文化落地，從員工“心動”開始

價值觀是企業文化管理的核心。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏曾經說過：在企業內部管理中，最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化，硬抄照搬是不行的。公司取得成功最重要的因素是必須有一整套健全的價值觀，而且要忠實地嚴守。優秀的企業文化能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為企業營造積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，也會對企業的績效產生強大的推動作用。

企業文化管理的關鍵在于使員工的個人價值觀與企業的核心價值觀保持統一，即員工響應公司文化。筆者認為，企業可以按照員工對企業文化從認知、認同到最終認定這三個逐漸深入的層次著手采取措施，促進員工對企業文化的積極響應，使企業的思想精髓真正滲透到員工的精神領域，從而對發展實踐產生積極正面的影響，真正實現企業文化“落地生根”。

文化認知重在身教

企業文化強調人的主觀能動性，員工是企業文化實踐活動的主體，其主體地位建立在各級管理者和普通員工平等一致的前提下。在一個企業中，職位的高低只說明分工的不同，每位個體在文化地位上沒有高低、尊卑之分；收入的高低只說明個人貢獻價值的不同，每位個體在文化勢力上沒有強弱、高下之分。

企業在推進文化理念的宣傳與實踐時，尤其要注重理念在操作層面的貫徹執行。再好的理念如果只停留在精神層面，也只能是虛無縹緲的“幻境”，企業文化理念只有內化于心，外化于行，付諸實踐，才能真正落地生根、開花結果。為此，管理者應當率先改進自身的工作作風，將落實員工主體地位作為促進企業文化落地的載體和主要體現方式。身教重于言教，在文化宣講和實踐中，管理者不要只重口號而輕實際，應該以身作則，帶頭把工作做好。既有言傳，又有身教，員工工作起來會更加積極主動，這也是推進企業文化實踐活動最重要的途徑。

推進企業文化認知，開展文化培訓活動必不可少，但在此過程中，企業應盡力避免走彎路——不要試圖控制員工的精神。管理者和人力資源工作者應嚴守這一底線，用文化引領而非文化控制的手段，去啟發、引導那些暫時對企業文化沒有認知或部分不認同的員工，在法律允許的范圍內，在充分尊重員工人格的基礎上開展各項文化培訓、交流活動。

文化認同重在轉化

員工對企業文化了解多少，知道能否做到，這屬

于認同范疇。員工對企業文化是否認同，取決于員工的個人價值觀。員工不認同組織文化，最大的障礙是個體價值觀與組織文化不“兼容”。消除員工對企業文化的認同障礙關鍵在于有效溝通，溝通是文化融合的主渠道，如果能在管理者與員工之間展開平等對話，這將大大促進員工對企業文化的認同。首先，管理者要承擔起主動溝通的責任，這也是考量管理者胸襟和領導力的重要指標。只有設法讓員工敞開心扉，才能順利化解隔閡，達成共識，實現統一。其次，建立起企業與員工雙向溝通的渠道。企業內部溝通不暢，員工的意見反映不上來，或者反映了不被接受、得不到反饋，久而久之，言路關閉，管理者與員工只能各行其是。因此，管理者既要充當引導者，也要做好傾聽者，認真聽取員工的意見和建議，積極改進管理手段，提升工作效率。再次，建立員工表達訴求、尋求幫助的機構，健全機制，使員工在涉及自身核心利益問題時，能有表達訴求的場所和制度保障。

文化認同重在轉化。企業文化只有把抽象的概念轉化為具有可操作性的各項制度，通過制度解讀的形式落實到日常工作中，才有可能避免流于形式；企業文化只有滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規范中去，才能使員工行為從“他律”走向“自律”。例如，有些企業強調“忠誠文化”，那就必須明確，他們需要忠于組織還是忠于個人；在制度面前，他們是應該忠于原則還是忠于感情。

此外，應妥善對待與企業文化相左的員工。對既不認同企業文化，又不適應崗位要求的員工，要做好離職面談，使其體面地離開企業；對暫不認同企業文化的員工給予培訓、教育和轉變的機會；對那些經過培訓、教育仍無法與企業文化相融的員工，應果斷地讓其離職。

文化認定重在感化

員工認同企業文化，絕非一朝一夕。還要看企業能否持續堅持、一貫到底。這關系到員工對企業文化是否最終認定的問題。不能否認，員工進入企業工作首先是趨利的，既向錢看，更向前看。企業應該把握員工心理特點，在推進企業文化落地過程中，堅持物質、精神兩手抓，既給予員工適當的物質利益刺激，為其奠定良好的物質基礎，使其生活無憂，又為員工搭建“精神家園”，使其精神世界在個人與企業的共同愿景下有所依托，有所歸屬。當企業的遠景尚屬長期目標時，管理者需要對員工的價值觀適時地加以引導，使員工的思想不至于“開小差”，企業才能煥發出文化管理的正能量。

文化認定重在感化。員工對企業文化的認定需要一個由信任、依賴到堅守的過程。推進企業文化的發展要堅持回歸管理本真，完成由制度約束到文化約束的轉變。企業要以情感人，促進員工對企業文化由衷的認定。

首先，要推進對員工價值觀的引導，激發員工當家做主的感覺，使其逐步對企業管理產生信任。企業員工通過各種方式的交流，互相熏陶，彼此影響，人人都能受到企業價值取向的正面影響，從而把企業的價值取向變成所有員工的價值取向。

其次，將企業戰略發展與員工職業發展相結合，推動員工的個人成長，激發員工與企業共存共榮意識。從崗位設置上，為各類員工開辟職業發展通道，讓更多的員工找到用武之地；從職業設計方面，幫助員工建立職業生涯規劃，在尊重員工個人意愿的基礎上指導其成長；在工作職責上，借助平衡計分卡等考核工具，將關鍵指標分解到員工個人，使其在實現個人價值的同時更好地為企業創造價值；在激勵機制上，企業可以運用全面薪酬理念激勵員工，以充分認可員工、注重工作與生活的平衡、彈性福利和獎勵等方式，對員工施以情感激勵，將企業精神、核心價值觀化為員工的自覺行動，讓員工在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致。

再次，幫助員工在價值創造和人生追求中找到與企業共同的福祉，推動員工個人價值的升華，并逐步轉化為對企業核心價值觀的信仰。企業在給員工帶來物質利益的同時，幫助員工追求生活的幸福感，追求與企業共同的幸福。推崇“愿景激勵”，員工以企業文化為靈魂，認同企業的愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。