財務共享服務的實施要點淺析

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財務共享服務（Finance Shared Service）是20世紀90年代國際化跨國公司推崇和實施的一種財務共享服務管理模式，就是以先進的信息網絡技術為支撐，將企業集團在不同國家或地區不同業務機構中的財務工作進行梳理后，建立專門的共享服務中心，將能夠且易于標準化的相關業務內容集中在此統一處理。建立財務共享服務中心，能促進企業財務工作的流程再造，提升工作效率，為企業的長遠發展帶來深遠的影響。

一、財務共享服務的實施流程

財務共享服務的實施是一個非常龐大和復雜的項目，從最初的建立到最后穩步運行，需要經過大量的準備工作，整個流程也十分復雜。財務共享中心的建立和實施流程大致分為準備期、建設期、穩定期和發展期。

準備期是企業就實施財務共享中心的決定達成共識之后，確立目標和愿景。建設期主要是在確定方案的基礎上，按照流程規劃，按部就班地建立基礎設施，配備齊全的軟硬件設施，逐步招聘或內部轉崗財務人員，為共享中心的建立提供人才資源支撐，同時將確定的業務范圍逐漸轉移到財務共享中心，為共享中心業務的全面展開做好準備。穩定期則是在財務共享中心全面建成并正式投入運營之后，針對實際操作中出現的問題，及時調整業務范圍和處理流程，與分公司、子公司逐步統一相應的業務處理標準，實現財務共享中心的穩定運行。發展期是尋求財務共享服務中心的工作優化和運營績效的持續提升。在實施財務共享服務的過程中，需要抓住各個環節的關鍵點，才能有效降低損失，確保業務的正常開展。

二、財務共享服務中心的實施要點

（一）準備期

1.明確目標，清晰定位。在正式建立財務共享中心之前，企業應明確思考建立的目標和愿景，有一個清晰的戰略定位。實施財務共享服務，是為了有效降低成本，使企業集團的資源實現優化配置，提高系統效率并強化核心能力，成為企業規模及業務擴張的戰略支撐。為了減少實施阻力，企業應對項目做出可行性及必要性的全面分析，讓管理層及相關人員認識到實施財務共享服務能夠為企業發展帶來的各種優勢，認同新的理念。

2.合理規劃，制定方案。建立財務共享服務中心，并不是由財務部門負責所有的事情，而是要從企業集團整體戰略角度出發，相關部門互相配合，確保項目建立和實施所需的各項人、財、物等資源能夠及時有效地滿足要求。從最初的建立到最后成功運營，各個流程都有一些關鍵控制點需要把握，比如財務共享服務中心的選址過程，需要考慮合格員工的可獲得性、勞動力成本、辦公場所的可得性與成本、當地政府的政策法規等各種因素。而在實際運營中，如何確定實現財務共享服務的業務范圍、怎樣統一標準也是要慎重考慮的。最初計劃必須結合整體考慮，有完整的、分階段的計劃，獲得管理層的理解和支持來獲得成功。

（二）建設期

1.試點先行，持續改進。財務共享服務中心建立之后，在實際運營時，首先要確定財務共享的業務范圍，然后確定在哪些分支機構的財務工作可以初步納入財務共享范圍。在試行初期，立即實現企業集團全部分支機構的財務共享是不太現實也是風險極高的做法。企業可以根據分支機構的地區分布或業務分類，進行試點運行，這樣可以發現原來方案中的不足，出現問題也易于及時調整和解決。在持續改進過程中，財務處理流程不斷優化和完善，進而可以不斷擴大業務內容和機構的涵蓋范圍，逐步實現集團層面的財務共享服務。

2.完善系統，統一標準。完善的信息技術支撐是財務共享服務中心持續且高效運行的重要條件，在實現財務共享服務的過程中，需要保證被納入同一個財務共享中心的業務機構使用統一的ERP服務系統為基礎。統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用是將所有財務數據以相同的標準儲存在數據庫中，在企業集團進行財務流程整合和優化的過程中降低成本和風險。此外，系統的優化改進及相關業務流程標準的制定，還需要和前端業務部門實際的運營情況相匹配，留下升級空間，使得信息技術與實際業務處理實現真正有效融合。

（三）穩定期

1.流程梳理，提升績效。在此階段的財務共享服務中心已經完成了一定范圍內機構的全面推廣，一個比較完善的架構已經形成，能夠較為獨立地運營和自行成長。在這期間，企業更多要注意的是工作流程的優化、團隊能力和運營績效的提升。此時全面業務轉移已經初步完成，接下來就需要進行較為系統的業務流程梳理。在支撐大量業務運行的過程中，很多沒有預期到的問題也會逐漸顯現，這就需要團隊人員緊密配合，不斷優化解決方案，提升運營績效。

2.相互配合，實時溝通。盡管財務共享中心的服務對象是企業集團內部的分支機構，但這并不意味著在實施過程中消極情緒和抵觸行為就不會出現。面對被服務方的問題，財務共享服務中心應當及時就相關疑問及時溝通，確保雙方信息溝通渠道的暢通，避免由于信息不對稱導致更大的損失。財務共享中心存在的意義是為整個企業的發展提供戰略支撐，所以在處理問題時不僅要從財務管理角度，更要以全面的戰略性眼光去看待解決。

（四）發展期

1.轉變職能，適度拓展。當財務共享中心的工作步入穩步運營的軌道之后，很多人就認為這就是整個項目的終點了。其實如果從另一個積極的角度思考，財務共享服務中心的職能也是可以轉變的，共享服務的理念不僅適用于財務管理，IT和人力資源的管理也可以實現相關業務的共享，在相關基礎條件具備和時機成熟的情況下，企業可以將財務共享中心的職能擴大，共享服務中心的應用范圍將擴至包含從客戶端到供應商的整個流程，甚至演變成為全業務共享中心，但前提是不能影響財務共享中心原來的正常運營和績效水平。

2.準確定位，適度內控。如果企業決定要將財務共享中心的職能進行擴展，則相應的業務處理范圍也會隨之擴大，業務內容也就更為復雜，與此同時，相應的風險也會增加，這就要求企業的管控能力也要不斷增強。企業集團在轉變財務共享中心的職能時，應當清楚地為長遠的戰略發展進行準確定位，而不能簡單地認為財務共享模式能夠成功，那么其他職能也一定能實現該模式的轉變。更多業務內容的共享意味著更多工作流程的變革和重組，企業對此一定要謹慎為之。

三、小結

財務共享服務模式能為企業集團有效降低財務運營成本，促進組織變革和流程優化，所以越來越多地被大型跨國企業所采用。但在實際應用中，管理者也應清楚認識到，建立財務共享服務中心所面臨的各種風險，如時機選擇錯誤，最初的方案評估不充分，共享業務的范圍劃分不合理，相關的軟硬件及人才支撐無法滿足項目需求等等。所以在整個實施流程中，管理者應當梳理各個環節的關鍵實施要點，進行合理的方案設定和風險評估，才能最大限度地確保項目的順利實施。