中糧集團食用油業務競爭戰略

□ 北京 侯軍岐 宋 超

食用植物油是人們生活必需品中非常重要的一個，與人們每天的生活都息息相關。隨著我國市場經濟制度的發展和日益完善，糧油市場的進一步開放，食用油行業的發展呈現出勃勃生機，但是由于市場競爭的加劇和國際化的更加深入，外來資本的強勢進入，國內整個食用油行業同樣是面臨著前所未有的挑戰和威脅。

一、宏觀環境分析

1.政治環境。國家糧食管理局發布的8項新的強制性標準涉及到花生油、菜籽油等。發布了一項新的強制性包裝標準。根據對世貿組織的承諾，自2006年1月起，大豆油、棕櫚油和菜籽油的進口配額被取消，普通關稅稅率被設為9%。

2.經濟環境。中國經濟復蘇步伐放緩，開始步入“疲軟期”。 2011年，全社會消費品零售名義增速較2010年出現回落2.2個百分點，增速僅為17.1%，扣除價格的因素，實際增速與2010年下降4.2個百分點，對GDP增長的貢獻率明顯回落。貿易總額增速將進一步回落，較2010年增長了22.2%。在貨幣政策收緊、價格治理強化、全球大宗商品回調以及翹尾因素等多重因素的作用下，全年物價水平呈現出“不對稱的倒V”型變化。

3.社會文化環境。對于食用油產業來說，社會文化環境中最重要的影響因素是國家或者地區的人口數量及其增長趨勢。近十年來我國處于低生育水平階段，未來人口的增速將越來越低，甚至出現負增長現象。隨著城鎮化水平的提高，城鎮人口對食用植物油的品種、規格需求逐步上升，帶動了各類植物油的發展。居民生活水平和購買能力的提高，加上消費觀念的改變，產品結構的多樣化已成必然發展趨勢，傳統的食用油產品已經無法滿足某些消費客戶群的需求，以營養、保健、美味等新概念的食用油產品需求明顯上升，這給市場帶來了巨大的發展空間。

4.科技環境。我國植物油加工行業技術發展較快，企業越來越注重利用技術提高生產效率，研發新產品。食用植物油市場尤其在低端市場產品同質性較強，一些企業力圖通過研發高端產品獲取差異性市場利潤。國內企業積極推廣將天然抗氧化劑（VE、茶多酚等）添加到油脂中，以及提高油脂穩定性的沖氮保存技術；推廣采用酶法脂交換技術生產功能性油脂；進一步重視非傳統類型的食用油品種，如茶籽油、杏仁油、南瓜籽油、橄欖油、葡萄籽油等特種植物油的開發利用。

二、 行業環境分析

1.行業內現有競爭者。國外大型食用油業務企業進入中國，搶占國內市場，市場競爭激烈。從第十個五年計劃開始，隨著國家一系列宏觀調控政策的相繼出臺，大量的外資以及國際食用油巨頭企業逐步進入我國的食用油工業，加快了擴張的步伐，以收購、參股的方式在沿海地區和一部分內陸地區搶占國內食用油市場。在國內食用油市場上，以“金龍魚”為代表的豐益嘉里系產品的市場份額高達50%左右，居于首位，福臨門、魯花緊隨其后，后兩者的市場份額達到20%左右。

2.潛在進入者。2004年，隨著新的食用植物油標準的實施，市場準入制度形成，許多低技術水平的食用油加工企業被淘汰。而規章管制程度的上升，企業進入這個行業的難度將越來越高。該行業內產品差異小，同質化強，市場競爭激烈。市場中有一些具有強大競爭能力和國內知名品牌的大企業，同時在許多特殊地區，也存在一些區域性的大企業與知名品牌。新企業的加入必須要與這些全國性或區域性的企業競爭。

3.替代品的威脅。食用油是百姓生活的必需品，并且上游產品——油料具有不可替代性，人工合成制品等替代品在短期內無法對食用油行業帶來威脅。同時，國內百姓的飲食習慣對食用油的依賴性和人體本身對油脂的需求是無法改變的。因此，替代產品的影響較小。

4.供方。我國2011年的食用植物油年消費量達2765萬噸，人均20.5公斤，超過世界的人均20公斤的水平，大豆油、花生油等食用油供需水平基本處于平衡狀態，市場的飽和態勢已愈加明顯，食用油加工企業和銷售收入和利潤均下滑。

外資對于植物油原料的控制日益增強，這主要表現在：2010/11年度中國進口大豆5230萬噸，國內2011/12 年度大豆產量由上年度的1508萬噸降至1360萬噸，國內的大豆供給主要來自于進口，依賴性逐年加強。以中糧集團為首的多數中國壓榨企業，食用油壓榨的原料基本上都是以進口大豆為住，而四大跨國糧商“ABCD”壟斷了中國80%的進口大豆資源。

5.買方。餐飲業和食品工業為擴大利潤而尋求價格更低的食用油；城鎮低收入居民以及農村居民對價格也十分敏感。植物油加工企業若要在價格上更有競爭力，則應該首先獲得穩定的、低價的原材料供給，加工成本和企業規模同樣也是企業獲得價格優勢的重要決定因素。

三、內部環境分析

1.客戶評價。通過對食用油企業的調研和研究，以及對企業在增進與下游客戶協作過程中各系統所需的近百項因素進行了系統分析，最終發現有21項因素與增進客戶協作相關性極強，被稱為“關鍵因素”。將這21項關鍵因素稱為分指標，并按管理功能這些分指標進行分類，歸納為6個部分，稱為主指標，分別是經銷回報、管理團隊、保障支持、營銷管理、產品力和一線銷售管理，這樣就形成了6個主指標和21個分指標的指標體系。圍繞對這21個關鍵因素進行數據調研和交叉分析，通過客戶發現集團內部所存在的問題與劣勢。

2.調研結果。通過向中糧集團的分銷商、終端店發放問卷，逆向檢核了中糧集團內部運營能力。

關鍵因素指標的分值從-5到5，分別表示問卷被調查者對中糧集團的滿意程度，其中0分以下代表滿意度差、0-1代表滿意度較差、1-2代表滿意度一般、2-3代表滿意度較好、3-5代表滿意度好。（表1為調研結果）

表1 調查問卷結果分值

3.SWOT分析及QSPM評價。根據前面對企業內外部環境的分析歸納了集團內外部環境的關鍵因素，如表2。

表2 中糧SWOT矩陣

結合QSPM矩陣，對SWOT分析得到的各戰略方案的優劣的排序為：SO戰略方案（6.2）、WO戰略方案（5.6）、ST戰略（4.8）。這表明SO戰略方案具有較大的吸引力，決策者應考慮選擇該戰略。在這里，由于外部因素和內部因素的總權重都為1，所以可以看作是外部因素和內部因素同等重要，這是一種風險中性的反映。決策者可以根據風險偏好，通過調整權重的大小來協調內、外部因素的關系。如果企業集團傾向于進取型，可以將外部因素權重設置得高一些；相反，如果企業內部傾向于穩重性，則可以將內部因素權重設置得高一些。

四、中糧食用油業務競爭戰略實施與保障

1.戰略領導與戰略實施。中糧領導力模型的“人”字形構圖體現了中糧集團“以人為本”的理念。該模型應時而生，來源于集團全產業鏈的戰略要求，根植于集團的核心價值觀，體現了對領導者的高要求和高標準。市場要求經理人洞悉市場，對待問題能系統思考，擁有客戶至上的服務意識，注重價值創造和市場創新。

2.組織結構與戰略實施。為了確保組織結構調整工作的有效開展，在組織結構調整以前，首先需要確定戰略實施的關鍵活動。組織應從錯綜復雜的生產經營各個環節中，辨別出影響戰略實施的關鍵活動。其次需要對戰略實施活動進行必要的分解。再其次需要明確各戰略活動單元的責權，領導者應根據具體情況，進行適當的全力分配，將部分決策下放到戰略活動單元中，保障整個戰略體系的有效運作。最后需要對各戰略活動單元的戰略關系進行協調。

3.企業文化與戰略實施。企業文化需要與時俱進，以市場為導向，隨著市場戰略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優秀的企業文化，保持企業持久的競爭力，引導自身健康可持續發展。企業文化需要與時俱進，以市場為導向，隨著市場戰略的轉型與調整不斷轉換思維模式，塑造優秀的企業文化，保持企業持久的競爭力，引導自身健康可持續發展。

4.績效評估與戰略實施。企業平衡積分卡，是一個把組織戰略目標轉換層一套平衡的、相互關聯的財務與非財務指標相結合的指標體系，以促進組織戰略實現的管理工具。在建立全面完整的戰略執行體系后，通過企業平衡計分卡定期對戰略的執行情況進行評估和分析，可以使得企業的管理決策層及時了解和掌握戰略執行的情況，以及實施過程中出現的問題，然后做出相應的決策，提出下一步行動計劃。