因時制宜的組織能力建設

工作生活中我們提到某人時經常會說“有能力”、“能力強”等等。同理，企業組織也有“能力”問題。組織能力是企業競爭優勢的DNA。一個有能力的組織最顯著的標志體現在以下三方面：老板在與不在一個樣；員工以主人角色而非“打工者”的心態在組織中從事各種活動；組織擁有持續發展的動力。而影響組織能力的因素除了產業本身的規模、壽命及獲利能力外，還有組織資本運作能力、企業家本身素質等，但最重要的是企業家或組織的最高決策機構資源優化整合力量，即進行“組織管理”的能力！在此，我們撇開影響組織的外部力量不談，僅從內部組織管理角度探討如何提升組織能力。

思維模式、員工能力決定運營效率

企業管理說到底就是實現組織目標與個人目標的雙贏過程。明確組織目標需要建立目標管控體系，明確個人目標需要建立職業及繼任規劃體系，而薪酬激勵體系和培養開發體系則是聯結二者的橋梁和達成目標的動力。目標管控體系從企業業務領域提取階段性目標，根據企業發展階段有側重點地進行分解、落實，然后根據達成情況對責任人、責任部門進行激勵，而目標計劃在實際工作中要隨經營環境的改變進行相應調整，不應一成不變。具體地說，對員工的激勵有短效和長效之分、經濟性和非經濟性之別，如獎金、紅利、股權、晉升、工作環境的改善、培訓學習機會、各種福利及人文關懷等，而這些又恰是個人目標的需求范圍。職業及繼任規劃體系在保證個人目標實現的同時，又為企業目標的達成輸送后繼人才及新鮮血液力量。以上是提高企業運營效率的根本核心機制。

談到組織發展，我們常聽到“企業戰略”一詞，簡單地說，就是指企業終極目的或愿景、使命、宗旨等，以及實現達成的、總體的、長遠的、宏觀的指導性的方法、策略等。它涉及到價值觀、信念、精神等深層的思維概念，是一種導向，是企業的靈魂，與目標管控、薪酬激勵體系一起構成企業組織的思維模式。而企業“終極目的”的實現取決于眾多的關鍵目標的達成，也就是目標管控體系要解決的問題。

員工能力的不斷提升，是組織獲得持續發展動力的保證。員工作為組織最根本、最具活力的因素，其本身所具有的及其后期獲得的持續發展的能力是組織成長的源泉。招聘甄選體系決定員工的整體基礎水平，如同一個人的天賦或先天特質，與后期的培訓開發體系、繼任規劃體系一起影響組織內員工是否能夠獲得持續發展的動力。

治理方式決定組織的結構效率

既然“管理”的對象是組織，那么就涉及到該組織應以何種方式和形式結合，責、權、利如何分工等問題，這也是組織結構、職責劃分、部門設置、崗位設置和人員配備等要回答的問題。許多人談到組織結構時，往往就會與行政架構圖劃等號，其實不然。除此之外，企業組織結構圖還包括創利結構圖、利潤成本劃分結構圖、財務績效指標結構圖和主營業務流程圖。企業的行政架構圖將組織的職責進行橫向分配和職權的縱向劃分；創利結構圖和利潤成本劃分結構圖能清晰地看出企業的直接利潤來源和成本所在；財務績效指標圖呈現資本運營機制；主營業務流程圖明確運營關鍵環節，便于流程創新。以上是提高企業結構效率的核心機制，也是其治理方式的體現。

如圖1是某公司的行政結構圖，據此可以進行利潤成本中心劃分（如圖2所示）。

在傳統的企業管理中，人力資源屬成本中心，但在現代企業管理中，人力資源部門給企業創造收益的能力越來越被認可，已經由成本中心向利潤中心轉變。但這是一個漫長的過程，也須與企業發展及管理現狀相匹配，是伴隨著管理的逐步規范而實現身份轉變的。利潤中心與成本中心劃分開的目的，在于讓企業主更清晰地看到價值的產生過程、盡量減少成本中心，更重要的是在各級利潤中心之間建立一種獨立核算并進行有效對話的管理機制，從而將主營業務流程中的各種間接成本直接分攤掉，實現真正的“自主經營”。當然，企業發展到一定程度，上述各成本中心也可實現向虛擬的利潤中心轉化，在此不再詳細敘述。

在實踐中，談到企業管理，筆者經常以人體理論做比喻。組織設計、崗位管理如同一個人的骨骼，少了哪根或損傷，這個人就會殘疾；流程設計如同血管，無論哪處不通、不暢都會導致組織的病死、壞死；授權管理如同人體神經，各司其職，一旦搭錯，就會神經錯亂；員工能力如同五臟六腑，是否健康取決于營養吸收，進而影響氣色、體力；企業文化如同肌肉、皮膚，與員工能力一起決定組織的形象、氣質和魅力。圖3為影響組織能力各要素示意。

組織能力須與所處發展階段相匹配

組織能力各體系建設是一個過程，必須與企業發展階段相匹配（如圖4）。就像一個學生如果沒有接受過小學教育，直接對其進行中學或大學教育，其結果不言自明，只有成長階段與教育水平相匹配時，效果和獲得的能力才可能最大化。

企業組織的最初階段即創業階段，通常由一個有夢想的核心人物、兩三個或更多的具有同樣夢想并且愿意追隨的親朋加入組成小團隊或組織，因為某種有意或無意的機遇便開始了某種投資或投機經營活動。這時的組織自動性很高，執行力較強，一人兼數職，沒有流程，效率很高，強調銷售和生產。組織的價值分配和晉升或臨時授權完全“以人為本”，靠感情、感覺和英雄主義，是典型的個人化感性管理模式。

但經過1-3年的持續發展，業務不斷擴展，員工不斷增加，受創業者自身知識、理念或能力的局限，原來的管理方式無法駕馭新的團隊，尤其是社會中非親非友新人的加入，組織出現了第一次危機——領導危機，這時，需要一個職業化的領導人，要么是創業者自身通過學習成長，以適應變化了的新組織，要么由他選聘更職業化的經理人。這時的組織內人力資源管理處于事務操作和簡單的制度制定階段，組織管理體系尚為雛形。

企業組織在新領導人或新思維領導下成長，業務繼續增加，規模繼續擴大，很多專業化的經理人加入，企業開始被分成若干部門，職業經理人開始各司其職；員工工作經驗和實踐水平不斷提升；員工開始需要獲得自主權，中基層經理則希望增加自主權，此時企業組織出現第二次危機——授權危機。這時，就需要建立一個規范的管理體系，通過管理團隊指導組織運作。企業處于集體化階段，關注更多的是經營效率。組織管理體系建設處于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，哪里起火，制度規范就做到哪里的狀態，人力資源管理進入單項制度制訂和系統化作業階段。

再經過1-3年的企業高速成長，產品轉向更為廣泛的主流市場，開始有效參與同行業競爭；人數迅速膨脹，部門快速分拆，此時需要更多的授權，但授權過多就會導致自作主張，出現本位主義，控制過多就會出現不協調、合作困難的現象，這時組織產生第三次危機——控制危機。向心力差，人力資源管理僅在某系統內運行，進行規范、科學的現代組織管理體系建設迫在眉睫，組織進入規范化階段。企業規模往往也進入從項目運行向集團化運行的轉變階段。

經歷組織的三次危機后，由于企業規模的集團化需要更規范、更全面的管理體系和管理流程，此時進行戰略規劃顯得尤為重要，企業進入精細化管理階段。但更加規范、更加注重流程的管理體系會導致管理層次較多、決策周期拉長，這時組織引發第四次危機——煩瑣的公務程序危機。組織需要進行結構、資源等方面的重新整合，需要更科學、更先進的信息管理系統來支撐，通過協調而成長。

企業進行集團化運作，開始轉入通過合作獲得成長階段，規模迅速壯大，效率也得到提高，或者準備開始規模化擴張，進入國際市場。這時，解決更復雜問題和創新成為管理重點，同時，目標管控成為最佳管理模式。

以上僅就一般規律而言，倘若哪個創業者一開始就將組織管理進行高屋建瓴的規劃，那么這個組織成長速度領先于同業競爭者可能性最大，但大部分企業卻在組織管理體系建設方面滯后于企業的發展速度，這也是許多企業存在的“只能充當救火員而不是防火員”現象的根本原因。聚焦生產和銷售的確是一個企業創業之初得以存活下來的根本，但當發展到一定階段，如果不能夠及時認識到“管理是第一生產力”的話，企業發展速度會顯著減慢甚至停滯；同樣，當該組織有能力有效參與同行業競爭時，聚焦戰略顯得尤其重要，否則，就無法實現成長為規模企業的精彩跨躍。

企業的成長發展史恰如船舶的發展史（如圖5），船舶的動力如同企業的核心競爭力，由最初的人工搖櫓獲得動力到風帆動力再到后來的蒸汽動力，每一次動力的創新都使船舶跨越到一個更高、更遼遠、更廣闊的時代。同樣，我們有充分的理由相信，根據企業自身情況適時地進行管理創新和升級是每一個企業的成長發展的必經之路，而及時性和適應性的管理決策決定該企業發展的速度和高度。