對提高電力企業大客戶服務管理工作的幾點思考

摘要：在當前電力企業改革的今天，電力企業大客戶對于整個電力企業來說也是極其重要的一部分，而且在一定程度上電力企業的大客戶在整個企業的利潤當中，也占據著十分重要的地位，所以電力企業大客戶的營銷和服務管理對于電力企業增強市場競爭力度、增加市場份額都起到了十分重要的作用。

關鍵詞：電力企業；大客戶管理；客戶服務

中圖分類號：TU994 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）29-0159-03

1 研究的目的和意義

當前，我國大部分的電力企業都面臨著一種局面：客戶需求的不同化和市場競爭的激烈化與電力企業發展之間的矛盾日益深化，這個矛盾最后導致的結局無疑是客戶的需求得不到滿足，企業的經營和發展也逐漸陷入停滯狀態。而企業的大客戶對于電力企業的整體發展有著十分重要的意義。所以本文從電力企業大客戶的服務入手，找到客戶管理服務管理的不足因素，以此因素為基點不斷地挖掘到提高服務管理的方法和手段。

2 當前管理工作的現狀

當前電力企業大客戶有服務管理現狀主要有以下四個方面：

2.1 外部發展環境

總體來看，吉林省電力企業的外部發展環境相對于全國其他的電力企業來講有其獨特性。吉林省是以農業為主的農糧大省，也主要是以農業用電和農副企業有關的用電。全省高新技術、建筑建材、機械、化工也是主要的支柱的產業，產品行銷全國，產業在全國中占有十分重要的份額。吉林省一共9地市洲以及長白山管委會，57個縣，3個自治縣，全省人口2749.41萬人，其中農業人口45%左右，2012全年用電量為4.96萬億千萬時，1～5月份吉林省用電量266.82億千瓦時，比上年同期增耗9.20億千瓦時，增長3.6%，增幅比1～2月份回落1.1個百分點，比1～3月份回落0.6個百分點，比1～4月份回落0.3個百分點，增速持續下滑。其中，5月份全省全社會用電量為51.76億千瓦時，比上年同月增耗1.20億千瓦時，增長2.4%，增幅比4月份回落了0.2個百分點。

2.2 公司內部情況

吉林省電力有限公司是國家電網公司的全資子公司，以建設、運營電網為主營業務，供電營業區面積18.74萬平方公里，擁有供電客戶1012萬戶，供電服務人口2739.6萬人。截至2011年末，公司資產總額331.32億元，全民員工26820人。吉林電網共有500千伏變電站9座（其中東北電網公司6座），變電容量1505.10萬千伏安，500千伏輸電線路2507.34公里；220千伏公用變電所72座，變電容量1568.3萬千伏安，220千伏輸電線路9485.63公里。66千伏（含農網）變電站780座，變電容量1568萬千伏安，線路長度16088公里。公司設有供電公司9個以及超高壓公司1個。

2.3 服務半徑內需

吉林省主要的用電群體為居民、非居民照明，普通工業、大工業，農業生產，商業及躉售。以產業化分，2012年第三產業和城鄉居民生活用電量同比分別增長11.5%和10.7%，拉動全社會用電增長2.52個百分點。而第二產業占全社會用電量的比重則較上年同期下降1.10個百分點，其中輕、重工業用電量占全社會用電量的比重分別為12.27%和60.45%，較上年分別降低0.13和0.97個百分點。分地區來看，西部地區用電增速和增速降幅均高于中、東部地區。2012年，東、中、西部地區用電增速分別為4.36%、4.92%和8.27%，西部地區增速分別高于東、中部地區3.91和3.36個百分點，東、中、西部地區用電增速較上年同期分別下降5.16、7.00和9.34個百分點。

此外，清潔能源發電量大幅增長，2012年中國共消納清潔能源電量10662億千瓦時，同比增長28.5%，占全部上網電量的21.4%，較去年同期提高3.9個百分點。

2.4 管理模式現狀

對于電力大客戶的服務管理模式主要是指“裝表接電之后至用戶申請暫停用電或銷戶期間的服務”。對于后期服務的管理也主要是對于客戶單位的抄表、核算、收款等，而吉林省的后期大客戶服務管理模式也主要有兩種：先是“抄、核、收”而后是“五分離”。在抄表、核算、收款之后，實行現行的“五分離”政策，主要是指“抄表與管理、核算、收費、稽查、計量等環節的分離”也在一定的程度上提高了管理的效度和水平。

3 當前管理工作存在的問題

3.1 管理模式效率低

對于大客戶的服務管理主要分為以下三個部分：前期服務，后期服務和服務終結，雖然吉林省的電力企業已經把原有的抄、核、收轉變為五分離的模式，在一定的程度上著實也提高了服務效率，但是企業還是存在著對于大客戶服務管理效率低的問題，比如：前期審核、計劃、檢查驗收階段的工作服務，就相對應地存在著一些拖沓的延誤現象，再加之層層審批的時間并不是固定的，所以也就相應地使本來就繁瑣的工作效率更為低下了。后期的抄、核、收和五分離的模式也存在著一些不足。

3.2 市場細化不足

從電力企業對于客戶的服務來看，企業對于電力市場的細化不足，比如第二產業的工業，這一產業中，絕大多數都是電力企業的大客戶，還有諸如像政府、醫院、學校等，電力企業的重要客戶等，并沒有細化分開服務，而是實行的始終的前期，后期的管理模式，并沒有細化客戶群體，也就不可能為不同的客戶提供相應不同的服務。

3.3 大客戶直供電威脅

直供電是發電企業與用電大戶之間通過直接交易的形式協定購電量與購電價格，然后委托電網企業將協議電量由發電企業輸配到終端購電大戶。直供電為發電企業和用電企業節約了資金和生產成本，但是與此同時卻架空了電力企業，對電力企業的效益是一個巨大的沖擊。

4 提高大客戶服務管理工作的有效途徑

4.1 高層充分重視

電力企業的高層是管理者，是大客戶服務管理模式的制定者、審查者和修改者，只有從企業高層加強對于電力大客戶的重視，才能使整個企業上下加強和提高對于大客戶的整體服務水平。只有高層加強重視才能把企業的相應的人力、物力、資源等對于大客戶做有效地傾斜，當各種矛盾相互沖突的時候能夠從全局的層面上權衡利益關系，以確保大客戶的用電需求，確保對于大客戶的服務

質量。

4.2 加強市場細分

對于大客戶的重視，還要加強市場細分，首先就要確認大客戶，制定出相應的大客戶識別系統、方法和相應的流程。把大客戶有效地從群體中分離出來，建立相應的大客戶管理模式，每年都進行電力企業的高層管理者和大客戶之間的座談，不斷地聽取大客戶的意見和建議，對反饋的信息進行總結和研究出與之相關的對策，不斷地加強大客戶和企業之間的交流，穩固關系，使之成為戰略性

伙伴。

4.3 提高人員素質

最后還要不斷地提高電力企業人員的素質，加強對于企業員工的培訓，招收一些有專業能力的相應人才，不斷地從專業的大專院校引進優秀人員，提高整體的工作人員的專業水平和素質能力，不斷改變參差不齊的人員現狀，這樣才能提高對于所有的客戶，甚至是大客戶的服務水平，才能更好地提供更為專業的工作能力。

參考文獻

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作者簡介：張博（1977—），女，吉林省電力有限公司電力科學研究院供電服務中心大客戶服務部主任，中級工程師。