有色設計類企業戰略選擇

任喜梅|文

在激烈的市場競爭下，有色行業中的許多設計企業謀求戰略轉型，根據自身的資源狀況與能力，進行了不同的戰略選擇。

新中國成立后，為推動國家建設，仿照前蘇聯模式，依據當時發展規劃，全中國形成了“有色八大院”格局。在效仿前蘇聯發展的計劃經濟體制下，全國有色金屬行業設計院無論從單位規模、技術水平、人力資源、資產狀況到業務模式和發展路徑都體現出“平衡發展”的管理思維。多年來，這種“平衡發展”的格局為我國的有色金屬工業發展壯大做出了突出貢獻。

隨著市場經濟主導地位的確立，企業自身所具有的核心競爭力成為影響企業發展最重要指標之一。在沒有鮮明自身“特色”、實力旗鼓相當的情況下，各設計院之間對行業“大餅”的競爭只能通過政府項目傾斜、市場營銷關系等方式進行競爭，而不僅是從技術、能力角度進行衡量。

進入21世紀，科研院所轉制全面鋪開，有色金屬行業設計類企業和科研企業逐步實現了市場主體角色的轉變。矛盾也進一步凸顯出來：是繼續同質發展，相互“零和”“分餅”，還是進行轉型？戰略轉型的方向是沿著精深主業、延伸產業鏈的路線，升級服務，提高技術和服務的附加值；還是另辟蹊徑轉向其他產業？諸多選擇，成為有色金屬行業設計企業必須面對的問題。

為適應日趨激烈的市場競爭環境，各企業通過對外部環境和自身能力的研判，做出了不同的戰略選擇。本文選取了中國恩菲工程技術有限公司（以下簡稱“中國恩菲”）、中國瑞林工程技術有限公司（以下簡稱“中國瑞林”）、長沙有色冶金設計研究院有限公司（以下簡稱“長沙院”）、北京礦冶研究總院（以下簡稱“北京礦冶院”），從戰略定位、業務鏈延伸、產業化、組織機構、資本運作等多角度對4家企業進行比較分析，以此分析不同企業的差異化戰略選擇和發展現狀。

明確戰略定位 厘清發展道路

企業的戰略定位基于戰略分析。在相同的行業環境中，不同企業根據自身經營的特點以及資源能力，選擇最適合自身的發展方向，通過明確戰略定位，厘清了企業的發展路徑。

在早期，4家企業的發展路徑比較相似，均先后隸屬于重工業部、冶金工業部、中國有色金屬工業總公司、國家有色金屬工業局，沿襲的是計劃經濟的發展模式。進入21世紀，工程設計行業改制模式日益多樣化，4家企業采用了3種不同的改制模式。

中國恩菲與長沙院比較類似，通過改制進入相關產業集團。中國恩菲經歷了2000年轉為中央直屬科技型企業、2002年成為國務院國資委管理的勘察設計單位后，于2005年加入中國冶金科工集團有限公司。長沙院2000年劃歸至湖南省管理，2007年加入中國鋁業股份有限公司，改制為中鋁國際工程有限責任公司出資設立的一人有限責任公司——長沙有色冶金設計研究院有限公司。

中國瑞林在改制中實現了股權多元化，2000年劃歸江西省，2004年由省國資委管理后，開始推進改制工作。2007年，按照股權多元化現代企業制度，由南昌有色院管理技術骨干、中國有色金屬建設股份有限公司、江西省國有資產監督管理委員會、中國中鋼集團公司共同出資組建，掛牌成立中國瑞林工程技術有限公司。

北京礦冶院自2003年起隸屬于國資委管理。在發展過程中，通過組建多家子公司、兼并行業企業，向集團化模式持續發展。

4家企業沿著不同的體制改革之路，根據自身的資源能力，確立了不同的戰略定位。

中國恩菲一方面聚焦主業，明確了工程一體化業務方向，另一方面適度多元，將產業化方向定位于以多晶硅和光伏發電為主的新能源產業，以垃圾焚燒發電與污水處理為主的資源開發業務，確定了“致力于成為最值得信賴的國際化工程服務與資源能源發展商”的企業愿景。

中國瑞林和長沙院的戰略定位亦為國際化工程公司。其二者發展路徑均可概括為聚焦于工程咨詢行業，在冶金、礦山、市政等領域創造領先優勢，開拓化工、環保、監理、橋梁、公路等領域市場；將服務產業鏈延伸到施工、項目管理、設備研制、供貨和總承包業務，與先進的國際工程公司接軌；在繼續穩固國內設計咨詢領域市場份額的同時，瞄準國際化市場。

作為以金屬礦產資源綜合開發利用為核心的綜合性研究與設計機構，北京礦冶院與前3家企業又有不同，體現為明確了工程與技術服務、先進材料技術與產品以及金屬采選冶和循環利用三大核心主業，將“成為位于國際前列的礦冶科技集團公司”作為戰略定位。

工程咨詢服務是4家企業的共同特點。以設計咨詢為起點，4家企業都進行了產業鏈延伸，提供從項目可研、造價咨詢、勘察設計、項目管理、設備采購、施工監理、開車服務到交工后評估、售后技術支持的全過程咨詢服務，實現了由傳統的設計院向國際化工程公司的轉型。

在延伸產業鏈的同時，根據公司經營和資金規模，4家企業開始了產業化的探索。在產業化道路上，中國瑞林和長沙院屬于起步階段。中國瑞林將高新產品、礦產資源開發、房地產，市政環保類BT、BOT等領域的投資作為其業務板塊之一，長沙院明確將挖掘產業園和分子公司的潛力。中國恩菲和北京礦冶院的產業化已經具備一定規模，成為重要業務支撐，使企業不再單純是工程技術公司或科研單位，其戰略定位也隨之發生改變。

筆者認為，中國恩菲和北京礦冶院的產業化并不是盲目的“跟風”“追熱”，而是經過充分研究，將核心技術產業化的結果。

新形勢下企業的戰略選擇

近年來，有色金屬行業進入了結構調整期，服務于有色企業的工程技術公司都感到了前所未有的市場壓力。未來，國內有色金屬行業總體產能過剩的影響將在相當長的一段時期內持續存在，有色金屬行業新增產能極為有限。

從近10年有色金屬工業固定資產投資情況可以看出，有色金屬工業固定資產投資雖然在增加，但是增速放緩。與此同時，生態紅線約束不斷上升，產業發展面臨著嚴峻的環境壓力。面對國內不景氣的市場行情，行業內企業即使拼得你死我活也無法滿足企業發展的需求。海外市場的開拓成為企業發展的現實之需。對于4家企業來說，加速國際化進程是其共同目標，未來，區域開拓的重點將集中在海外市場。工程技術服務如何與海外接軌，滿足海外客戶的需求；海外人才的培養與引進；如何以投資方式（設立新企業或并購企業）進入海外市場，都成為企業應提前籌謀的戰略問題。對于中國恩菲、礦冶院來說，應著手找尋合適的海外伙伴，通過合作打開海外市場，降低海外風險。對于中國瑞林、長沙院來說，應充分利用其具有下游設備制造優勢，以價格優勢取得海外市場的拓展。

從另一角度，當今社會，行業的界限、企業間的界限日趨模糊，競爭戰略的謀劃不再只限于既定的行業內市場份額的競爭、產品或服務的競爭，而更多的是在無邊界的范圍內對商業機會的競爭。企業在塑造未來產業結構方面展開爭奪。隨著工業行業進入深度轉型時期，多數企業都嘗試在主營業務之外拓展新的業務領域，其中節能環保產業成為轉型的主要方向。中國恩菲、中國瑞林、長沙院不但要發展環保領域的設計咨詢服務，同時應借助技術優勢積極培育環保領域全過程、產業化的服務能力，抓住市場機會。對于礦冶院來說，旗下擁有眾多全資子公司、控股子公司，應探討如何優化整合資源，實現協同效應，全面提升子公司的核心競爭力和市場影響力。

總之，在當前形勢下，企業更應做好戰略選擇，把外部環境、內部條件有機結合起來，做好戰略選擇，從跨地域、跨行業的角度來考慮配置自身的資源，將資金、人力資源、技術研發、生產制造、市場營銷等方面進行有機地組合，并審時度勢、因勢利導、靈活應變，保持企業能力與環境機會的動態匹配，從而在激烈的市場競爭中得到新的發展。