規避績效指標設置的誤區

設計績效考核指標是績效考核的核心環節，但很多企業對如何進行指標設計卻存在一些不恰當的理解，結果造成了考核的偏差和失誤，甚至流于形式。

誤區一：所有指標皆“量化”

許多企業在進行績效指標設計時，出言必稱“量化”。在這些企業看來，只有每項工作都有明確的量化標準才便于考核。事實上，將指標完全量化是不現實的，量化指標并不是績效考核的最終目的，“量化”和“可衡量”只是確保考核實施的方法而已。

一般來說，“量化”的指標多集中在業務部門領域，而職能部門工作只能通過轉化指標來實現指標的“量化”，如：時間、數量、質量、成本等。而無法量化的工作通常要實現“可衡量”，主要通過設立明確的評價標準來實現。這類工作屬于與人打交道的、服務性的、制度文本類等定性工作，通常無法用簡單的量化來評價其內在質量。這時，可以通過對工作標準、工作產出進行明確描述和層級劃分，讓人們能區分出好壞優劣，使工作結果一目了然。

誤區二：“指標”和“標準”混淆

績效指標并不是考核的全部內容，在員工考核中，很大一部分工作是需要對“標準”進行考核的。

我們日常的工作通常可以分為兩類，一是項目性工作，即有時間限制、講究明確的結果、完整獨立的工作；二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用指標考核，而流程性工作可以用標準考核。

項目性的工作有間斷性、工作結果經常變化、結果具有不確定性，如業務類和研發類崗位的工作等。對于這些工作而言，本月的工作重點、工作產出可能與下月并不完全一樣。這時需要設計階段性的目標進行考核，而下一階段考核指標可能就會改變。

程序性、輔助性的工作，周而復始，主要是按照工作規范或工作流程來開展，這樣的工作每天、每月甚至每年都一樣。如：司機、保潔員、會計、操作工等部分工種，這樣的工作就不能硬性規定汽車每天行駛里程，每天打掃幾遍地，每天打印多少頁文件等。這時可以確定其工作標準和規范，讓他們遵照執行就可以了，這樣的標準或規范就不需要每月都變，甚至可以很長一段時間都不變。

有些崗位是“標準”+“指標”一起考核的，如：財務部經理的工作，票據審核出錯率、帳務登記及時率等，是屬于每天都必須完成的工作范疇，可以用相應的標準考核，而提交財務報告、籌款額等就是階段性的工作，可以用指標來考核。

誤區三：所有工作都設定績效指標

如果一些工作，員工們已經完成得非常好，也已形成良好的工作習慣，就可以考慮不再列入指標，不再考核了。

如果一些關鍵性指標，目前還沒有經過科學的測量，沒有管理數據做支撐，就只能用其它指標來代替，等到基礎好的時候再設定具體的績效指標。如：商品周轉率在很多企業是一個比較重要的指標，但在手工記賬的情況下，很難統計出準確的數值，這時信息系統的上馬及培訓就可以列為企業此階段的一個指標。

需要付出很大成本，管理代價很高的指標，也可以暫時不列入考核范圍，因為這樣做很容易陷入為考核而考核的窘境。如客戶滿意度指標，雖然是一個非常好的指標，但往往很難調查或得出不真實的數據，這時就可以放棄這個指標，用其他容易衡量的指標來代替，如客戶投訴率或單位客戶銷售增長率等指標。同樣的指標還有培訓投資回報率等此類指標，因為要測算這類指標需要花費很大代價，而且得不償失，這時就可以暫時不用或用其他指標來代替。

誤區四：績效指標設計過于詳盡

許多企業設計的指標眾多，洋洋灑灑十多項，德勤能績、工作習慣、勞動紀律甚至五講四美三熱愛樣樣俱全，而且每部分都占一定的權重。這樣的指標看似詳盡，能全面反映一個人的真實表現，實際上卻是眉毛胡子一把抓。指標數量太多，不僅會使員工失去工作重點，而且容易滋生“無所謂”的不良心態。因此，在設計指標時要突出關鍵性，向重點傾斜。現在經常采用的是關鍵業績指標（KPI），通過對崗位關鍵成功要素、關鍵職責的產出分析，得出企業的KPI，讓員工抓核心和重點。一般來說，指標設計三到五項就可以了，要保證指標能涵蓋其80%的工作。同時，關鍵性指標要在整個指標中占絕對性的權重，這樣才能引起人們足夠的重視，保證企業主要工作能順利完成。

另外，能用規章制度來檢查的工作，就不需要另設考核指標。比如：員工違規違紀行為、遲到早退等，有相關制度進行處罰，再考核就造成雙重懲罰。

每天例行、簡單的工作，也不需要設為指標，像打電話、打掃衛生、計劃總結、例會等。這些工作是完成指標的必備或輔助過程，他們的工作結果可以在指標中得到體現，就不需要另外考核。在這里會碰到一個問題，沒有考核的工作，員工就不做，怎么辦？這時可以增加能力態度考核、強化制度文化建設，或者是給主管一個臨時性的權重等措施，以避免這種情況的出現。

誤區五：指標一成不變

有些企業的績效指標往往幾年下來都沒有變化，一幅老面孔，這樣的指標往往會跟不上變化，指標考核成了走形式。指標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在績效指標中得到及時的體現。企業重點是什么，就應該考核什么；企業關注什么，就必須考核什么。當現實發生改變時，不僅指標要及時調整，評估標準、權重也可以隨時調整，這樣才能及時反映企業的經營重心。

如果企業這段時間的新產品銷售額上不去，就可以把新產品銷售列入考核指標；如果員工銷售已經打開了局面，需要擴大戰果，這時就可以調整標準，增加銷售額指標；如果需要特別強調某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。

誤區六：指標沒有進行動態調整

指標設計完成后一定要經過檢查，這樣才能避免執行過程中的推諉、走樣、沖突，甚至不了了之的情況。檢查內容主要包括：

首先，指標有無相應資源支持，現實條件是否具備？許多企業喜歡定大指標，超前指標，動不動就沖擊行業前三甲，結果往往是說起來激動人心，做起來無從下手，這必然導致指標執行無疾而終。

其次，指標是否符合SMART原則？即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達成的（Achievable）、現實的（Realistic）、有時間限制的（Timebound）。如果指標不清晰，員工理解有偏差，在考核中就很容易爭執不休。

再次，指標是否上下貫通？上級主管的重點工作是否都在員工指標上有所體現，是否被列為部屬的重點性工作？如果上下指標出現錯位、不一致，就會導致指標與結果之間出現偏差，甚至南轅北轍。

最后，指標是否左右協調？本部門的指標是否和其它部門指標相沖突？如果存在這種情況，本部門指標雖然完成得很好，但是以犧牲其它部門指標作為代價的，即使完成了，從公司總體考慮也是不合格的。

因此，經過慎重思考、上下級充分溝通、左右部門反復協調，這樣才能形成一個真正可執行的、有價值的指標。