PE新兵陳曉

去年10月，一支來自上海的20多人的中國企業家團隊，受到了澳大利亞副總理、新南威爾士州州長等當地政要的接見，洽談赴澳投資事宜。投資洽談的氛圍熱鬧而活躍，來自中國的企業家們在考察了礦產、農業及服務業后，紛紛表達了濃厚的興趣。

此次考察活動的組織者正是陳曉——在那場著名的國美控制權紛爭逐漸淡去后，這位永樂電器的創始人、國美電器前董事局主席，如今的新身份是上海新滬商實業（集團）有限公司（下稱“新滬商”）總裁。

新滬商眼下的業務，以PE和資產投資為主，赴澳考察就屬于后者。2011年，回到上海的陳曉聯合十幾位企業家創辦了這家公司，初衷是希望集合一批上海企業家的創業經驗與資金資源，去投資與孵化其他創業型公司。短短一年內，新滬商已吸納了200多家會員單位。

對陳曉來說，這是其職業生涯的一次轉型。從實干家到投資人，他經歷了截然不同的心理狀態與工作節奏。一個明顯變化是，現在來拜訪他的各類企業家絡繹不絕，很多時候，陳曉會為對方提供經營的建議。

進入這個過去鮮有涉足的領域，陳曉依然感到有些陌生。接受本刊采訪時，他將自己當下的狀態總結為“投資者的心態，加上創業者的經驗”。投資者理性冷靜，而創業者感性、有闖勁。創業者往往關注短期的業績指標；而轉型為投資人后，陳曉學會用更加平和的心態和長遠的眼光看待企業和市場。

“零售情結”

“只要方向對了，投資無非就是周期長短、回報大小的問題。”

2011年3月卸任國美電器董事局主席后，陳曉依然難舍“零售情結”。在新滬商之外，他在個人投資生涯的最初試水，選擇了一站式家居賣場“名巢靚家”與二手車超市“車王認證”。

名巢靚家的董事長束為，與陳曉頗有淵源。在陳曉主持永樂電器時代，束為就是僅次于陳曉的執行副總裁。早在1996年，陳曉和束為等人出資600萬元成立了上海永樂電器。2008年，永樂非上市業務被國美電器收購，陳曉和束為分別套現5.88億元和1.06億元。

然而，這對組合的再度創業卻并非順風順水——畢竟，現在的商業氛圍和十幾年前已大相徑庭。在剛剛過去的春節期間，位于上海市大華虎城B1層的名巢靚家旗艦店選擇了關店歇業。從風風火火開店到悄然關張，名巢靚家只用了短短半年時間。

陳曉并不諱言名巢靚家遇到的難題，但他并不沮喪，依然看好家居賣場未來的增長潛力。用他的話說，名巢靚家的關店孕育著戰略的重新調整——通過收縮品類，向二三線城市滲透，關大店開小店，從而獲得獨特的競爭力。

“這個行業的覆蓋面很廣，名巢靚家除了大家電和大家具不賣，其他的幾乎都賣，造成這個平臺的定位太過模糊，無法形成聚焦。”陳曉的判斷是，公司應在某幾個領域先做深做透，拋棄大而全的思路。

陳曉的另一筆個人投資是二手車交易領域的“車王認證”。他看好汽車消費的最大原因，是這個領域的市場規模很大，且金額很高。但資本遲遲不肯進入，只因為這是個灰色領域，沒有一套透明的交易規范。

“此前，消費者買二手車很難得到保障，無法知道這輛車的質量到底如何，從什么渠道獲得，價格合不合適，買完后誰對我負責。”陳曉說，“盡管有大量的市場需求，但交易環境很混亂。車王希望建立一套市場規則，讓這個渾濁的市場變得清晰，讓消費者可以放心地購買二手車。”

陳曉對名巢靚家及車王的投資，蘊含著他對零售業大環境的反思。他發現，近年來中國的零售業正步入一個誤區，即通路和渠道的投資化，一些家居建材連鎖賣場便是典型例子。畢竟，零售業的本質是讓商品的需求和供給高效匹配，而不是一味擴張賣場和通路。“但國內大多數零售企業，無論線上還是線下，大多偏離了這個最樸素的商業邏輯。”陳曉說，這使得商品的供應遠遠大于需求，最終受害的仍是消費者。

對陳曉來說，企業是否具有商業道德，是其對投資對象的一個最基本考量。作為財務投資人的陳曉，更傾向于提供戰略經營建議，而不是成為企業的實際操盤手。在他看來，企業家的決策是更加本質的東西，“只要方向對了，投資無非就是周期長短、回報大小的問題”。

偶然轉身

他的內心并不十分在意這種“快進快出”的投資，他更希望讓企業有所成長。

陳曉將新滬商的投資方向分為兩類：一是股權投資，投入產出的周期較長，回報和風險都相對較高；另一類是資產投資，作為投資者可以操控整個項目。

去年11月，一款名為“新華信托·中邦系列穩健型并購投資基金集合信托計劃4號”的信托產品，向外界揭開了陳曉與中邦置業集團有限公司董事長衛平之間的合作序幕。新滬商集團聯合中邦集團斥資13億元收購上海中凱豪生酒店，中邦集團和新滬商各出資50%。這是新滬商集團成立以來的最大單筆投資，衛平和陳曉除了向并購投資基金出資1億元之外，還向信托計劃還款提供個人無限連帶責任。

在陳曉看來，這絕對是筆物超所值的買賣。據知情人士稱，中凱豪生酒店在被收購后被改造為酒店式公寓，如果不出意外，今年6月就可以向個人投資者出售。

事實上，據了解陳曉的人稱，他的內心并不十分在意這種“快進快出”的投資，相比于賺快錢，他更希望通過自己以往的經驗，讓企業在成長過程中有所收獲。在采訪中，陳曉也表示，資產投資項目并不局限于房地產，只要其價值低于市場價值，公司都會考慮。“資產項目甚至可能是某個企業，只要它的運營不錯，持有者因為資金問題要把它變現，我們也可以接手。通過我們的改造，提升價值后再把公司賣出去。”

在一個多小時的訪談中，陳曉對各種投資都津津樂道。投資人的新角色為他打開了新的視野，但這種轉型并非“蓄謀已久”，而是基于一個偶然。

新滬商的前身，是6年前幾個上海企業老板合資成立的一家公司，初衷是為上海的企業家們搭建一個交流宣傳的媒介。當時的運營者想為這個平臺尋找一位有號召力的掌門人，2011年回到上海的陳曉，成了他們的首選。

陳曉本人也正有此意。作為上海人的他，總覺得上海的企業家們缺少一個聯系交流的平臺。相比浙商、閩商、徽商等群體，滬商之間的合作并不多。在陳曉的走動召集下，新滬商集團的會員單位擴充到了200多家，大多是過去一年內新增的企業。公司的股東與會員的整體身價，超過300億元，其中不乏上海中通置業有限公司董事長孫貼成、上海中邦集團董事長衛平等企業家的身影。

新滬商集團旗下沒有明確的主業，股權結構也相對分散，沒有一個股東擁有超過50%的股權。新滬商旗下分為五個板塊：上海琥珀資產管理有限公司、上海新滬商商務咨詢有限公司、上海新滬商企業家俱樂部有限公司、上海新滬商文化產業發展有限公司，以及上海新滬商企業發展有限公司。目前，集團能動用的實際資金大部分來自旗下的琥珀資產管理有限公司，這只股權投資基金的總募資規模為10億元，目前資金到賬近三分之一。

陳曉坦言，這只基金的規模無法與國外的大基金相比，但他更傾向于將新滬商集團定義為一種“平臺型”企業，將各個企業家股東的資源聚合起來，推動企業的成長，進一步放大財富的價值。這也是作為PE界“新兵”的陳曉，為公司尋找的差異化定位。

交易“撮合者”

陳曉將自己當下的狀態總結為“投資者的心態，加上創業者的經驗”。

陳曉開始關注起那些更加陌生和“刺激”的投資領域。比如，他敏銳地感到許多企業家希望更多地布局海外投資，便在去年底組織了一次澳大利亞考察。陳曉說，那次澳洲考察的效果非常好，許多沒有去的企業家也紛紛表示出了濃厚興趣。

陳曉覺得，對民營企業來說，澳洲的投資機會很多。第一類是資源類項目，第二是農業，此外是服務業，只要抓住其中一個領域，就有很多生意可做。

不過，海外投資十分復雜，其中的風險不言而喻。企業家單槍匹馬去考察，很可能對商業環境一知半解，因此“抱團投資”成為上策。“我們和澳洲政府談成一個意向，由新滬商作為一個平臺來整合國內的高端投資需求，再與澳洲當地政府合作。”陳曉說，“對企業家而言，零散的投資往往沒有優勢，而將大家的資金集合起來，再配上專業的管理團隊，就能保證投資的成功率，和政府間談判的空間也會更大。”

對于這樣一個交易“撮合者”的角色，陳曉感到新鮮而有趣。在他眼里，做實業和做投資是兩種完全不同的心態，后者顯然更吸引他。“做實業的時候，我每天面對的是同一個行業、同一個企業，且零售無小事，一旦有細節處理不當，便會影響消費者和品牌。”陳曉表示，如果說做實業是“埋頭苦干”，那么做投資就需要“仰著頭”，更多地關注宏觀趨勢。

“做投資的時候，會涉及許多不同的行業和企業，認識不同的人，給他們提供一些建議。這是一件很有意思的事。”陳曉坦言，他非常享受目前的狀態，如今他每周只需三天去辦公室協調各項工作，其余的時間可以靈活支配，“周末至少還有自己的私人時間”。

事實上，當陳曉從國美卸任后，各方邀請絡繹不絕。繼續成為一名職業經理人，或許比重新創業簡單得多。陳曉坦言，他看重的是“一群志同道合的人”，新滬商團隊的成員大多是和自己同一個年代成長起來的企業家，擁有相似的理念，許多人已是多年的朋友。因此，他最終被吸引到這樣一個經營人脈的平臺上。

當然，這個平臺的價值，絕不僅僅停留在投資與生意層面。陳曉明白這個道理，于是“新滬商俱樂部”的主意應運而生。這個俱樂部主要為企業家們提供各種高端個人服務，比如健康服務、財產配置、子女教育，以及個人愛好的投資等。

現在，陳曉在選擇投資對象時，依然會首先考慮自己十分熟稔的零售業。只是，如今的他嘗試著用一種“慢心態”來看待零售企業，并不急于求成。作為投資新人的他，顯然還需要更多的時間來驗證自己的眼光。而新滬商的“平臺”試驗，或許也能為陳曉的下一段職業生涯，打開另一片天地。