訂單型企業(yè)采購策略研究

鄧 先（北京物資學(xué)院，北京 101149）

DENG Xian (Beijing Wuzi University,Beijing 101149,China)

隨著市場(chǎng)的發(fā)展、競(jìng)爭的加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)節(jié)奏越來越快，企業(yè)對(duì)交貨期和響應(yīng)周期的要求越來越苛刻。為了在復(fù)雜多變的競(jìng)爭環(huán)境中生存下來，提高應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和由環(huán)境引起的不確定性的能力，訂單制造（Make To Order，MTO）成為中小企業(yè)的主要生產(chǎn)方式，訂單型企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。這類企業(yè)的成長不僅受到生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等因素的影響，還受到原材料的價(jià)格、可獲得性、交貨期、響應(yīng)速度等采購指標(biāo)的影響，采購成為影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

訂單型企業(yè)是指根據(jù)客戶提出的具體訂貨要求，分別在設(shè)計(jì)、制造、裝配、服務(wù)等層次組織生產(chǎn)，以滿足客戶需求差異性的企業(yè)。一般來說，客戶會(huì)對(duì)產(chǎn)品提出各種各樣的要求，雙方經(jīng)過協(xié)商和談判，以協(xié)議或合同的形式確認(rèn)對(duì)產(chǎn)品性能、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期的要求，然后組織設(shè)計(jì)和制造[1]。

1 訂單型企業(yè)的特點(diǎn)

訂單型企業(yè)一般具有以下特點(diǎn)：

1.1 產(chǎn)品種類多、數(shù)量少

由于是按單生產(chǎn)，不同的客戶對(duì)訂單細(xì)節(jié)的要求往往不同，導(dǎo)致面向訂單生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品種類比較多。同時(shí)，單個(gè)訂單對(duì)產(chǎn)品的需求數(shù)量相對(duì)較小，就造成了所謂的“少量多樣”。

1.2 需求波動(dòng)大，變更頻繁

受市場(chǎng)的影響，需求時(shí)間和需求數(shù)量很不穩(wěn)定，有較大的波動(dòng)。很多產(chǎn)品客戶可能只下一次訂單，就再也沒有后續(xù)訂單了。產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期（Lead Time）相對(duì)比較長，在這期間客戶變更需求的機(jī)會(huì)比較大，比如增加或取消訂單，提前或延后交期，增加或減少數(shù)量，變更產(chǎn)品設(shè)計(jì)或包裝方式，甚至由一種產(chǎn)品換成另一種產(chǎn)品等。另外，較多的緊急訂單和插單也影響生產(chǎn)的有序開展。

1.3 產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間長，生產(chǎn)過程復(fù)雜[2]

由于目前多數(shù)企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的串行設(shè)計(jì)制造方法，即按幾何設(shè)計(jì)—工藝設(shè)計(jì)—試制—加工—檢驗(yàn)的過程，同時(shí)在樣品制造過程中不注重相關(guān)信息的積累，樣品制造不得不多次反復(fù)進(jìn)行，人為地增加了樣品的設(shè)計(jì)制造周期。另外，訂單型企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程比較復(fù)雜，生產(chǎn)中用到的物料往往涉及較長的采購提前期，生產(chǎn)工藝也比較復(fù)雜。

2 訂單型企業(yè)的采購難點(diǎn)

正是由于以上特點(diǎn)，決定了訂單型企業(yè)在采購管理當(dāng)中會(huì)遇到許多困難。

2.1 量少樣多，清單不齊，供應(yīng)不足

由于是按單生產(chǎn)，訂單細(xì)節(jié)各不相同，單個(gè)訂單需求數(shù)量較少，導(dǎo)致采購需求“量少樣多”，供應(yīng)商積極性不高。另外，從產(chǎn)品概念提出到產(chǎn)品最終面市銷售，也許只有短短的三個(gè)月，甚至更短的時(shí)間，最終廠家的短周期逼迫上游供應(yīng)商及整個(gè)供應(yīng)鏈提升響應(yīng)速度。為此，企業(yè)往往采取邊設(shè)計(jì)邊生產(chǎn)邊采購的生產(chǎn)方式，采購員手里沒有最終的物料清單，難以預(yù)測(cè)需求，供應(yīng)情況很難滿足要求。

2.2 采購技術(shù)性高

訂單型企業(yè)所采購的零部件、配件都有特定的性能、功能要求，其零部件的強(qiáng)度、尺寸都需要素質(zhì)高、技術(shù)知識(shí)面廣等專業(yè)的技術(shù)人員做采購指導(dǎo)，采購過程不僅僅是買賣關(guān)系，還是一個(gè)采購物資的信息溝通、資質(zhì)評(píng)定、技術(shù)要求以及服務(wù)的過程，這就要求采購人員都有很高的專業(yè)技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)。

2.3 采購需求變更頻繁

由于受市場(chǎng)影響，訂單需求波動(dòng)較大，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)時(shí)間較長，客戶變更需求的幾率較大，再加上采取邊設(shè)計(jì)、邊生產(chǎn)、邊采購的生產(chǎn)方式和復(fù)雜的生產(chǎn)工藝，甚至物料清單也不齊全，導(dǎo)致供應(yīng)商生產(chǎn)加工過程中，變更需求和重做的事情時(shí)有發(fā)生，采購管理變得更為復(fù)雜。

2.4 資金因素影響大

訂單型企業(yè)的采購由于多數(shù)是針對(duì)某一特定的訂單，采購數(shù)量少，供應(yīng)商或配套廠家很少允許分期付款，一般都是一次性付款。但對(duì)采購方來講，其采購物資種類多、范圍廣，采購資金很難一步到位。這必然造成采購資金缺口，很難對(duì)每家供應(yīng)商都一次性付款。經(jīng)常會(huì)遇到“巧婦難為無米之炊”的情況。在生產(chǎn)中表現(xiàn)為前松后緊或前緊后松，造成生產(chǎn)能力的極度不平衡。資金問題成為影響采購過程最直接因素。

3 訂單型企業(yè)的采購策略

為了盡可能減小采購對(duì)企業(yè)發(fā)展的不利影響，提高企業(yè)對(duì)訂單的響應(yīng)速度，訂單型企業(yè)必須充分利用先進(jìn)的管理思想和技術(shù)，研究采購策略，加強(qiáng)采購管理。

3.1 加強(qiáng)溝通，推動(dòng)采購及供應(yīng)商早期介入

每一個(gè)決策的制定過程都不是獨(dú)立的，采購也不例外。它與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售以及其它相關(guān)部門都有著緊密的聯(lián)系。從設(shè)計(jì)部門可以得到最新的物料清單，從銷售部門可以得到最新的銷售數(shù)據(jù)，采購部門可以根據(jù)這些信息來提高采購預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，輔助采購決策的制定[3]。推動(dòng)早期采購介入（EPI）及早期供應(yīng)商介入（ESI）是降低成本很好的方法。很多時(shí)候研發(fā)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，沒有考慮過這些方面。對(duì)原料特性最熟悉的莫過于供應(yīng)商，采購人員最了解目前公司的這些原料的購買地和市場(chǎng)特征，如果設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候脫離這些，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)的成本和實(shí)際生產(chǎn)的成本是兩回事。簡單地說，就是需求確定后，采購以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足要求，但對(duì)需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購是事后管理。其實(shí)，百分之七八十的成本是設(shè)計(jì)階段即事前決定。如果采購要彰顯對(duì)公司的貢獻(xiàn)，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作。供應(yīng)商早期介入，即把供應(yīng)商的好點(diǎn)子盡早納入設(shè)計(jì)，使設(shè)計(jì)更合理，從設(shè)計(jì)角度降低成本，同時(shí)也可以避免以后的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，加速產(chǎn)品的上市時(shí)間。

3.2 化零為整，提高供應(yīng)商積極性

采購產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的影響主要根據(jù)累計(jì)采購金額占總金額的比重以及成本利潤，與主要業(yè)務(wù)的關(guān)系、時(shí)間、質(zhì)量、技術(shù)、價(jià)格波動(dòng)、客戶價(jià)值等因素綜合考慮確定。企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商的整體影響力需考慮的因素有供應(yīng)市場(chǎng)的成熟度、競(jìng)爭透明度、供應(yīng)商議價(jià)能力、可替代性、市場(chǎng)占有率、技術(shù)成熟度等[4]。雖然一個(gè)訂單所需要的零部件是有限的，但是企業(yè)一年所簽訂的合同可能會(huì)達(dá)到幾十甚至幾百個(gè)，這樣企業(yè)每年的物資采購總額不可小覷。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，每年的產(chǎn)品產(chǎn)量持續(xù)上升，材料的需求隨之大幅增加，采購范圍也不斷擴(kuò)展。這樣不斷積少成多，化單件小批為相對(duì)批量。然后針對(duì)某類或者某幾類產(chǎn)品，尋找一到兩個(gè)固定的供應(yīng)商，和其簽訂合約，實(shí)行定點(diǎn)采購，不僅能夠加快響應(yīng)速度，還能將企業(yè)的年需求量作為談判砝碼，降低采購成本。同時(shí)，供應(yīng)商為了得到更多的份額，會(huì)更重視企業(yè)，積極與企業(yè)搞好關(guān)系[5]。

3.3 加強(qiáng)交期管理，縮短響應(yīng)時(shí)間

首先，對(duì)照供應(yīng)商的交期是否能滿足公司的要求，如果不滿足，要和供應(yīng)商或客戶協(xié)調(diào)。即使能夠滿足要求，也要對(duì)交期中的各個(gè)環(huán)節(jié)和工序進(jìn)行審核、落實(shí)，做到心中有數(shù)。在供應(yīng)商的交期中，有一部分是真正的生產(chǎn)時(shí)間，還有一部分是行政文書時(shí)間，采購要了解這個(gè)交期中具體每一段時(shí)間的內(nèi)容，對(duì)交期過程中的各個(gè)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)跟進(jìn)處理，以保證最終產(chǎn)品的順利交付。同時(shí)，對(duì)過程中可能會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提取，并做出應(yīng)急方案。在交期不能滿足客戶需求時(shí)，采購應(yīng)及時(shí)采取補(bǔ)救措施，如部分交貨、加班、分包、瓶頸管理、現(xiàn)場(chǎng)督促、改變運(yùn)輸方式、并行工程、擠掉不重要的其它訂單等。當(dāng)然，這要求采購人員對(duì)產(chǎn)品的加工工藝非常熟悉。

3.4 強(qiáng)化采購技術(shù)，保證采購質(zhì)量

在采購準(zhǔn)備過程階段，根據(jù)采購物資的技術(shù)要素，以及來自客戶和設(shè)計(jì)、生產(chǎn)部門的指導(dǎo)意見，明確達(dá)到采購物資技術(shù)要求的供應(yīng)商質(zhì)量水平、信譽(yù)、采購價(jià)格范圍、交貨期等，然后再尋找和選擇供應(yīng)商，以此來保證采購質(zhì)量水平，避免由于供應(yīng)商選擇不當(dāng)造成的損失[6]。

4 訂單型企業(yè)采購策略的應(yīng)用

這里，以某訂單型企業(yè)翔展公司為例，看看該公司是如何應(yīng)用采購策略提高訂單整體響應(yīng)速度的。

4.1 翔展公司背景

翔展公司的老板是做技術(shù)出身，當(dāng)年憑借著三項(xiàng)發(fā)明專利，創(chuàng)建了如今具有二百多人的規(guī)模、年產(chǎn)值超億元的中型企業(yè)，主要領(lǐng)域涵蓋了環(huán)保處理工程及外周設(shè)備。翔展公司從創(chuàng)世初期就秉承“客戶至上，技術(shù)創(chuàng)新”的經(jīng)營理念，為自己開創(chuàng)了一片嶄新的天地，由此建立了穩(wěn)固的客戶群。翔展公司供應(yīng)的設(shè)備和服務(wù)贏得了很多回頭客，在客戶中取得了非常好的口碑。老板常常洋洋得意地給員工講自己的故事：“世界大公司做不了的活兒，我能干；世界大公司解決不了的問題，我能解決”。

4.2 采購成為掣肘翔展公司發(fā)展的最大障礙

隨著公司的發(fā)展壯大，這個(gè)“革命傳統(tǒng)”作為企業(yè)價(jià)值觀牢固植入于員工的服務(wù)意識(shí)之中。公司的項(xiàng)目基本上都是定制產(chǎn)品，客戶有特殊要求，其他大公司不愿意為一兩個(gè)特定產(chǎn)品的需求而修改自己做好的設(shè)計(jì)，客戶只能轉(zhuǎn)向翔展公司，業(yè)界也都知道翔展公司善長于定制化產(chǎn)品，對(duì)客戶的需求理解得很深刻，交貨速度也不比大公司慢，而且翔展公司的內(nèi)部機(jī)制也適應(yīng)于定制化產(chǎn)品的生產(chǎn)：技術(shù)人員接到需求，立刻出圖紙，生產(chǎn)同時(shí)跟上，即邊設(shè)計(jì)邊加工。當(dāng)然，前提是大家都心中有數(shù)，基本功能的核心部件并沒有太大變化，所以最終產(chǎn)品不會(huì)有太大出入。但就是這不太大的出入，給原材料的采購帶來了不小的問題，基本上所有的采購及外協(xié)加工，都是單件小批量，還都是加急件，而且有時(shí)候在加工過程中，設(shè)計(jì)變化了，就會(huì)立刻讓供應(yīng)商重做，或改圖紙。直到產(chǎn)品出廠，才能得到一張最終的、只有這個(gè)產(chǎn)品唯一的零件清單（Bill of Materials，BOM）。就是這張BOM，一般來說也不可能用到下一個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)橄乱粋€(gè)產(chǎn)品的客戶又有新的需求出來，還得改變。這種方式的采購自然價(jià)格不菲，老板對(duì)此非常不滿，一再要求采購必須再下功夫，讓供應(yīng)商降價(jià)，因?yàn)榭蛻綦m然提出了特殊的需求，但不會(huì)接受特殊的價(jià)格。

因?yàn)樵O(shè)計(jì)和生產(chǎn)同步進(jìn)行，采購根本沒有提前量，供應(yīng)商要求預(yù)測(cè)，采購卻說連產(chǎn)品什么樣都不知道，無法預(yù)測(cè)。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，最大的瓶頸就是供應(yīng)商不能及時(shí)供貨，生產(chǎn)調(diào)度會(huì)上，采購成為被大家指責(zé)的對(duì)象。

4.3 加強(qiáng)內(nèi)部溝通，提高采購計(jì)劃性

針對(duì)該情況，展翔公司通過加強(qiáng)內(nèi)部溝通，要求采購主動(dòng)出擊，和設(shè)計(jì)人員一起做分析，提取出一些固定的零件，設(shè)計(jì)的時(shí)候盡可能使用標(biāo)準(zhǔn)件，已經(jīng)定型的盡早拿到BOM，盡管不是最終版，但大多數(shù)改變不是很大，這樣就可以及早讓供應(yīng)商投入加工。將交貨周期長的再提煉出來，與設(shè)計(jì)人員溝通，使之清楚地知道哪些周期比較長，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中考慮進(jìn)去，爭取盡早采購，很好地防止了其最后成為采購瓶頸的可能性。

4.4 分解交期，整合訂單，提高供應(yīng)商積極性

通過交期分解，進(jìn)一步將交期分解為“流動(dòng)”、“泥濘”、“凍結(jié)”三個(gè)階段，只有“凍結(jié)”是不可變更的，將可能變更的加工件情況及時(shí)與供應(yīng)商交流，部分加工留到最后再組裝、成形等。通過整合訂單，將所有相同或相近以及同一個(gè)供應(yīng)商能夠提供的零部件全部交給一個(gè)供應(yīng)商來供貨，從總體上增加采購量，提高了供應(yīng)商的積極性。同時(shí)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系，建立比較和諧的采供關(guān)系。這樣一來，當(dāng)交期比較緊張的時(shí)候，供應(yīng)商愿意并主動(dòng)通過并行工程、改變運(yùn)輸方式甚至加班等方式幫助其度過難關(guān)。

4.5 培訓(xùn)采購所需技術(shù)，提高采購質(zhì)量

最后，通過對(duì)采購人員的專門培訓(xùn)，使其清楚設(shè)計(jì)過程和加工工藝，明確采購物資的各項(xiàng)技術(shù)規(guī)格和性能規(guī)范，提高了采購物資的準(zhǔn)確性，減少和避免了由于采購人員不清楚采購物資的技術(shù)要素而造成的時(shí)間延誤以及人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)。

5 小 結(jié)

借助高效的采購管理，訂單型企業(yè)能夠贏得和留住客戶，在復(fù)雜多變的競(jìng)爭環(huán)境中更勝一籌，在成長的道路上如魚得水。總之，采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，企業(yè)應(yīng)該積極研究采購策略，加強(qiáng)采購管理，使其在企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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