空降后的職場人脈“怪圈”

山東某大型汽車配件制造企業，曾在某一年春節后高薪引進中層以上管理者20余人。當“空降部隊”大刀闊斧地開展工作時，沒料到老員工聯合起來搞信息封鎖、資源壟斷。老板下達了死命令：“誰敢不配合新進管理人員的工作，立即開除”。各方僵持導致企業不少原有骨干流失，“空降部隊”也紛紛倒下，公司為此付出了沉重的代價。這一案例絕非個別，往往是企業在春節后因管理人員更替常常會碰到的問題，涉及員工隊伍的穩定和順利開局，值得關注。

人脈“怪圈”中沒有贏家

企業有充分的用人自主權，用人單位與勞動者雙向選擇，固然帶來了人力資源管理的活力；但也容易帶來員工隊伍的“地震”，比如上述案例的出現。如果將上述案例展開，那就是一個人脈資源“怪圈”——類似于人們常說的“一朝天子一朝臣”，由此導致裁員（離職）潮與用工荒交替出現的現象產生。職場中的人脈資源“怪圈”當然不存在封建特權，主要講的是職業經理人或者新任經理“空降”之后，與原有骨干之間圍繞著職場主導地位展開的博弈。

具體到員工身上，其人脈資源的“怪圈”表現為：剛剛入職時往往比較謹慎，對領導比較謙卑，注意對現有人脈關系的把握，但是隨著與人脈關系的融合，并且在其中站穩了腳跟，便漸漸“牛”了起來。只要他掌握了一定資源，至少直接領導對他比較器重，一旦管理職位調整，他便認為自己可以成為直接領導的替代者，實際結果并非是他時，就難免有些失落。他對新任直接領導很可能看不上眼，會自覺或不自覺地利用人脈、信息資源為難人家。但是當自己離職或者被換到一個新崗位后，他還會重新“謙卑”起來。在這樣的循環中，就是不斷地跳槽。這看起來是一種主動的選擇，其實不乏被動的成分。他或許有諸多留下的理由，卻在“一朝天子一朝臣”的“人事地震”中難以幸免，對自己的成長非常不利。

在一定的職場人脈關系網中，新任經理的到來有一個被接納、磨合的過程。新任經理雖然也知道需要發揮原有團隊的作用，但是個人尊嚴與整體利益并非時時成正相關。為了個人尊嚴或者更快地顯示個人業績，有些人往往更愿意形成自己的人脈資源，“換血”常常會成為一個重要選項，甚至會被認為是有魄力的表現。然而，從突破原有的人脈網，到形成自己的人脈網，新的人脈網因為存在著一定的人身依附性，可能又會成為新的繼任者的障礙。而且在這種更替周期完成之前，也許會出現令新任經理始料不及的情況：因為人脈網的更替過多地分散了精力，產生了較大的阻力，反過來也會成為自己被解職的理由。比如尚德新CEO上任半年裁員數千人后，局面還沒有打開，就遭到內部質疑，有員工公開呼吁將其開除。

對于企業來說，選任或者“空降”一批管理人員，在“蜜月期”往往會給予強有力的支持。但是假如原有骨干和其他員工不能給予很好地配合，他們或者因為水土不服而倒下，或者自己的人脈關系形成后又有升遷調整的必要，從而導致新的一輪人事調整，員工隊伍就很難保持穩定。應當承認，員工成為“元老之后，很可能會產生一定的惰性，表現出一定的不足，比如工作方式和思維模式固化，愛擺架子，不

服從管理，缺乏熱情和動力，薪酬滿意度低等等。通過新任經理的“空降”可以發生“鰱魚”作用，直至激活“休克魚”。然而，新任經理對原有骨干的去留選擇往往只著眼于眼前，以“我”劃線；加上急于求成，工作方法簡單，同樣會挫傷本來不錯的原有骨干的積極性，出現“劣幣驅除良幣”的逆向選擇。

人脈“怪圈”源自企業的放任

一般認為，重組或者“空降”形成的人脈資源“怪圈”是由文化沖突引起的，這種認識固然有利于在戰略層次上解決問題；但用在個體身上未必合適。美國蓋洛普公司曾經對員工離職的狀況進行過一次廣泛調研，得出的結論是：第一，員工入職看中的是公司，離職是源于經理；第二，75%的員工辭職是辭掉了他們的經理，而不是公司；第三，一個典型員工離職的原因中，多達85%的原因是由其直接主管控制的。

由此可以看出，在職場人脈“怪圈”里矛盾著的雙方中，新任經理往往處于主導的地位；然而其并非像“天子”那樣至高無上，完全可以處于企業的控制之下。職場人脈“怪圈”的出現，與其說是一種中國特色，不如說是企業的放任。即使并非所有的老板，都會像本文開頭所提到的案例中那樣給予新任經理一邊倒的支持，至少也是在聽其自然。某混凝土公司職工食堂的一位廚師嫌自己的工資幾年沒漲，礙于和原來的食堂經理關系不錯，仍然在積極工作。后來食堂的管理體制經過調整，食堂經理換了新人，這位廚師就沒有像對原領導那樣照顧面子，要求漲工資的情緒更加明顯。新任食堂經理則認為這是在給自己出難題，出口便說若你嫌工資低就辭職。這位廚師頭也不回就走人。假如當時有人出面做做工作，結果就不應當如此。

在一個團隊中，經理一般只有一個。經理人選需要進行調整時，原有的若干骨干都會盯著這個位置。如果說新任經理的“空降”使他們產生了挫折感，那么，也與缺乏多方向的員工職業規劃和正常的工資增長機制有關。廚師與新任食堂經理之間矛盾的產生就是由此引起的。廚師的職業生涯成長，未必是一定要擔任食堂經理或者更重要的管理職位，但為其工資收入提供一個增長的通道則是必要的。隨著物價的上漲，一個忠誠工作了幾年的勞動者工資沒有增長，那本身就意味著勞動成果的貶值。事實上，新任經理發現這位廚師有情緒時，也在物色新廚師，只是按照幾年前的工資標準招不來同等水平的廚師，于是便悄悄把招聘廚師的工資標準提高了，原來的那位廚師得知這個消息后非常氣惱，憤而辭職，盡管也屬于“被”辭職。

從更深的層次上看，本文開頭所提到的案例中，老板之所以給予新任經理一邊倒的支持，是人口紅利的慣性使然；其潛在的邏輯不難理解：反正“人多的是”。在改革開放初期，企業這樣做的確可以有恃無恐；但是隨著數量型人口紅利的漸行漸遠，人脈資源“怪圈”自流放任的危害則越來越明顯。美國《財富》雜志的研究發現：當一名員工離職，企業從找新人到順利上手，替換成本達離職員工薪水的 1.5倍。加上員工離職前士氣低落績效不佳造成的空耗、招聘新人需要的費用、訓練新員工需要的成本，會給企業帶來不小的損失。萬一員工帶走技術與客戶，導致企業核心技術的流失，關鍵崗位空缺，勢必會影響企業的整體運作。考慮到企業轉型的新要求，為了保持企業的可持續發展，消除職場人脈“怪圈”的不利影響不僅是必要的，而且是必須進行的一項工作。

人脈“怪圈”并非無解

重組或者“空降”管理人員一般是由企業高層醞釀、決策的，有時甚至是股權變更的必然結果，人力資源管理部門很難左右得了。但是完全可以在具體部署時進行統籌安排，在實施人事調整的職能時，從企業的實際出發，根據人事變動的規律，在新任經理與原有骨干中發揮粘合劑作用，盡量避免或者努力減少團隊“地震”，保留、發展與穩定人才隊伍，以破解職場人脈“怪圈”。

首先，具體實施管理人員的重組或者“空降”之前進行必要的輿論鋪墊，使得原有骨干做好迎接變革的思想準備。企業高層的變革決心和股權重組必然會帶來中層和基層主管人員的調整，給骨干員工造成一定的沖擊。企業有必要對那些從創業起步到形成一定規模以來不離不棄的骨干員工做出一定的承諾，防止他們因為前景不明朗而為自己準備退路，或者在等待觀望中降低工作標準。進行企業變革的集中培訓，比如，提出“堅守崗位、嚴守紀律、盡職盡責”之類的要求也是必要的；又如，根據企業發展戰略對新的工作任務和崗位能力匹配標準進行明確，讓員工看得到自身的能力差距和企業幫其提升能力的舉措……這些都有助于大家對即將到來的人事調整有充分的思想準備，認識到調整是有助于團隊和個人能力的發展，以消除抵觸情緒。

其次，設立新老交替期，即先將“空降”的管理人員充實進來，但不立即撤換原來的經理。這一措施尤其適用原任經理升遷的情況，原任經理一方面可以幫助新任經理了解工作職責和熟悉團隊成員，拉近與團隊的距離，另一方面也可以減少團隊成員因領頭人更替而引發的負面情緒及不安心理，從而有助于讓新任經理與團隊更快地融合、彼此更順利地進入合作角色。在東方文化背景下的企業管理中，幫助建立繼任者與原有骨干的情感紐帶是不能被忽視的，否則新任經理倉促到職就可能變成了一種“下馬威”式的“硬著陸”，由此帶來的反彈和震蕩就會被成倍地放大。

再次，發揮企業教練的作用，進行“隱性知識”的傳承。當下，企業以導師制促進員工個體成長與團隊和諧逐漸成為一種越來越主流的措施，各類組織都有不少適合自己的成功經驗；同時也賦予了導師制保留、發展與穩定人才隊伍的特定目的。因此應當讓企業導師在破解職場人脈“怪圈”的努力中發揮重要作用，比如巧解為人處世的方式、想問題的思路、動態解決問題的能力、藝術化的領導技巧等等。這樣也有助于職場人脈“怪圈”中產生矛盾的雙方“降溫”、去火。比如某代工企業有一個開班車的司機與新任車隊隊長意見不和，班車司機看不起新任隊長，在他想辭職時，其導師設法轉變了他的看法，同時指出了他自身存在的問題，使這位班車司機情緒趨于穩定，打消了辭職的念頭。

此外，當新任經理正式明確之后，要提供必要的制度保證，使得原有骨干的資源優勢既能夠被分享，又避免新任經理個人說了算。在扁平化組織中，賦予經理人員一定的用人自主權是必要的，但是人力資源管理部門應當把好一進一出這兩個關口，發揮監督和考察作用。當新任經理欲處置原有骨干，向人力資源管理部門反映原有骨干問題時，人力資源管理部門就不能簡單地聽其一面之詞。一般說來，新任經理希望下級既要可靠，又要用起來順手；而新到一個團隊，對其還要觀察一段時間的下級不可能立即同時滿足這兩個條件。因此有必要提醒新任經理不要操之過急，避免任人唯親的盲目性，防止組織風氣變壞。