問題點會議難善待

高碳加高壓，就這么個時代，你能往哪逃？如果企業只管打業績的大算盤，不顧及員工的小算盤，這種“問題管理”本身就成問題。

“惹人厭的問題點會議，我都要瘋掉了！”“我現在每天晚上都做噩夢，夢見我又上問題點了！”“你準備好了嗎？我都不知道該怎樣跟他們溝通了，沒完沒了的問題，也不考慮問題根源，只知道一味地追問、指責！”“再這樣下去，我想在我瘋掉之前還是選擇提早離開吧！”“我也想離開，有合適的職位給我介紹介紹哈！”……大家就這樣你一句我一句地說著，每個人的臉上都流露出無可奈何的表情。這是最近發生在H公司P部門的一幕。

[背景]

已經記不起是從什么時候開始，客戶對H公司P部門處理業務的準確性和及時性提出了更高的要求。H公司是大連的一家外包公司，主營對日及歐美企業的業務流程外包（BPO），P部門是H公司成立比較早的部門之一，專門為日本S公司提供人力資源方面的外包服務，包含工資計算、入退職處理等等。

或許是成本問題，S公司總希望P部門10個人能承擔13個人的工作量，同時要保證很高的質量。為了確保質量，S公司就提出希望P部門能針對每天出現的問題進行分析，制訂出Action Plan（改進計劃），及時解決，改善并提高工作效率。這樣，問題點分析會就誕生了。

出現問題點，則說明業務在處理時出現問題，還容易導致客戶的滿意度下降。H公司管理層為了能夠提高客戶的滿意度，遂做出一個規定，即把問題點會議跟每個人的業績掛鉤，只要是因為擔當者的原因產生了問題點，無論你所擔當的業務難易程度，都會被記入到每個月個人KPI考核中，從而影響個人的業績。

在外包行業，為客戶提供優質的流程外包服務，要打起百分百的精神，而作為HRO來說，計算的是日本員工的薪酬，處理的是日本員工的福利待遇，則更容不得半點馬虎。就業務本身來說，已經給H公司員工帶來很大的壓力，但是這些壓力也是所有外包企業都共同面對的難題。

現在P部門又給員工增添了一份壓力——問題點分析會，一方面關聯著客戶的滿意度，一方面又影響著員工的業績。因此很多時候，大家都會神經性地打開問題點一覽表，去看看今天是否上了問題點，沒有出問題的人，心里或多或少有些慶幸，至少不用再抽出時間面對這個問題點會議，自己的業績至少在這幾天不會被問題點所影響。但出現問題的人，都會非常發愁：一是不知道該怎樣跟客戶解釋，二是無論什么原因，即使是業務難、工作量大，或是交接不充分，這些原由都沒有用，這個問題點都會被記到個人的KPI中，也許你一個月的努力就這樣白費了。

[瓦解]

P部門已經成立5年了，在這5年里，除了增加了很多業務和讓人討厭的問題點會議之外，好像沒有什么喜事。大家私下里都在議論，“你看K項目組業務比我們簡單，人手還比咱們多，前些日子新項目D招人，他們組已經有好多人都過去了，他們經理給他們推薦的都是比較好的職位，差不多的人都當組長了。咱們怎么這么慘呢，業務比他們干得難，加班比他們多，壓力比他們大，卻一點兒晉升的機會都沒有！”

2012年初，小郭要離開P部門，小郭說“其實很舍不得大家，從大學畢業就來到咱們項目組，這一干就是5年，和我同時入職的同學，現在都比我強，導致我的工作壓力很大，我想換個環境，出去闖蕩一下。”小郭是第一批進入P部門的，英語、日語都很好，工作能力也很強，一直擔當組里的核心工作。小郭的離開對于P部門來說可以說是晴天霹靂，不過工作還要繼續，不會因為某個人的離開而停止，只不過客戶的滿意度會受到一定程度的影響。

小郭離開后，另外兩名老員工小沈和小輝也相繼離開，有同事私下跟小沈溝通過，小沈說：“小郭是我們組里的核心，是大家的精神領袖，他的離開是導火索，其實我早就對問題點會議非常反感，感到工作壓力非常大，每天都硬著頭皮來上班，我再也受不了了。”老員工的相繼離開加重了客戶不滿意的程度，問題點頻繁發生著，有一點惡性循環的趨勢。終于整個項目組于2012年11月走向結束。

[點評]

日本是一個非常尊重個人隱私的國家，并且有相關法律來保護個人隱私，因此負責日本員工工資計算，福利待遇處理的員工壓力相對于其他項目的員工來說本身就很大。而P部門在這樣壓力的基礎上還頻繁地開展問題點會議，讓員工自己與客戶溝通，分析自己為什么會犯這樣或那樣的錯誤，解決方案是什么，員工從內心里感到自己像被審訊的犯人。員工一方面要面對工作業績的壓力，另一方面還要承受問題點會議的壓力。從大家的討論中不難看出，大家對問題點會議的厭煩。這樣長此以往，即使再堅強的戰士也是會倒下去的。大家都會想，我為什么要受這樣的折磨呢？我為什么不離開？離開不就解脫了嗎？那么離開就成為定局。

世界薪酬協會曾經對全球財富500強企業的人力資源經理進行問卷調查，結果發現，工作壓力過大是員工離職的主要原因之一。但很多管理者沒有意識到工作壓力過大導致人才流失的嚴重性。同樣，在P部門，公司及部門的管理者沒有意識到不斷增大的工作壓力給員工帶來了很多負面的影響，員工對工作失去興趣，對公司失去信任等等。最終成為P部門解散的導火索。綜合來看，如下幾方面是H公司緩解員工工作壓力、將壓力轉變成動力的關鍵因素。

改善激勵機制。完善的激勵機制是保證企業人力資源良性循環的重要基礎。根據馬洛斯的需要層次理論，在企業內部，員工的自我實現需求是占主導地位的。若員工的自我實現需求長期得不到滿足，日積月累，勢必會打擊員工的工作積極性和熱情，那么哪怕再增添一點點工作壓力，就會令員工對其部門徹底失望，從而選擇跳槽，去尋找更加適合自己的崗位。所以P部門若能為小郭和小沈這些老員工提供足夠的成長和晉升的機會，那么煩躁的工作壓力就很可能瞬間轉化為動力，讓員工愿意并全身心投入到工作當中。

其實，H公司有很多不同類型業務的部門，公司規定員工做滿一年半之后，可以申請轉組，經理不能只考慮自己部門的穩定性，而不給員工提供一些可以學習不同知識，或是晉升的機會。要考慮到某些員工在某些崗位上已經工作了很長時間，也許會產生厭煩心理，可以主動為員工申請機會，讓員工去其他部門學習不同類型的業務，這樣員工才能真正感受到管理者看到了自己的成績，和對自己的重視，從而調動員工的主動性和積極性。對于有管理能力和業績較好的員工，即使自己組內沒有晉升的機會，也可以為這樣的員工申請其他項目的晉升機會。讓員工感到，只要我努力為公司服務，就會有晉升的機會。

暢通溝通渠道。溝通機制若不完善，也必然會導致人力資源流失。在H公司，員工有困難，可以找部門經理進行匯報。但是部門經理工作也比較忙，不會定期與員

工溝通，從管理者的角度來主動了解員工近期的工作情況、工作壓力等。有些員工的性格讓他無法主動與部門經理匯報，一直壓抑在心里，壓抑久了，就會成為對公司的不滿，提出離職，這時候，經理無論如何與員工進行溝通，也很難化解員工的苦悶。

P部門的經理如果能及時了解到問題點對員工心里所造成的壓力，及時與客戶溝通，了解一下員工的意見，換一種方式來對問題進行解析和總結，就不會讓老員工失望后離開公司，導致項目組解體。

因此，H公司需要建立一種定期化的溝通機制，比如部門經理可以每月找10位員工進行溝通。這樣不但可以了解到員工自身的困難和需求，更能了解到部門內部存在的問題，員工之間、員工與客戶之間的問題等。隨后把每位員工的需求和部門存在的問題做好記錄，在條件允許的前提下，可以適當滿足員工的需求，并且通過與員工的溝通，從而找到解決部門現有問題的方法。

若碰到員工工作壓力過大，情緒有波動時，應該考慮這個職位是否適合這個員工，提早做好交接準備，為員工換個工作環境，降低員工離職的風險，同時，也降低員工突然提出離職對項目帶來的負面影響。這樣，即使員工的某些需求沒有被滿足，也會讓員工感到領導對自己的重視，員工的尊重需求也會得到滿足。

另外，溝通也需要雙向化，不但是管理者需要定期與員工溝通，還要鼓勵員工多與經理溝通。每個月可以設定1天為溝通日，讓員工主動來與管理者溝通，暢所欲言，經理可以和人力資源部門一起從根本上為員工消除壓力、解決困難。最終達到真正意義上的有效溝通。

建立合理的薪酬體系。當員工感到薪酬公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。當員工感到不公平時，通常會采取一些消極的應對措施，比如：減少對工作的投入和責任心，不再珍惜這份工作，對企業的滿意度下降，尋找其他合適的公司，離職、跳槽。想要留住人才，公司必須公開績效考核的標準，增加透明度，遵守客觀、公平的原則。P部門的客戶要求比較高，業務難度大，工作壓力也大，無論員工多么努力，業績即使不斷提高，相比其他部門來說，也還是有差距，作為公司的管理者就要考慮到每個部門的具體情況，不能因為P部門的業績，就直接影響到員工的薪酬漲幅以及晉升的機會。在條件允許的情況下，整個公司所有部門的員工都要給予同樣的機會。這樣才會使員工感到公平，感到公司是能夠看到所有員工的努力，員工才會對公司滿意，增強員工為公司服務到底的信心。

在大連的軟件園，像H公司這樣的外包公司，不管是世界500強，還是規模不大的日韓企業，比比皆是。員工不但會與公司內部同級別的員工進行薪酬比較，還會和同行業其他公司的同級別的員工進行比較。所以H公司要時刻關注其他同行業企業的薪酬水平，盡可能使本公司的薪酬水平在同行業中也有一定的競爭力，至少不能低于同行業的平均水平，在福利待遇方面也要與其他企業拉平。

另外，同一級別的員工，無論是工作內容、壓力，還是應對客戶的能力，肯定有所不同，在薪酬分配上不能為了拉平同一級別員工的工資，就一刀切。要讓員工感到有付出就會有收獲，能力高、付出多、成績好的員工就應該得到匹配的能力薪酬。P部門的業務相對其他部門確實難度大，在工作方面肯定比業務比較簡單部門的員工付出的多，管理者在這方面就應該考慮到員工為此多付出的努力，給予員工一些額外的獎勵，或者一些晉升的機會，讓員工在繁重的工作中得到些許的放松，從而投入更高的工作熱情。