西北油田成本管理新法則

○ 文／王福全

●全員目標(biāo)成本管理將成本層層分解到每一個(gè)員工身上，將其抓細(xì)抓實(shí)抓出成效。

中石化西北油田分公司在“油公司”體制機(jī)制形成過程中,探索全員成本目標(biāo)管理的新出路，建立以成本最優(yōu)化為目標(biāo)的經(jīng)營管理機(jī)制，為同類企業(yè)破解成本快速上升的難題提供了借鑒。

“西北油田在全員成本目標(biāo)管理方面所做的大量工作和許多創(chuàng)新的鮮活做法，促進(jìn)了責(zé)任體系、目標(biāo)體系和考核體系的真正落地，推動(dòng)了油田整體管理水平不斷上升，達(dá)到了以質(zhì)量和效益為目標(biāo)、促進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的預(yù)期效果。”近期，中石化集團(tuán)黨組成員、總會(huì)計(jì)師劉運(yùn)在西北油田分公司進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研時(shí)，對(duì)其全員成本目標(biāo)管理工作取得的成績給予了肯定。

成績的背后，是西北油田多年來在“油公司”管理體制機(jī)制形成過程中，對(duì)全員成本目標(biāo)管理持續(xù)探索的不斷付出。

攝影/周禹軒 趙 方

質(zhì)變?cè)从谟^念新

經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，西北油田原油產(chǎn)量由2005年的420萬噸躍升至2013年的736.4萬噸，成為中石化原油產(chǎn)量的主要增長區(qū)和經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)定增長點(diǎn)。同時(shí)，隨著油田開發(fā)程度加深、稠油開采難度加大、生產(chǎn)要素價(jià)格上漲等問題不斷凸現(xiàn)，經(jīng)營管理也面臨著成本快速上升、營利能力趨于減弱的巨大壓力。

“要科學(xué)地突破這一瓶頸，就必須闖出一條管理的新路，向成本管理要效益。”談到建立全員成本目標(biāo)管理體系建設(shè)的初衷，西北油田總會(huì)計(jì)師劉寶增這樣表示。

2009年以來，西北油田在中石化推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理試點(diǎn)以及油田精細(xì)化管理的背景下，經(jīng)過多次調(diào)研和多個(gè)基層單位試點(diǎn)，逐步修訂和完善成本管理制度和運(yùn)行機(jī)制，為全面推行全員成本目標(biāo)管理體系打下了基礎(chǔ)。

“以前的成本管理強(qiáng)調(diào)橫向到邊、縱向到底，將成本分為‘可控和不可控’后進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)分解，再將責(zé)任目標(biāo)逐級(jí)細(xì)分。而在實(shí)際工作中，責(zé)任與能力的不匹配削弱了全員成本控制的力度。現(xiàn)在實(shí)行的全員成本目標(biāo)管理體系，徹底打破了這一界限，一切成本都是可控的。堅(jiān)持這一觀念是做好這一工作的根本。”劉寶增說。

觀念的突破迎來了全員成本管理工作的快速推進(jìn)。五年來，西北油田構(gòu)建完成了分公司、基層單位、分隊(duì)站點(diǎn)三級(jí)責(zé)任體系，建立了分板塊、分類型的目標(biāo)體系和突出以效益為導(dǎo)向的考核體系，保障了全員成本目標(biāo)管理工作的全方位推進(jìn)；構(gòu)建了全成本管控機(jī)制，即對(duì)影響利潤的所有環(huán)節(jié)、費(fèi)用全口徑進(jìn)行分析，向資源優(yōu)化、人工成本優(yōu)化、折舊優(yōu)化、勘探費(fèi)用優(yōu)化的經(jīng)營倒逼機(jī)制轉(zhuǎn)變，提升了發(fā)展質(zhì)量和效益；推廣了項(xiàng)目組管理模式，對(duì)井下作業(yè)、運(yùn)輸、用工等重點(diǎn)成本項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目組管理，促進(jìn)了成本的平穩(wěn)運(yùn)行；以油氣超產(chǎn)超銷、天然氣推價(jià)等重點(diǎn)項(xiàng)目為抓手，開展保效增效活動(dòng)，確保全員成本目標(biāo)管理落到實(shí)處。

通過探索，西北油田創(chuàng)立了以“標(biāo)準(zhǔn)成本”為引領(lǐng)的具有“油公司”管理特色的全員成本目標(biāo)管理模式。這一管理模式將標(biāo)準(zhǔn)成本理論與作業(yè)成本理論有機(jī)結(jié)合，將成本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用到作業(yè)的全過程，再將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用到成本預(yù)算、分析、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算有標(biāo)準(zhǔn)、過程有分析、結(jié)果有考核。

全員成本目標(biāo)管理體系的全面實(shí)施，為西北油田提升核心競爭力注入了新能量。在中石化全員成本目標(biāo)管理考評(píng)中，西北油田投資回報(bào)率、營業(yè)利潤率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、人均貢獻(xiàn)等多項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)三年在上游板塊排名第一；2012年被評(píng)為貢獻(xiàn)程度一檔、國內(nèi)領(lǐng)先一檔，并獲得中石化年度特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

創(chuàng)新贏得活力增

翻開西北油田塔河采油一廠全員成本目標(biāo)管理體系的“賬本”，就像一張網(wǎng)。該廠將成本指標(biāo)橫向分解到機(jī)關(guān)9個(gè)職能部門，縱向分解到基層7個(gè)生產(chǎn)單位，并將指標(biāo)向下分解至41個(gè)班組和74個(gè)崗位，將成本要素劃分為1207個(gè)細(xì)項(xiàng)，形成了成本管理“誰管理誰負(fù)責(zé)、誰花錢誰控制”的全員控制、全過程管理的格局，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)就像一根釘子，將成本指標(biāo)牢牢釘在了機(jī)關(guān)科室、基層站隊(duì)、班組甚至每一個(gè)崗位上。

“我們廠全員成本目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)是建立了標(biāo)準(zhǔn)成本信息系統(tǒng)平臺(tái)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)確定不了，成本管理也就很難做扎實(shí)。”一廠總會(huì)計(jì)師郭小民說。

塔河采油一廠以標(biāo)準(zhǔn)成本信息系統(tǒng)為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了成本的信息共享和在線控制。在標(biāo)準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)可以看到，TK231井51項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成本匯總后，2013年預(yù)算費(fèi)用為8.47萬元；普通螺桿泵每年修理標(biāo)準(zhǔn)為1.48次，抽油機(jī)皮帶每年標(biāo)準(zhǔn)消耗量為1條。目前，該平臺(tái)已經(jīng)建立了井下作業(yè)、油田專業(yè)服務(wù)費(fèi)、燃料等38個(gè)大類894個(gè)小類的業(yè)務(wù)量消耗標(biāo)準(zhǔn)，收集采用了25個(gè)大類成本要素的12026條價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。

全員成本目標(biāo)管理不僅在基層單位的實(shí)踐中得到了創(chuàng)新，而且在專業(yè)化管理中也正發(fā)揮著重要作用。

西北油田在區(qū)塊目標(biāo)成本系統(tǒng)建設(shè)上，利用財(cái)務(wù)綜合管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了38個(gè)區(qū)塊在生產(chǎn)運(yùn)行、開發(fā)管理、采油工程、經(jīng)營管理四個(gè)方面，“原油產(chǎn)量”、“單位操作成本”等八項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)展現(xiàn)。管理人員和技術(shù)人員通過對(duì)區(qū)塊數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和測算，研究區(qū)塊投入產(chǎn)出特點(diǎn)、開發(fā)規(guī)律和效益變化，科學(xué)制定區(qū)塊儲(chǔ)量、產(chǎn)量、投資、成本、效益等成本相關(guān)項(xiàng)目的整體優(yōu)化運(yùn)行方案，以提高區(qū)塊投入產(chǎn)出效益和成本控制的能力。

與此同時(shí)，西北油田成立的用工與薪酬項(xiàng)目組依靠信息化提升和政策激勵(lì)提升控制人工成本，2010年以來，人工成本占總成本的比例由6.65%下降到6.47%；鉆井提速項(xiàng)目組技術(shù)優(yōu)化井深設(shè)計(jì)、簡化井身結(jié)構(gòu)，推廣新工藝，鉆井周期由101.8天縮短到86.28天，與同地區(qū)油田企業(yè)相比，平均單鉆機(jī)年進(jìn)尺多4075米，同比增加47%。

朵朵“紅花”聚財(cái)氣

10月10日， TP209CH井原油日產(chǎn)達(dá)到了43噸。今年2月該井日產(chǎn)量僅為6噸，采取酸化措施后的7個(gè)月里，已累計(jì)增產(chǎn)7075噸，收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。與TP209CH井“命運(yùn)”不同的是，TP236X井、TP108X井等油井的措施作業(yè)方案因經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)不過關(guān)而被叫停，坐上了冷板凳，成為了真正的候補(bǔ)隊(duì)員。

2013年，西北油田在老井措施上細(xì)算經(jīng)濟(jì)賬，建立了分區(qū)塊、分措施類型，以措施增油量、措施增量效益為核心的措施經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)體系，劃定措施作業(yè)決策紅線，優(yōu)先實(shí)施“投入少、見效快、產(chǎn)出高、風(fēng)險(xiǎn)低”的措施方案，在老井措施上堅(jiān)持剩余油少不打、工藝技術(shù)不成熟不打、工程難度太大不打、成本太高不打，減少無產(chǎn)和低效措施的成本投入，以提高措施生產(chǎn)的作業(yè)效益。今年前9個(gè)月，累計(jì)措施增油40.23萬噸，單井次措施費(fèi)用同比降低10萬元，累計(jì)叫停單井無效、低效措施37井次，節(jié)約作業(yè)費(fèi)用3657萬元。

對(duì)井下作業(yè)項(xiàng)目開展經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，提高成本利用效益，僅僅是西北油田推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理中的一朵“紅花”。

2013年，西北油田通過健全成本管理機(jī)制，以強(qiáng)化過程管理、項(xiàng)目管理、異常管理等手段進(jìn)一步深化全員成本目標(biāo)管理，著重提升重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的成本控制水平。在分公司、處室部門和基層單位三個(gè)層面共成立了23個(gè)項(xiàng)目組，對(duì)探井成功率、儲(chǔ)量代替率、銷售管輸費(fèi)用、人工成本等42個(gè)項(xiàng)目采取保效增效措施，并取得了良好收益。目前勘探井成功率達(dá)到42%，比去年同期提高5%，預(yù)計(jì)全年新部署的探井成功率達(dá)到65%，確保了勘探費(fèi)用指標(biāo)可控。

西北油田在重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的成本控制工作取得朵朵“紅花”的同時(shí)，抓大不放小，在非重點(diǎn)項(xiàng)目、非生產(chǎn)性成本支出中，全員成本目標(biāo)管理體系同樣發(fā)揮著重要作用。

在業(yè)務(wù)量消耗標(biāo)準(zhǔn)庫中可以看到，新增一名員工的辦公用品標(biāo)準(zhǔn)配置是中性筆、筆芯、直尺等7樣物品，合計(jì)金額為20.5元。新增站點(diǎn)、班組、單井所需配置物品的標(biāo)準(zhǔn)清單、物品名稱、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、價(jià)格也都一目了然。今年1-9月，該廠綜合管理費(fèi)用僅為1198.2萬元，同比下降5.6%。

據(jù)了解，截至9月底，西北油田非生產(chǎn)性成本支出同比下降11%，其中辦公費(fèi)用同比減少49萬元，降幅達(dá)到25%，會(huì)議費(fèi)用同比減少220萬元，降幅達(dá)40%，出國人員經(jīng)費(fèi)同比減少54萬元，降幅達(dá)54%。

對(duì)于工作量審核，執(zhí)行崗位人員、班長、現(xiàn)場監(jiān)護(hù)人和站長四級(jí)審核簽證制度，今年1-9月，僅這一項(xiàng)作業(yè)就節(jié)約成本7.65萬元。

緊握“精細(xì)”可生金

9月26日，西北油田塔河采油三廠計(jì)劃財(cái)務(wù)科，財(cái)務(wù)人員王寧在能耗臺(tái)賬上記下了9月份油氣處理電量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：聯(lián)合站耗電95.34萬千瓦時(shí)，比去年同期減少7.54萬千瓦時(shí)。

“在采油三廠，油氣處理用電量僅占全廠總用電量的15.9%，每年電費(fèi)300萬元左右，在成本管理中算是一個(gè)小項(xiàng)目。但就是這樣的小項(xiàng)目，我們廠也是作為全員成本目標(biāo)管理中的大工程抓細(xì)抓實(shí)抓出成效。”廠總會(huì)計(jì)師解洪勇說。

塔河采油三廠在推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理體系落地過程中，對(duì)電費(fèi)成本控制進(jìn)行了精心的框架設(shè)計(jì)，僅抽油機(jī)耗電就被細(xì)分為機(jī)型選用、安裝調(diào)試、運(yùn)行調(diào)參和維護(hù)保養(yǎng)四級(jí)節(jié)點(diǎn)。油研所在油井轉(zhuǎn)抽設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)井深等不同因素選擇相匹配的抽油機(jī)型號(hào)，避免“大馬拉小車”現(xiàn)象；采油隊(duì)技術(shù)組根據(jù)油井生產(chǎn)情況合理安排調(diào)整沖程、沖次和配重塊，減少無負(fù)荷運(yùn)行時(shí)間；巡井人員負(fù)責(zé)做好更換盤根、調(diào)整進(jìn)口水套爐溫度、監(jiān)測運(yùn)行參數(shù)等日常維護(hù)保養(yǎng)工作，保證抽油機(jī)的無隱患運(yùn)行。

今年1-9月，塔河采油三廠噸油處理耗電量由59千瓦時(shí)/噸降低到50.97千瓦時(shí)/噸，采油綜合能耗指標(biāo)由74.8標(biāo)煤/噸降低到70.47標(biāo)煤/噸，噸油成本由246.7元/噸降低到235.9元/噸。

“各基層單位在推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理體系時(shí)，不僅在具體項(xiàng)目的框架設(shè)計(jì)上下了很多功夫，而且在基礎(chǔ)資料和內(nèi)容的準(zhǔn)備上做了大量細(xì)致的工作，確保了我們的體系在執(zhí)行過程中具有很強(qiáng)的操作性和實(shí)用性。”西北油田總會(huì)計(jì)師劉寶增這樣表示。

翻開塔河采油一廠厚厚的《標(biāo)準(zhǔn)成本運(yùn)行管理手冊(cè)》，可以看到標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系運(yùn)行的基本支撐是業(yè)務(wù)量消耗標(biāo)準(zhǔn)庫和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)庫。

據(jù)了解，塔河采油一廠用了10個(gè)月的時(shí)間，經(jīng)歷了收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、統(tǒng)一臺(tái)賬格式和制定標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)階段。全廠制定了1034條標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置58個(gè)影響因素，制定了652條級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋了344個(gè)費(fèi)用要素，形成了最終業(yè)務(wù)量消耗標(biāo)準(zhǔn)庫。

“建業(yè)務(wù)量消耗標(biāo)準(zhǔn)庫的工作量特別大。例如電費(fèi)在采油、注水、照明等情況下的消耗標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算方法是不同的，必須為電費(fèi)在不同的作業(yè)中制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。我們將12萬條各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，分析整理為38個(gè)大類的成本要素，僅作業(yè)過程就設(shè)置了9個(gè)，設(shè)施類型100個(gè)分類，13879條設(shè)施數(shù)據(jù)。” 塔河采油一廠財(cái)務(wù)科科長王雁飛說。

成本目標(biāo)管理體系框架的精細(xì)化設(shè)計(jì)和大量細(xì)致的基礎(chǔ)工作為體系更好地融入生產(chǎn)經(jīng)營之中提供了新的能量。

塔河采油一廠聯(lián)合站集輸系統(tǒng)由于管線老化刺漏搶修頻繁，打管線卡子費(fèi)用較高，聯(lián)合站以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為抓手，完善了打卡子工作程序，建立了工作量和簽證審核標(biāo)準(zhǔn)。如地面管線刺漏打卡子作業(yè) ，工作量標(biāo)準(zhǔn)為卡子1個(gè)，人工3人，車輛0.5臺(tái)班。

“現(xiàn)在地面管線、地下管線、打卡子、加套管，不同項(xiàng)目、不同施工都有明確的工作程序和工作量標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)于工作量審核，我們執(zhí)行崗位人員、班長、現(xiàn)場監(jiān)護(hù)人和站長四級(jí)審核簽證制度。今年1-9月，僅這一項(xiàng)作業(yè)就節(jié)約成本7.65萬元。”聯(lián)合站站長蔡奇峰說。