、市政等領域。通過這樣的戰略實施，該企業的綜合實力得到極大提升，其發展模式也對很多企業發揮了引領作用。

其二，企業傳統經營模式出現困難，需要進行轉型。比如一家由國有轉制為民營體制的建筑設計企業，在當地市場拓展中面臨著本地和外部強勢對手的競爭，盡管自身已經完全轉制，但內部觀念認識和組織機制還帶有非常濃厚的傳統國企特色，企業發展一直不夠理想。在這樣的背景下，項目組與企業高層共同確立了當時環境下的基本假設：行業競爭日益加劇，企業發展不進則退，當前面臨的核心問題就是要積極打造市場化的運作經營模式，快速做大做強，爭取擴大市場空間和建立競爭優勢。項目組在調研分析后，提出構建“生態叢林”的生產部門組織管理模式，將市場機制引入對生產部門的準入管理，即對相關二級生產部門設置存續發展的基本條件，以及相應的激勵約束機制，擴大了市場觸角、促進了積極性的發揮。在后續的戰略實施中，企業經濟效益得到了快速發展，已成為當地三大建筑設計企業之一。

一般情況下，企業開展情景規劃工作，可以組建包含公司中高層管理人員、客戶、供應商、行業專家等多方力量參與的研討組，以更加全面系統地判斷不確定的發展趨勢，其主要環節包括：

首先，明確企業的經營理念。經營理念是未來評判不同戰略情景對策的原則導向。

其次，需要根據企業所處的細分行業、某一產品等角度構建范圍框架，包括時間緯度、區域市場緯度等方面。

第三，針對界定的范圍框架，從政治的、經濟的、社會的、技術的、法律的，以及行業的趨勢等方面判斷未來發展的基本趨勢，同時，也需要把握這些方面可能存在的重大不確定性。

第四，根據上述工作所確定的基本趨勢和不確定性，就可以構建出一個戰略情景，針對該情景可能產生的結果，建立系統對策，完成一個主題情景規劃。

第五，通過基本趨勢和不確定的組合，就可以完成對企業所應對的戰略環境的多種對策組合，而且也要關注多種主題情景之間的靈活轉化，留有出口，特別是建立對情景轉變的識別指標，以備能夠適時調整。

而對于已經確立戰略方向的企業而言，通過情景規劃完善戰略柔性的工作可以與戰略評估相結合。戰略評估中行動之一審視戰略基礎，也就是情景規劃中對界定問題的發展趨勢和不確定的再認識。戰略評估工作的一般程序如圖所示。

將柔性思想滲透于戰略管理各方面

企業發展戰略的重點是提升核心競爭優勢，柔性戰略關注在動態不確定性環境下戰略制訂與實施的自主動態性。因此，必須將柔性思想滲透至戰略管理的各個方面，具體包括：

文化層面：柔性戰略強調對情景的識別和關注，因此需要企業內部多層級人員的密切參與，鼓勵創新的文化氛圍將有助于激發內部變革動力，主動尋求提升對外部變化的應對效率和效果。從情景規劃的本源來看，實質是要求企業保持心智開放，重塑企業決策者的心智模式，引領組織變革，保持對實際狀況的批判質疑，并在必要時迅速做出針對性的改變。

資源整合方面：柔性戰略更加關注企業整合資源應對變化的效率和效果，以實現快速響應。因此，不僅需要以內涵式運作，也需要關注外延式整合——通過戰略聯盟、并購重組等方式整合外部優勢資源。

組織管理方面：要實現柔性戰略的快速響應，組織的靈活性尤為關鍵，而傳統的金字塔式自上而下的組織管理體系已經面臨較大的挑戰，必須探索組織結構和管理模式的創新：一方面，組織變革適應多變化環境下的企業運作調整；另一方面，組織管理制度及溝通方式的創新，有利于激發各層級的創新積極性和主動性。